唯品会的“纵向边界”

文|吴俊宇

日本作家三浦展在《第四消费时代》中提到了2000年后日本社会的整体消费氛围：

新一代日本年轻人开始反思父辈那种挥霍无度的消费习惯。优衣库、无印良品这些“性冷淡”的品牌也因此崛起。

是的，第四消费时代的主旨是回归消费的本源，崇尚理智消费。

今天的中国零售业也在迈向“第四消费时代”。零售业在这种相对“冷感”的消费环境下正在逐渐承压。如果我们去看几家主要零售企业的财报就会发现，其中增速持续放缓已经是不争的事实。

然而唯品会2019年一季度亮眼财报显示，这家公司牢牢把握住了“第四消费时代”的脉搏，在当下没那么理想的经济周期中反而充满了活力。

我想，美国经济学家刘易斯·卡布罗所说的“纵向边界”来解释唯品会“穿越周期”的现象可能比较合适。

那些在“纵向边界”一路深挖的企业，虽然规模不大，却总能活得不错，经久不衰。

一

消费承压

今天中国零售业正在踩着20年前日本的零售业鼓点前行，驶向第四消费时代。

当年带日本迈入“第四消费时代”的主力消费人群是“平成最后的夏天”—— （1989-1992年出生的人群）。

他们被称作是“这辈子看电视新闻都没有看过好消息的”的一代。

“平成最后的夏天”幼年时期眼睁睁看着父母的股票崩盘，高价接盘房价房产却不断贬值，父母只能卖掉当年大手大脚买下的奢侈品去还房贷，家庭生活质量直线下降。

这代人长大之后，被上一代开创日本经济腾飞的老人评价为：

不去国外玩，也不开车，不滑雪，也不玩滑雪板，不喝酒，也不做爱，穿优衣库的衣服，在大学中应该也会乖乖上课吧！一点雄心壮志都没有！

今天中国的经济环境和“平成最后的夏天”有些类似。

我们可以看一组数据。

国泰君安在2018年12月发布的《商贸零售行业2019年度策略》中就提到，2018年国内社会零售整体中枢持续下移，高端消费承压。

社会零售消费品零售总额从2018年2月开始逐渐跌破10%，甚至在2018年年末有跌回7%的趋势。

2018年9月之后，全国百家大型零售企业的销售额大跌近5%。

我们从这两个数据之中可以得出一个结论：消费者对花钱这件事越来越谨慎了。

前几年工作三五年就可以在职场薪水翻两三番、对自己未来充满期待的年轻人开始进入薪水“滞胀”时期。繁重的房贷压力更是让很多人不得不重新思考自己的财务支出。

消费者在这种大环境下渐趋理智，对大牌、牌面的要求没那么高，更注重产品使用价值本身。

过去盲目追求名牌、奢侈的情况变得越来越少见，消费者不会过多追逐品牌价值，但对品质要求实际上有增无减。

与第四消费时代截然相反的现象是，唯品会2019年一季度财报亮眼。以下是财报中截取的信息。

我再提炼几个核心信息点。

净营收213亿元人民币（约合32亿美元），同比增长7.3%；毛利润44亿元人民币（约合6.491亿美元），同比增长8.7%；唯品会总活跃用户数为2970万人，同比增长14%；服饰穿戴作为核心品类在GMV中占比持续提升，占比超50%，同比增长16%；

