凛冬已过，春暖花开，而返身观看人类世界，中美贸易战正酣，上市公司集体爆仓，民营企业人人自危，创业黄金时代已经结束，下一个时代肇始，玩家们如何择时顺势，应对变局？

在日前由人称T客主办的《2019中国软件渠道伙伴峰会》上，曾执管企业服务SAAS领域最大的渠道公司，有着创业者、LP、投资人三重身份的前擎云科技CEO，现任恒业资本董事总经理、慧辰资讯独立董事的江一，立足自身经验，从全景视角深入洞察：红利、缺失与变局。

以下为T媒体整理的《洞察：企业服务的红利、缺失与变局》的现场演讲实录：

大家好，我是江一，很高兴又见到各位。45分钟，109页PPT, 老规矩，大家不要鼓掌，时间有限。我们直接进入主题。

很多人效率低的原因是离本质太远，抓重点的能力差。创业不易，困难重重；不过逢人讲困难没有用，那是既成事实和客观条件，我们凡事看机会。抓重点概括起来就是去寻找：大问题、大方向、大概率。

我本人的经历，当过创业者、LP、投资人，各个身份都经历过，而且做创业者的时间最长，在企业服务这个领域深耕了超过10年时间，我当过投过很多知名B2B企业的基金的LP，自认在产业互联网和企业还算有些浅见。我们自己目前的基金和项目基本都是并购退出的，极少两个没有退的，我长期持有的是数据智能领域的行业龙头慧辰资讯（HCR），这是一家在中国区服务了419家世界500强公司的行业隐形冠军，是大数据领域极其罕见的高增长、规模性盈利的公司，年底会挂主板IPO；另外还有一个纷享销客F轮，目前估值也有12亿美金；都是独角兽，成功率极高，唯一不足的是投慢，可以拿出来跟大家说的就是我们不怎么犯错，业界评价我们非常有战略前瞻性。因为都经历过，所以更能设身处地感同身受地知道哪些信息跟在座各位有关系，带大家如何从全景维度的视角去洞察周期、探寻本质；发现红利、弥补缺失并应对变局，帮助大家选择在更大概率的路上持续积累。

先跟各位讲个故事，400多年前，日本一哥们叫伊达政宗，他爹叫伊达辉宗，是日本东北地区的大名。政宗受教于临济宗的虎哉宗乙禅师，从小就很聪慧，十五岁就参加了战争。有一天他拿着算盘告诉父亲，这场仗该不该打，该啥时候打，能不能打赢。他父亲就很惊奇。因为在辉宗的眼里，战争是不可捉摸的，取决于勇气和运气。但政宗就算给他听：我们能产多少石的粮，一万石的粮能养多少兵，敌人又能产多少粮，养多少兵。我们能产多少金，他能产多少金，我们能买什么样的武器，他们能买什么样的武器。什么季节他们一定要去收割粮食无法迎战，因为那时候日本的军队职业化程度还很低。等帐算完了，就告诉辉宗，这事能不能干，要干该咋干。辉宗就感慨于一件自己认为很神圣的事情，最后变成了比拼数据。让政宗指挥了几次，都赢了之后，辉宗就让位给不到十八岁的政宗了。我们看到了，打仗拼的是三件事，首先是决策、战与不战，能不能不战就解决问题；其次是策略；最后才是拼士气。但大多数人，走进了拼士气那条死循环的路。

Eye of Providece，普罗维登斯之眼，又称全视之眼（All-seeing Eye），代表着“上帝”监视人类的法眼，常见的形式为一颗被三角形及万丈光芒所环绕的眼睛，以出现在美国国徽及美元纸币的背面而广为人知。其实上帝不会安排每个人的命运，祂只是设计了基本的算法。

那算法是什么呢，算法=概率分层+精益认知，怎么理解呢？简单概括即是：决策能力+实现能力

精益认知：不断自我成长，直至找到可复制的内核，建立自我的确定性，不断的缓坡复利的过程。

概率分层：即是量化战略，分为三个阶段：

1、信息层：外部信息及资源的获取，确保有不断的信息”小趋势”可以让你去决策。

2、决策层：评估、决定、持续调整。

3、执行层：一旦做出决策就忘掉概率，确保执行的最好结果。

举个例子，我先拿个朋友开涮，比如拓友的曾岩总，现在是用友的TOP营收将近1亿，但如果当时他选择的不是用友合作选择SAP的话，那有可能今天他公司就是汉得信息【300170】，市值143亿RMB，差别挺大的吧。呵呵呵。

《大学》里有句话“知止而后有定，定而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”大部分的时候，“虑”可以理解为评估、决定，是所谓的战略规划，而要有所得，前面的这三步尤为重要。“止”是终点的意思，因为你知道终点，所以才知道这个路该怎么走。所以战略当中最核心的是远见。远见是战略判断的前提和假设，是战略前瞻性的基础。从未来看现在叫有战略，从现在顺着往前走的叫没战略。做事情前先想一下未来年产业格局会怎么演化，“以终为始”才是战略。

