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作者：HCR慧辰资讯
文章已获授权
HCR慧辰资讯独立董事江一，从三重维度和视角解析产业互联网，带您站在高处，眺望下一个BAT的竞争赛道。
江一：拥有15年企业服务领域公司操盘经验，并任慧辰资讯、纷享销客、擎云科技、第一营销等11家公司董事，曾任企业服务领域最大的渠道公司擎云科技CEO，有着创业者、LP、投资人三重经历，主导过多家上市及独角兽级公司融资及战略并购，涉及金额超过10亿美元。
产业互联网至少是个万亿市场，下一个BAT很大概率上就在这个赛道上。
产业互联网的本质是产业数字化，它能决定产业效率、方向、产品研发的迭代以及你对客户需求的响应速度，最大限度重构产品的成本结构，组成产业互联网内涵的三要素为：技术、产业、生态，三者又通过数字化而融合。
产业互联网不是某项单一的技术，而是以数据作为基础资料，综合运用互联网、移动互联网、物联网、大数据、云计算、人工智能等下一代信息技术，来促进传统产业转型升级，同时带动新兴产业发展。
产业互联网不是某项单一的技术，而是以数据作为基础资料，综合运用互联网、移动互联网、物联网、大数据、云计算、人工智能等下一代信息技术，来促进传统产业转型升级，同时带动新兴产业发展。
具体解释下第一张图：
市场方面：特点，融合，供应与需求精准匹配、产业与产业跨界协同。
产品方面：特点，数字，物理产品嵌套数字功能，产品SAAS（Software-as-a-Service，软件即服务，提供给客户的服务是运营商运行在云计算基础设施上的应用程序，用户可以在各种设备上通过客户端界面访问，如浏览器）/PAAS（Platform-as-a-Service，平台即服务，提供给消费者的服务是把客户采用提供的开发语言和工具，如Java等）化，服务化。
运营方面：特点，人机，基于数据和算法的大规模自动化运维。
组织方面：特点，弹性，边界模糊，网络化，扁平化，自适应。
系统方面：特点，互联，基础设施共享，综合技术运用，开放协同。
一、2019年：产业互联网元年
很多人认为经济的本质是逐利，其实这只是表象，经济的本质实际上是创造价值、服务人群。
经济一词来自于“经世济民”，经世是指创造价值，济民则是指造福人群。
经济学是研究人类经济活动的演进规律，即价值转化实现的规律，中间变量的不确定性和不可重复性源于它的经济主体——人本身。
其实经济学的本质就是人本身，而互联网最大的红利来自于人口红利。
2018年，一方面国内人口增长进一步放缓，新生儿数大概率会迎来本世纪以来的最低点；另一方面，互联网网民已达8亿以上，在目标人群中的渗透率也逐步见顶，两者此消彼长，人口红利基本消耗殆尽。
产业互联网全景图：
互联网的特征是以用户体量为核心的“大”，即用户量和GMV；而产业互联网的特征是以产业链厚度为核心的“深”，即利润率和产业价值。
全价值链的效果量化提升是重要手段。
以新零售为例，HCR慧辰咨询的新零售业务在近一年增长迅猛。客户需求驱动的产品模型，如下图。
在互联网和移动互联网时代，讲究的是抢增量、抢用户、抢时间；存量时代，讲究的则是价值创造。
红利的殆尽，会让越来越多的公司及行业回归价值创造。因此，贯穿是产业互联网的肇事。
轻模式日渐式微，重模式将厚积薄发，消费互联网挑战日增。
需要纵深贯穿来谋发展。本质是全链条提升产业效率，打穿产业链条基于产业视角做重做深：产品-研发-设计-营销-品牌-渠道。
案例：“贯穿产业链”，价值链全埋点。
价值创造是企业存在的意义，潮水退去裸泳的一个都跑不了，除了二级市场，也是资源整合收敛、去产能去糟粕的过程。
争夺用户总有见顶之时，红利殆尽，如何挖掘产业价值、提升产业效率，将是未来要直面的第一要务。
几个关键的时间节点，所有的变革，都是应需而变的，从营销变革、交易变革到产业链变革。
对于国内企业而言，产业互联网一词是近几年才兴起的。但实际上，产业互联网在海外许多国家早已有了相当规模的发展。
2014年3月，AT&T、Cisco、GE、IBM和Intel宣布成立产业互联网联盟（IIC），旨在改进物理与数字世界的融合，更好地接入大数据，并且在国际著名独角兽公司行列中，涌现了WeWork、Palantir、Saleforce等产业互联网领域的明星公司。
发达国家如此重视产业互联网，其根本原因在于成本降低和效率提升，其对于经济的影响可能比消费互联网更为巨大深远。