这份财报结论非常清晰。

1、在消费整体乏力的情况下，反而逆势上扬；

2、流量精细化挖掘能力强，高留存、高复购、高转化、高产出；

3、服饰穿戴核心品类作为主业选对了路；

某种意义上说，唯品会今天的内在逻辑很像20年前日本的优衣库、今天美国市场的TJ Maxx。

二

一条主轴

唯品会的商业逻辑究竟是怎样的？我们可以用这份表格先简单梳理。

对唯品会来说，它有一条业务主轴，也就是服饰穿戴品类。

为了服务这个商业主轴，唯品会采用的两个手段。

1、买手制好货、强大的控货能力；

2、以特卖为中心的运营，构建多层次的货品消化渠道。

2018年四季度以来，唯品会就在主动降低标品业务占比，聚焦在高毛利率的服饰穿戴品类。原因在于，零售标品业务往往是不怎么赚钱的，其中的利润空间太小。

服饰穿戴品类情况不同，这是个在成本和效率层面上都需要有个平台来进行优化的业务。不管是服饰穿戴品类厂商还是消费者，都需要唯品会的存在。

原因很简单，服饰穿戴企业库存一直是引而不发的问题。

以海澜之家2018年年报为例，其中一个有个非常突出的点在于库存量增加过多，其中T恤衫、羽绒服、夹克衫这几项都有着较大幅度的增长。

这些库存是怎么处理的呢？一般服饰企业对供应商的采购合作模式包括不可退货模式和可退货模式。

可退货模式下，没卖掉的库存会剪标按照原价退回供应商，让供应商自己去处理。对供应商来说，其中存在一定的风险——如果这货没处理掉，那么就砸手上了。

不可退货模式下，卖不掉的库存只能自己处理，如果这货自己没处理掉，那么就砸手上了。

服饰企业们去库存的问题给了唯品会压缩成本的机会。

唯品会这样的平台可以通过买手制取得强大的控货能力，以相对较低的成本拿到好货，再通过特卖的方式在平台上销售。

这种做法一方面可以给普通消费者带来实惠，另一方面也可以给服饰企业消除库存压力。

这个逻辑和美国当下最热门的零售企业TJ Maxx几乎是一致的——这家企业专门卖折扣货、过季商品，往往在美国消费者最没钱的时候公司表现反而最好。

这半年是美国消费者的低迷期。美国商务部在今年4月就曾公布数据显示：美国4月零售销售环比-0.2%。彭博社认为，二季度美国消费者支出将保持低迷。

但是如果你去看TJ Maxx母公司TJX最新发布的2019年一季度财报就会发现，这家公司净销售额同比增长了7%，达到93亿美元。

TJX这半年来的股价在美股跌跌不休的时候反而悄然上涨。

如果你再去拿唯品会这半年来的股价曲线去对比TJX的曲线，会发现两家公司竟然如此相似——都是一路看红。

是的，同样的逻辑放诸四海皆准。

在经济下行期聚焦好货特卖，通过好货战略建立护城河优势，并借力去库存周期中低廉的货源成本和供应链货源优势，真正做到好货不贵，这是一条非常扎实的路径。

它虽然看起来不那么性感，却符合常识，也尊重规律，是一条稳健的路径。

当然，TJ Maxx和唯品会还是有很多区别。两者的线上线下策略差异太大。

和TJ Maxx作为线下门店专门找市中心开店不一样的是，唯品会作为线上零售平台，它的流量经营策略更具中国特色。

1、和微信、京东合作，对用户流量精细运营，重构人货场

利用与腾讯、京东的战略合作重构人、货、场的关系。在微信社交圈层内构建多层次的货品消化渠道，在用户层面强化了“以货找人”的能力，可以以相对较低的成本获得更高的流量。

2、建设会员零售体系，用会员制度粘合用户、提高留存

和亚马逊、Costco的会员制逻辑几乎一致，唯品会的会员制度存在意义同样在于极大降低售价、提升由货到人的效率。会员制度也可以更精细化做好服务。

这种流量经营策略服务于服饰穿戴这个商业主轴，可以在最大程度上降低流量成本，提升服务体验。

三

纵向边界

2002年，美国经济学家刘易斯·卡布罗在《产业组织导论》中曾以“横向边界”和“纵向边界”这样的理论去划定企业的商业边界。

刘易斯·卡布罗所说的横向边界指的是企业生产产品和提供服务的数量和与种类，纵向边界则是企业内部包括的价值链环节和管理层级的数量。

很多零售企业不够专注自身领域，喜欢四面出击，盲目扩大“横向边界”，如果纵线边界太浅，必然会导致企业基本盘不够稳定。

零售业多年来巨头横行，但唯品会始终能在巨头之间长袖善舞，核心原因就在于唯品会对于自身的“横向边界”有着清晰认知。

零售业的本质是成本、效率、体验的统一。唯品会在服饰穿戴的“纵向边界”围绕着成本、效率、体验以及外部流量不断极致深挖。

买手制好货，强大控货能力控制了成本；

特卖为核，构建多层次货品消化渠道提高了效率；

零售会员体系提升了服务体验；

京东+微信的渠道组合则是带来了更广泛的流量；

这种清晰的自我认知，也造就了唯品会多年来身处四战之地，却经久不衰的行业地位。

法国哲学家罗兰·巴特在《流行体系——符号学与服饰符码》中曾如此批判法国当时流行服饰消费的非理智现象：

精于计算的工业社会必须孕育出不懂计算的消费者……流行时装和所有的流行事物一样，靠的就是这两种意识的落差，互为陌路。为了钝化购买者的计算意识，必须给事物罩上一层面纱——意象的、理性的、意义的面纱，创造出一种虚像，使之成为消费意象。

但在中国日益迈向第四消费时代的日子里，唯品会这种策略反而打破了罗兰·巴特所说的这种现象，让“精打细算”回潮。

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