“所有极端的痛苦像极端的快乐一样不能经久，因为他过于猛烈。”这是我最喜欢的一句话，时刻提醒自己，大家也不要没事肾上腺激素上头，一切不属于长期价值的东西，都可以算作是“诱惑”。当然巴黎圣母院失火是个意外。

我们从“止”看，就得以十年为一个周期，十年之前的事为什么发生，十年之后大概率会发生什么。首先商业的成败根本取决于直击本质的能力，本质到底是什么？本质是事物的内部联系，是决定事物性质和发展趋向的东西。现象是事物的外部联系，是本质在各方面的外部表现。举例，论坛的演讲对象一定要有结果，看他是否有大量流程性的经验，做到了才有资格说知道；那有人问，马老师说的话，你信还是不信？信怕被忽悠了，不信又怕“今天你对我爱答不理，明天我让你高攀不起。”

那我告诉你，洞察本质，1、看他没说什么，2、与其听他怎么说，不如看他怎么花时间。

先把去年的情况过一下，然后再看下十年周期，我记得在去年年初的时候就预测了大概去年全年会发生的几个事件，具体可以去看下当时预测的报道。去年，美股常态破发，一级二级市场价格倒挂；A股新IPO回报率下降，机构退出延长46%，机构募资缩水90%，75%的机构表示要大幅收缩，事实上已经收缩的已经有一半了。项目募资周期延长9.6个月，我记得我们当时融资的时候，最快的时候几个月融了1个亿美金，一年融了4轮，那是最快的时候，但是这个时候已经一去不复返了，平均融资时长延长了2倍多。马太效应显著，头部公司能融到钱，剩下的其他公司很难，指数级增长的公司目前证伪可持续盈利能力也难，VC、PE首先上来就问，有没有Break-Even。那钱都去哪了呢？其实当时预测时，寒冬初现时并不明显，因为总量没跌多少，但是实际上是滴滴、美团、蚂蚁金服等头部公司拿走了很多钱，但是总量没跌，当时真听懂预测，早做准备，就不会寒冬袭来，资金断裂，裁员报道，各种猝不及防。

时间有限，战略量化和数据分析展开时间肯定不够的，有机会再继续探讨。

那接下来我们以十年维度去看看“止”。

几个关键的时间节点，所有的变革，都是应需而变的，从营销变革、交易变革到产业链变革。

我们先聊聊红利。其实，互联网作为单独的新兴产业已经结束。与之一起结束的，还有红利和野蛮生长。

如果归类为类红利的驱动条件，我也总结两个方面，个人和企业。

逻辑是这样，大家按着这个方式去思考。产业互联网的元年已来，轻模式日渐式微，重模式将厚积薄发，消费互联网挑战日增。融合成为主流，新经济与传统经济相互融合，实业与互联网界限已经不在。以2018年为始，监管自由化的时代将一去不复返，2019年监管不仅存在，而且将会持续加强。

贯穿是产业互联网的肇始。全链条提升产业效率才是目前符合大势的价值所在，从产品-研发-设计-营销-品牌-渠道，打穿产业链条基于产业视角做重做深。

红利说完了，那我们在聊聊缺失与变局，先聊变局。

鲍勃.狄伦曾在一首歌里唱道：“The answer, my friend, is blowing in the wind.”朋友，答案在风中飘扬。

其实我们可以抓住不变，拥抱变化，择时顺势，应对周期。应对方式是可复用的。

同志们，2019.3.2，这个时间你们在干嘛？在这一天，大部分上市公司的大佬和大金融机构的投研都在干一件事，研究3.2日出的《2019政府工作报告》，政府工作报告=（当年）中国宏观经济政策的信号灯，所有的应对都是以正确判断经济周期的阶段为前提的。大概点一下，关注要点看两个，1、货币政策2、财政政策，如果同步，那就是互相加强的效果，如果不同步，比如货币比财政更积极，那是什么局面呢？你看，资金充裕了，财政项目不足，所以资金会往金融市场流，推高金融资产的价格，反之，那就是钱荒了。这个时间有限，不展开讲了，如何去应对，分析完当面的，基本大家自己也就会判断了。

背后的逻辑简单点一下，顺便举个根据宏观判断决策的例子。这里就不得不提到金融，金融是你穿越时间，控制和利用未来不确定性，为生产生活赋能的一套工具和理论。它的底层逻辑是三个基本要素：时间、杠杆和风险。金融机构的出现，是人们为了降低和控制不确定性而做的努力。

现代金融学是围绕着贴现率和风控展开的。就是研究未来价值和现在价值的关系和风险控制。

贴现率就是为未来资产在现在定价。贴：折扣，现：现在，比如，今年100块到明年就90了，那贴现率就10%，

所以大家都围绕着如何降低贴现率这个目标活动高增长和低折旧是原则。

举个便于理解的例子，《华尔街之狼》小说里的一个桥段。不是电影。很残酷，不过却是个大概率现象：

华尔街的一个金融界精英和一个很漂亮的女孩要在一起，女孩的美貌是资产，精英是多金和知识，他们俩在一起，本质上是个资产置换和配置，但是美貌折旧率很高，增长几乎没有；但是精英呢，随着年龄的增长，人脉，钱，地位，资源，影响力都不断增长，是贴现率很低的，高增长低折旧，