以飞机、电力、石油、铁路和医疗五大领域为例：如果产业互联网能提高能效和资产效率及运营效率1%的话，那2011-2025年就能节约2700亿美元。
如果产业互联网能使美国生产率提高1%-1.5%，那么，未来20年美国人的平均收入将比当前提高25%-40%。
中国经济正处于升级换挡的关键时期，从资源密集型向技术密集型升级。
在产能过剩的经济大背景下，如何降低生产经营成本，提升生产经营效率，向价值创造靠拢，是每个企业在范式转换时必须思考的命题。
而产业互联网的使命就是以互联网为基础的新技术来解决这一问题。最重要的是寻找方向，抓重点。
美国产业互联网明星公司的成长经历和成功关键也许可以提供不少借鉴。
案例：WeWork
1.技术领先
WeWork十分擅长利用其数据和技术优势，通过优化办公室设计来提高企业客户员工的工作效率，这是其他房地产公司难以做到的。
例如，WeWork利用建筑信息建模（IBM）——对建筑物扫描并以3D形式显示，以便更好地了解项目所需的时间和成本。
同时，通过机器学习的方法来让效率最大化。
WeWork的研究人员创建了一个神经网络，来对未来会议室的使用情况进行预测。
在对神经网络系统的测试中，程序要比WeWork的人类设计师准确度提高40%。
2.多元化的客户
WeWork起初吸引的大多是初创科技公司，但现在WeWork的客户群体日益多样化。
资料显示，截止2019年3月1日，WeWork在二十二个国家有234个办公空间，共计25.1万个工位，为22万会员提供服务。
来自广告与公关、艺术与媒体以及科技服务行业的客户分别占据了10%左右。这几个行业的公司占到了客户群体的59%。
3. 创造愿意付费的价值
由于房地产价格居高不下，给各国企业都造成了巨大的成本压力，全球各地的公司正在寻找方法来降低其办公面积以削减成本，可以说，帮助企业客户降低办公成本是刚需。
尤其是在美国，由财务会计准则委员会授权的一项规定将于2019年生效。
这项规定要求，上市公司要把房地产租赁责任作为其账目负债。
这很可能会使那些拥有大量租赁办公空间的公司的杠杆率比现在高出很多，从而更加会促使企业想办法削减其办公面积。
从节约成本的角度看，WeWork估计可以为客户节省25%至50%的相关运营费用。
正是因为精准地强先瞄准了市场痛点，WeWork的收入在过去一年里增长超过100%。
且在2018年11月，又获增资30亿美元，成为了名副其实的全球“独角兽”企业。
产业互联网最重要的核心价值是在为企业管理赋能。
企业服务传统的“七朵云”：市场云、销售云、沟通云、财务云、采购云、客服云、HR云。
在TO B领域，当你的脑子里有产品时，就永远设计不出好的商业。因为核心是“应需而变和价值创造”。
因为美国比较开放，所以他们把产业协同做到了极致，N多种应用的价值点供客户自选、自组，形成应用投射到自己的终端上，所以我觉得当下形式不重要，如何创造价值，不注重形式，才能够更快更有效的切入核心。
创造了客户愿意付费的可量化的稀缺价值，然后反稀缺化，形成固化灵活部署的解决方案。
案例：Salesforce.com
我们来看看SalesForce.com的解决方案：
以SALESFORCE的演进来看回溯产业。我们来看看SALEFORCE是如何做的，从三个维度分析，中美环境差异，产品演进，并购方向，说简单点就是历史怎么样，怎么花时间，怎么花钱。
现在：Trefis 预测，salesforce. com 将继续保持强劲增长, 正如其在第三季度业绩中宣布的那样。
预计到2019财政年度，2020年1月, 该公司将成为历史上收入增长最快的企业软件公司, 该公司的crm 部门对收入增长的贡献最大, 610亿, 约占公司预期总收入的73%。
公共云软件和服务部门虽然预计将以35%左右的收入强劲增长, 收入约为26亿美元, 但对公司总收入的贡献约为20%, 而咨询服务将贡献约30%收入为102亿元。
近期, crm 板块预计将继续将 salesforce. com 提升到新的高度, 而后两个部门则继续以良好的速度增长。
产品演进：Sales Cloud、ServcieCloud、Data Cloud 、Collaboartion cloud(含Chatter)Cuntom Cloud
平台：Salesforce.com 、Force.com、Heroku、ExactTarget、Work.com、DATA.com，
SFA-协同-销售-PAAS-服务-商务
战略及并购方向：大数据商业应用、数字化营销、社会化协作
细分为：
Sales Tech（销售技术）：CRM
