得前置仓者得天下？每日优鲜的“终局”与生意经

每日优鲜能看到且讲出来，说明赛道上的其他选手也必然不敢忽略前置仓在竞争中的重要性。看来，今后围绕前置仓布局，一场更激烈的大战已势不可免。

得前置仓者得天下？

随着国民消费升级，生鲜电商的竞争也日趋激烈，而赛道选手角逐的热点也在逐年转移，从流量争夺、用户争夺到价格战，从冷链建设到产地直采，而到了2019年，焦点又出人意料地转移到“前置仓”上。最近，每日优鲜CFO王珺甚至做出了类似“得前置仓者得天下”的判断。

王珺的判断是这样的：5年后中国生鲜零售市场规模大概会有5万亿元，生鲜在线规模大概1万亿元。而在生鲜线上化领域里，会出现主营业态和补充型业态共存的情况，主营业态可能会吃掉市场份额的绝对大头。前置仓模式将是生鲜线上市场中的主营业态，1万亿体量里面可能会有将近6000亿以上是由前置仓模式创造，因为是这个业态在驱动到家业务。

王珺对这一判断是如此坚信，以至于他将每日优鲜的“终局”与前置仓绑定在一起。

在王珺看来，“每日优鲜是有终局的”。6000亿由前置仓创造的生鲜到家市场份额中，行业第一名将会拿下其中绝大多数的市场份额。而每日优鲜要做的就是这个行业第一名，再用生鲜的高频流量带动日百等品类的销售。

最终，每日优鲜将成为一家发轫于生鲜到家业务的“泛到家”领域电商新巨头，支撑起百亿美元市值。

王珺的逻辑很清晰，他描述了一个类金字塔型的市场结构，每日优鲜不需要占领金字塔的全部，只需在每一层占据主导位置，即能轮番撬动下一层，直到撬动整个金字塔。而被置于金字塔底部基石的那一层，同时也被认为是杠杆最初部分的，就是前置仓，在未来，前置仓将成为驱动生鲜互联网化的主体业态，并将决定每日优鲜的“终局”。

每日优鲜CFO王珺

前置仓属于非常具体的业务领域，作为CFO进行谈论似乎有点过于跨界了。但每日优鲜的王珺不同，他不止是主管公司战略和资本的CFO，为每日优鲜引来了4.5亿美元的上一轮融资，而且还亲上战场，负责公司华东区域业务。是行业内少有的有两套装备、能打两个位置的人。

前置仓驱动每日优鲜居功甚伟

王珺如此重视前置仓并非心血来潮，而是有两方面的重要原因在背后驱动。

一方面是大环境，环顾整个生鲜电商行业，似乎所有玩家都正在前置仓上加大布局。这包括每日优鲜在垂直领域内的友商，也包括阿里、京东这些综合性电商巨头。在2019年，要玩新零售，要玩“到家”，要玩一公里生活圈三公里生活圈，要追求极致用户体验，都离不开对前置仓下重注。

另一方面则是因为，每日优鲜自身与前置仓的缘法。早在四年以前，局势未明前路未清的时候，每日优鲜就已经All in前置仓，几经困阻几经惶惑之后，终于守得云开见月明。到今天，不但决策层想明白了基于前置仓的未来发展路径，每日优鲜在实际运营中也通过前置仓取得了竞争中的优势，当日是赌，今日是赢。

送货中的每日优鲜配送员

不久前，Trustdata发布了一份《2019年Q1中国移动互联网行业发展分析报告》，统计数据显示，每日优鲜以680.8万的MAU居于生鲜电商首位，且相比竞争对手优势明显。而王珺认为，这样的市场成绩背后，每日优鲜在前置仓上的优势居功至伟。

经过四年建设，每日优鲜已经建成了国内生鲜行业最大最密集的前置仓网络，这个网络覆盖全国近20个城市，拥有1500多个前置仓点。其前置仓布局越在核心城市密度越高，比如北京，每日优鲜就拥有近300个前置仓，这个数字在上海是200+。

密集的前置仓网络极大地提高了用户购买生鲜的消费体验，在每日优鲜，其前置仓1小时达妥投率已经超过98%；由于前置仓到家业态已成为数字化、订单密度最高的业态，它对每日优鲜成本结构的完善也起到重要作用。

而结果就是，用户增长的加速和销售业绩的提升。根据TrustData的数据，每日优鲜的用户粘性在2019年Q1同比增长了24%，且以49.2%的份额吸引了生鲜电商市场近一半的新增用户。据王珺透露，在北京，每日优鲜已经连续10个月以上实现经营性现金流为正。并达到了几乎10万元的年坪效，5倍于传统商超。

期待多玩家竞争

既然前置仓在未来如此重要，那大家都大干前置仓会不会使市场竞争变得更简单？比如，线上玩家加大资金投入，线下的传统超市利用既有布局快速杀入......实现截胡！

但故事远没有那么简单，真正的市场厮杀中，所需面对的细节要复杂得多，这导致在现实中的前置仓生鲜到家市场上，并没有太多玩家存活。

比如线下大卖场，在一般看来它具有地利优势，卖场本身就是天然的前置仓，可以用来进行生鲜到家配送。但问题是卖场有一个致命缺陷，它有门店负担，这导致卖场无法形成自己的效率模型。有卖场的地方固然能够实现一小时配送，没有卖场的地方怎么办？如果卖场无法形成自己的配送网络，它也就无法实现供给侧的全国性规模效应，也就无法参与到低毛利竞争中来。

