马云都爱吃的盒马要进化了：业态参差多元，全球基地直采

文／陈纪英

三岁的盒马正在上演变奏曲——在开设了150家门店之后，其战略重点从规模增速，转移到精细经营、精进内功上。

顶着新零售标杆光环的盒马，在看得见的前台，是耳目一新的产品和体验，以及高速的扩张速度。但盒马成为盒马的关键，恰恰要归功于水面下的功夫。

要远航新零售蓝海，不在浅滩狼狈搁浅，进入深水区，是唯一的选择。

盒马三年进化

今年，是新零售战略面世第四年，也是盒马成立第三年。

年初的亚布力企业家论坛上，盒马CEO侯毅重新定了调子，中国市场全域消费升级，但消费能力高低不齐，消费习惯参差交错，“一套武功打天下”不奏效了，精细化经营将是盒马今年的重点。

精细化经营体现在哪些方面？

在前端，当然是业态的多元化。

今年3月份的一次演讲中，侯毅反思了去年盒马一个门店拷贝全国的做法，表示要因地制宜，探索多种业态。

相比于1.0版的盒马，既有上行的盒马云超，还有还有针对下沉市场的盒小马等等，专注卖菜的盒马菜市场，以及盒马小站等子品牌，基于不同场景、不同用户特点，因地制宜，匹配多元业态，成了盒马精细化经营最显性的特点。

业态多元化只是冰山一角，在水面之下，万千沟壑，则是盒马供应链能力的提升。

高大上的盒马，早就走进“田间地头”，拿下了500家农产品基地。盒马平台三分之一的生鲜商品实现了基地直采，品类覆盖果蔬、肉禽蛋、海鲜水产等优势品类。

在传统商超，卖什么是源于品牌商做什么供什么——整个选品基本上由供应商主导。盒马则希望以需求为原点，用买手制实现全球精选货品，持续提供生鲜直采比例。

5月20日，盒马宣布要在全球范围内拓展更多的优质农产品基地。

对于用户来说，盒马的选品应其需求而生。基地直采模式，品质更有保证，可以实现保鲜速达，通过压缩中间环节，得以让利终端。

对于平台来说，商品力一直是零售行业最大的竞争力，直采可以构建独特的商品体系，绕过同质化竞争的泥潭。

对于农产品基地来说，平台直采，可以助其摆脱优胜劣汰的柠檬效应，走出“有品类、无品牌”、恶性价格战的泥潭。

上海浦东区的8424西瓜就是典型案例，这个西瓜广受本地人喜爱。但一到上市季，满大街西瓜都顶着8424的名头。

市民难辨真假，农户苦不堪言。后来，拥有官方二维码身份证的正宗南汇8424西瓜，在盒马线上线下一抢而空，销售量占了浦东区一半以上。西瓜合作社眼看着供不应求，一下子扩大了三千亩种植面积。

除了国内，盒马的供应链体系早就走出了国门，全球采购已成盒马的基础竞争力，波士顿的活龙虾、阿拉斯加的帝王蟹、挪威的三文鱼等海鲜曾引得马云食欲大开。

选产地、定标准、造品牌、养爆款，渠道商第一次成为了供应链的主导者——先是优选基地和产品，进而在盒马引爆，然后推动上游结构化升级。

三年时间，不长不短，但足够对一个全新的商业模式，进行初步复盘了。

盒马三年，所谓的门店快速扩张、坪效猛翻数倍、用户体验惊艳等等，不过是善因而果，其源头既隐藏于线下——覆盖全球的供应链能力，也隐藏于线上——大数据AI之手，可以让盒马精准把握消费需求，提前洞察消费趋势。