Retail Tech（零售技术）：电子商务，有赞、微盟
Ad Tech（广告技术）：信息流，头条、百度
Mar Tech（营销技术）：消费者全维数据，Consulting
我觉得，不重于形式，核心是“应需而变”。
我曾经跟我的portfolio讲过，在TO B领域，当你脑子里有产品的时候，就永远设计不出好的商业。核心是应需而变，和价值创造。
我们还是来举例Salesforce举例，他是怎么解决的？
Lightning Platform：是Salesforce的开发者平台，提供拖拽、模块化、low-code的App开发模式，集成了Salesforce的底层技术功能如Einstein，最大化提升开发的敏捷度。
Heroku和Force.com是最底层的开发平台，前者适用几乎所有的开发语言，后者只能适Visualforce；Lightning是中间的操作层，通过底代码、拖拽等方式降低应用开发的难度；AppExchange是上层的应用商店，第三方应用可以在此分发给客户。
传统的IT架构中要在Infrastructure上进行巨大投入，导致前端业务场景App的投入不多。
Salesforce提供更为强大、可复用的Infrastructure，让客户集中精力在前端业务上，借助Lightning显著提升客户生产效率、开发敏捷度。
Pre-Built模块化的功能如AI、Mobile、Collaboration来提升应用开发速度AppExchange有4000应用，500万安装量，平台应用包括Docusign、Veeva、FinancialForce等。App Exchange为客户提供了丰富的第三方应用。
Lightning的功能模块，帮企业内部几乎所有部门提升应用开发敏捷性。
打通企业传统的数据仓库，将Salesfroce原有的能力（Engagement）和AI能力开放给Lightning Platform，相当于Salesforce内部功能模块化、服务化了。
对接底层的数据库、Heroku开发平台和IoT终端。
因为美国比较开放，所以他们把产业协同做到了极致，N多种应用的价值点供客户自选，自组，形成应用投射到自己的终端上，所以我觉得当下形式不重要，如何创造价值，不CARE形式才能够更快更有效的切入核心。
举例：HCR慧辰资讯在上个月月底，发布了3条PAAS业务线，全部是基于客户的场景，多样化的解决方案，不流于形式，我们发布的那一天，所有新品全部盈利，基于场景，且可延展，价值稀缺，多的能有千万级的净利。
创造了客户愿意付费的可量化的稀缺价值，然后反稀缺化，形成固化灵活部署的解决方案。总结如下：我们的产品SPEED模型。
基于商业的逻辑观和产品观的解析。
二、产业互联网下的机遇与挑战
不管你是SAAS也好，PAAS也好，IAAS（Infrastructure-as-a-Service，基础设施即服务，提供给消费者的服务是对所有计算基础设施的利用，包括处理CPU、内存、存储、网络和其它基本的计算资源）也罢，最终都需要回到价值，SAAV才是可持续的，何解？Software-as-a-value。
我觉得有三个主要矛盾：
1.企业服务的价值与人力成本环境的不匹配，本质是创造的价值不足以替代低人力成本的解决方案。
2.国内企业的管理成熟度严重不足，本质上导致了支撑系统发挥效能的人力成本提升。
比如CSM在SAAS公司的投入就很大，国外已经实现了大规模自动化运营。
3.产品的成本结构和市场价值的矛盾：本质上是国内的各种厂商不够开放和共享。
当下产业互联网的切入，我认为有两个优先标准：
1.重度垂直的价值场景＞先进技术。
商业应用技术服务商——能够综合运用云服务、大数据、AI、5G、智能硬件等技术，提供基于场景的价值链全埋点或者部分的效果量化综合技术解决方案的企业；
2.优化效率的产业协同＞单点的舍九取一。
整合型平台方能从线上线下同步强化产业集中程度，提升产业链整体效率，通过客户共享、技术共享、渠道共享、竞争者共享，从而改变产品或服务的成本结构，形成资本、人力、品牌、客户、技术、产品、供应商名单等多维度的产业赋能或协同。
产业互联网的重点是数据挖掘和应用，因而信息技术作为底层设施必不可少，需要强调的是，应用型技术服务商将更容易被产业企业买单。
在考虑成本结构的情况下，实现效果和产品的动态平衡。
时势造英雄，时是排在势前面的，主要靠INSIGHT DRIVEN；单纯的好产品是很脆弱的竞争优势，舍九取一的适用范围很窄。