前置仓成为每日优鲜发展中的重中之重。

再比如菜市场。菜市场实际上占据了中国大部分的生鲜销售份额，但它的致命弱点是难以连锁，分布分散，无法形成销售网络，在居民区附近，个体的菜市场可能需要依靠政府补贴才能维持经营，且低客单价较低、定价又偏高，从整体上看不存在竞争力。

真正的竞争应该来自与每日优鲜同赛道的选手。但在王珺看来，即便有竞争对手拿到了融资并且勇于烧钱，也是一件好事。如果一个赛道上，有很多参与者来烧钱养用户，用户最终都会被领先者收割走。

而这个最后的收割者大概率是每日优鲜。因为“每日优鲜已经把经济模型调整好了”，“每日优鲜是有终局的”，也就说每日优鲜已经有了完善的商业模式和远景规划，在这两大前提下，每日优鲜有底气笑到最后，“毕竟整个行业蓬勃发展，驱动用户往线上走，到家买菜这件事变得更高渗透率了，这是好事。”

每日优鲜的前置仓生意经

充足的现金储备和完备的前置仓网络只是每日优鲜浮在水面上的部分，而每日优鲜真正的生意经则在水面之下。

归根结底，相关企业建设前置仓网络的目的是服务于其商业逻辑。因此，建设前置仓其实不难，真正的难题在于如何使前置仓最大化地促进效率与营收。

每日优鲜生意经的核心则在于把前置仓业务变成一个成功的商业模型，关键之一是规模效应，这几乎贯穿于与前置仓有关的各个环节。

这包括供应链端的规模效应。当每日优鲜实现了全国供应链的规模效应，它就可以低毛利的价格与对手竞争。每日优鲜目前已经做到市场份额的第一，未来还要争取在任何一个区域做到绝对第一。

这也包括配送端的规模效应。在发展早期，做1小时达的成本是相当高的，但当单一区域市场的订单量足够多，产生规模效应之后，1小时达就非常划算了。目前，每日优鲜300平米的前置仓基本在1000-1500日单区间，100平的仓日单量则在300-500单区间。订单密度的提高，相应的配送效率将大为增加。

这还包括品类方面的规模效应。这实际上是每日优鲜整个商业模式中极为值得关注的一点，也关乎每日优鲜的“终局”。

也就是说每日优鲜现在虽然给外界的印象是生鲜为主，但它的核心经营逻辑却绝不是只做买菜场景。它要做的是超市场景，是超市线上化，类似于线上的沃尔玛、COSTCO。这就决定了每日优鲜要持续地扩充品类，走低毛利高客单价高频次之路。

一家专门卖水果的店，35个点以上毛利率才能存活，最终它可能因为定价太高而难以成为消费者的主流购买渠道。但在每日优鲜商品交叉销售的高客单价、低毛利率的定价模型下，十几个点的毛利率就能实现盈利。在这种模型下，每日优鲜可以做到每个品类价格都便宜，顾客一次来可以买很多。比如在上海，每日优鲜的蔬菜就非常便宜，大量的绿叶菜只卖9毛9，原因就是82元的高客单价从整体上把毛利赚了回来。

这在前置仓布局来说，就体现在前置仓和大仓的综合配置上，在一小时达的前置仓，每日优鲜可能有两三千款生鲜产品和需要即时配送的商品，但在它正在加码的优鲜超市（大仓直配的B2C超市），却可能有上万个日百品类，这些商品不需要一小时达也不会影响到用户的购买体验，但却提高了客单价和购买频次。

每日优鲜的理想状态是整体销售额的五成由非生鲜商品贡献。如果这一状态达成，它就处于一个千亿美元级公司的想象力空间中。

另外一大关键是前沿技术的应用，尤其是大数据和AI方面。作为进入赛道最早的选手，每日优鲜在多年前置仓运营中积累起海量数据，可以通过AI技术以算法驱动优化降低商品损耗率。

在每日优鲜的算法下，每个前置仓是解决它半径1-3公里的用户消费，其选品和每个商品的存货数量也取决于用户需求，这使得每日优鲜找到一个很好的平衡点，实现了10%以内的售罄率，1%的损耗率。

降低商品损耗率是前置仓管理的一个重要环节。

与之相比，2018年，生鲜电商行业的平均损耗率高达30%左右，传统超市的蔬菜损耗率也在20%-30%之间，其中做得最好的企业，损耗率也在4%左右。

当然还有多年积累的大量交易数据也在起作用，它使每日优鲜能够更精准地为消费者提供他们喜欢的商品。

每日优鲜的“终局”

在面对媒体采访中，王珺给人印象非常深刻的一点是他几次提到“终局”一词。

这个词听起来有点像“愿景”，但细思起来实际上又大不一样，它不但应用得更中性，关键是还剔除了其中的理想主义成分，更像冰冷而客观的现实推演。

每日优鲜蔬菜直采基地。

每日优鲜崛起已经数年，商业模式也算清晰，但一直比较令人难以看到其护城河的深度，而此次与终局一起重点提到的前置仓布局，则把每日优鲜的护城河摆了出来。这也使外界清晰地看到前置仓在战略维度上的重要性。

每日优鲜能看到且讲出来，说明赛道上的其他选手也必然不敢忽略前置仓在竞争中的重要性。看来，今后围绕前置仓布局，一场更激烈的大战已势不可免。

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