进入深水区

何勇在《钟鼓楼》里吐槽，“是谁出的题那么难？到处都是正确答案”。

新零售的方程式也很难解，是因为永远没有十全十美的标准答案。

新零售的先行者们以身试水，当然难免湿身呛水。

昨天，在腾讯全球数字生态大会上，步步高董事长王填说了一段掏心窝子的话，“我们黑暗的隧道里已经走了一年多，尽管还没有出来，但总算看到隧道口的那一点亮光了”。

这段比喻，可谓是新零售的写照——这场探索前无先例。必须不断试错，对于全新业态的“四不像”盒马，尤其如此。

最近，盒马宣布其位于苏州的一家门店将在5月底关门。

新零售标杆竟然关店？一时间风声鹤唳，对新零售前景表示担忧的论调陆续出现——作为探索新零售的领航者，盒马已经成为新零售的风向标，所以一有风吹草动，分分钟上头条，自然也不免过度化的解读和误读。

但其实，当关店带来的舆论压力甚嚣尘上，盒马却在水下使劲，提高壁垒，把新零售带入深水区。

最近一段，整个新零售行业，最火的是卖菜业务——就跟前两年，行业集体学习、跟风盒马一样，如今的大小互联网公司们，开始集体卖菜了。

王填见到马化腾时，甚至也和其探讨，要不要在微信九宫格里上线互联网买菜板块。

卖菜当然是个好生意，一日三餐，极为高频，具有流量入口的价值。但我想说的是，光卖菜远远不够，某种程度上，卖水果、卖海鲜，之于卖菜，是一场自上而下的降维打击——这种判断，其实还是基于供应链的复杂度。

热闹的风口，不一定是真正的好风口——目前互联网卖菜，竞争手段还是靠粗放的价格战。

价格战是必须的，但仅有价格战也是不够的。因为，烧钱本质上比的不是能力，而是胆量——但只有胆量，没能力，就是匹夫之勇。

价格战也许可以在短期内通过烧钱拉用户、换增长，但长期来看，如果缺乏成熟的供应链体系，模式难以持久。

价格战拉来的用户没有忠诚度，货比三家，别家便宜立刻掉头。为了教育用户，0元起送，免费配送也成为了标配，甚至一根葱、一瓶酱油，也能送货上门。

但无论是C端的用户补贴，还是持续的配送补贴，所需资金不菲，卖菜的补贴，必须通过其他品类来弥补亏空——水果、海鲜等高客单价品类成为必备品类。

在整个生鲜品类里，高频的低价蔬菜引流，高客单价的海鲜水果等贡献营收和毛利，两者缺一不可。

但蔬菜和水果海鲜的供应链体系迥异，蔬菜通常本地或者就近采购，比如山东寿光是北京的菜篮子，而上海市民的蔬菜供应则高度依赖于崇明郊区农业，所以，卖菜，只要搞定本地化供应链，就可以开张了。

但水果、海鲜等等，则是全国、全球采购。中国已经成为中国进口食品第一大国。智利2018年向中国出口了价值11亿美元的车厘子；泰国60%的榴莲出口到中国；牛油果的进口量，7年间从2吨增加到3万多吨，等等。

能不能把专业买手撒出去，买到全球精选、高性价比的水果和海鲜，是生鲜电商做大做强的基本功。全球采购对供应链的要求很高，区域小玩家很难搭建全国、全球化供应链，也无法基于规模化采购成本降低，所以区域短板，必然也是品类和供应链链短板。

从这个维度来看，所谓的卖菜风口，依然也没有脱离供应链能力带来的“商品力”建设。

换句话说，有了后台的基本功，在前台就如同行云流水一般，可以随心所欲，千变万化，以无形胜有形。新零售未来的业态会不会继续变化？必然还会继续，在新零售的蓝海里，没有绝对的最优项，只有不断随着消费大潮快速进化的优选项。新零售的探索有没有终点？必然没有，需求在变迁，供给侧的改革就不能按下停止键。

别看新零售的风口似乎不时更换，但流水的风口，进化的零售，新零售没有标准答案，而不断试错、修正、升级是唯一的单选项。

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