讲“舍九取一”的人整天都在思考，以至于没有时间思考为什么做这样的思考。
前面已经提到了“当你脑子里有产品时，就永远设计不出好的商业。”
需要考虑的是如何应需而变、价值创造。产品成本结构不重构，效率不提高，是没有资格把产业再做一遍的。
三、转变思维方式
转变思维方式，才能应对数字化带来的冲击。
固有的思维方式是以成功为假设前提，分析、判断、决策都围绕如何成功来进行。
思维方式是以失败为假设前提思考，我们的判断和决策的顺序是：考虑风险——考虑代价——利益——持续变量越来越多。
但我们能控制的事情是很少的，能控制自己的人也是很少的。
所以，不要以失败为目标，做一个等得起的人，秉承企业服务的长期主义。从来都不退步，一直往前，积小胜，等势来。
1.转型的核心重点是什么？
产业互联网不是某项单一的技术，而是以数据作为基础资料，综合运用互联网、移动互联网、物联网、大数据、云计算、人工智能等下一代信息技术，来促进传统产业转型升级，同时，带动新兴产业发展。
2.如何建立自己的壁垒？
反观人类史，我们都是在泡沫的生长和破裂中前行，只要碎过的沫比原来的大就行了。
《Economic Moats》是Warren·E·Buffett先生提出来的，《Economic Moats》的护城河理论包括四个维度，分别是：无形资产、网络效应、用户转化成本、产品提供成本。
判断标准如图：
3.思考问题的决策系统
上帝不会安排每个人的命运，只是设计了算法。
算法是什么？算法＝概率分层+精益认知。
怎么理解？简单概括即：决策能力+实现能力，精益认知就是不断的自我成长，直至找到可复制的内核，建立自我确定性，不断的缓坡复利的过程。
概率分层即量化战略，分为三个阶段：
① 信息层：外部信息及资源的获取，确保有不断的信息“小趋势”可以让你去决策。
② 决策层：评估、决定、持续调整。
③ 执行层：一旦做出决策就忘掉概率，确保执行的结果最好。
在这里篇幅有限就不展开了。
产业互联网的建设路径：
1.推动新技术在企业的普及和应用（定点赋能）
2.在新技术运用基础下，打通企业内和企业间协同协作（线面协同）
3.企业全面在线后，融入产业生态圈，自主进行商业形态演进。（整体演进）
商业化的评估模型：我们从商业视角评判公司，最终目标都有三层：1.赚钱；2.持续地赚钱；3.选择赚持续的钱。
好的商业模式应该是简单的重复消费的，可多角度挖掘客户价值的。
很多人觉得，能够为用户提供需要的东西就能赚钱，No，事实上，掌握稀缺资源才能赚钱，那赚钱和持续赚钱的区别是什么呢？
持续掌握稀缺资源，持续构筑有效壁垒，攻有资源，守有壁垒的前提下，再从两点突围，1.可延展，边际效应。2.可垄断，溢价。
所以，需要从宏观判断，新的供求关系和稀缺资源是什么，这就是我们的战略前瞻性。
赚持续的钱，而不是持续地赚钱。在持续的钱中选择那些效用最低的钱，解决了就可以帮助企业形成隐形壁垒，而隐形壁垒与收入/利润的加速度有关。
所以科技的反稀缺性是从稀缺开始的，任何不基于稀缺的科技延展，都是资源的极大浪费，是提高效率与降低成本的双输局。
比如，国内的企业服务行业，未来最大的变革，通用趋势是从提供工具转变为直面效果，评价指标转向规模收入与经营效率。价值创造是稀缺的。
掌握商业的本质，80%的时间要思考过去，剩下的20%的时间才能思考的透未来，但大多创业公司本末倒置了。
想要创造性地在国内创办一个如Salesforce ，SAP，wework般成功的企业服务企业，最终还是要落到以下四点上：（战略前瞻性的可复用原则）
1.明白行业之前的商业体系建立在什么稀缺资源上，
2.明白怎样的科技变化让原本稀缺的事物不再稀缺，从而诞生了一段时间的窗口机遇。
3.基于宏观周期，找到新机遇下最新产生的稀缺事物并努力掌握在手中，形成壁垒，从而把一段时间的窗口机遇转变为持续的发展机会，并演化出可行的商业模式。
4.规模化延展，最终成为行业内的垄断者。
而大多数的创业公司，连第一点都没做到，就开始规模化延展了，其实在这里，大家发现，高手的逻辑都是极简的，并一直在复用，形成原则。
但真理和本质通常都不像个好理由，难以接受。
不管是产品孵化或并购，我们要专注于自己看好的未来行业，对风口进行克制，选择赚可持续的钱。
同时，我们要对行业作深入积累、对宏观趋势和产业趋势进行深刻洞察，在大数据、数据智能领域顺势而为，不断积累竞争优势，而这个战略稳定性离不开对价值创造长期主义的信仰和坚守。
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