所以呢，大部分懂金融学的大佬，最好的方式就是双方执行一个短期合同。

这是从他们的角度考虑的，所以很多上市公司和金融机构的大佬，离婚后都不结婚的。我是不是说的太多了？

估计在电视剧里，我活不过第一集。所以女性最安全的方式是，自我成长+攒资产。

所以厂商也好，渠道也罢，如果融合，就必须统一利益口径，否则就是个短期合同，所有的都是阶段性的。

我们来看看SALEFORCE是如何做的，从三个维度分析，中美环境差异，产品演进，并购方向，

说简单点就是历史怎么样，怎么花时间，怎么花钱。

Trefis 预测，salesforce. com 将继续保持强劲增长, 正如其在第三季度业绩中宣布的那样, 预计到2019财政年度 ，2020年1月, 该公司将成为历史上收入增长最快的企业软件公司, 该公司的 crm 部门对收入增长的贡献最大, 610亿, 约占公司预期总收入的73%。公共云软件和服务部门虽然预计将以35%左右的收入强劲增长, 收入约为26亿美元, 但对公司总收入的贡献约为 20%, 而咨询服务将贡献约30%收入为102亿元。

近期, crm 板块预计将继续将 salesforce. com 提升到新的高度, 而后两个部门则继续以良好的速度增长。

三张图讲清楚，如下：

产品演进：Sales Cloud、Servcie Cloud、Data Cloud 、 Collaboartion cloud(含Chatter)Cuntom Cloud

平台：Salesforce.com 、Force.com 、Heroku、ExactTarget、Work.com、DATA.com，

SFA-协同-销售-PAAS-服务-商务

战略及并购方向：大数据商业应用、数字化营销、社会化协作

细分为：

Sales Tech（销售技术）：CRM

Retail Tech（零售技术）：电子商务，有赞、微盟

Ad Tech（广告技术）：信息流，头条、百度

Mar Tech（营销技术）：消费者全维数据，Consulting

中美差异：

费用：单一订阅费用（IAAS\PAAS\SAAS一体化）

购买：在线试用、部门决策、企业信用账户自动扣费

交付：云实施、大规模自动化运维、用户行为反馈产品迭代

Salesforce.com亚太总部在新加坡，他们把中国定义为未成熟市场，从中美差异和产品演进的角度来看，

中国是很难出现Salesforce的，至少从概率上是这样，所以，投企业服务的VC\PE们，你们都投错了，哈哈，貌似在黑我自己。只能说是近似，也可以，不过不可能会有SF那么大。

我很早以前在产业互联网大会上，就曾大胆预测，企业服务领域中远期比较广泛的趋势有三点，第一从通用到垂直（基于产业深化的边界延展成为趋势），第二从工具到效果，第三从分散到集成（平台化或被平台化），其中未来最大的变革，是从提供工具转变为直面效果，基于价值创造，评价指标转向规模收入与经营效率。

哎，你们自己看一下，追求颠覆式创新的现在还有几家健在？挂了多少你们心里没点数吗？

做任何事情都不能忽略这件事的特性，说到底就是尊重人性、尊重常识、顺应规律。

许多事并不是有流量入口立马就有结果，核心还是要扎实在价值创造上：

你创造了多少客户"愿意付费"的价值？

你提供这份价值的成本结构是怎么样的？

最终还是要回归商业的本质的。

拿我们自己举例子，我担任董事的HCR慧辰资讯，有一条基于Consulting的CRM业务线，现在交付不了太多客户，只能挑场景可复用的几家客户来做，但是，我们可以让企业和客户连接的全过程数字化，智能化，全面提升客户的推荐率，转化率，复购率，不断优化，形成可持续的业绩增长和动态平衡。付费方式是按效果来评定的，我们先评估哪个公司提升的空间大、规模大，再挑那个公司来操作，其实，怎么分饼决定饼能做多大。

附两张我们的基于商业的逻辑观和产品观的解析。

其实，建设性的反义词不是破坏性，是笨。

那缺失在哪里呢？

我们从商业视角评判公司，最终目标都有三层，

1.赚钱

2.持续地赚钱

3.选择赚持续的钱

好的商业模式应该是简单的重复消费的，可多角度挖掘客户价值的。

很多人觉得，能够为用户提供需要的东西就能赚钱，

No，事实上，掌握稀缺资源才能赚钱，

那赚钱和持续赚钱的区别是什么呢？

持续掌握稀缺资源，持续构筑有效壁垒，

攻有资源，守有壁垒的前提下，再从两点突围，

1.可延展，边际效应

2.可垄断，溢价

所以，需要从宏观判断，新的供求关系和稀缺资源是什么，这就是我们的战略前瞻性。

赚持续的钱，而不是持续地赚钱。在持续的钱中选择那些效用最低的钱，解决了就可以帮助企业形成隐形壁垒，而隐形壁垒与收入/利润的加速度有关。

科技最准确的定义：

Technology increases access to what scarce.

科技为人们提供了接近稀缺事物的途径。

所以科技的反稀缺性是从稀缺开始的，任何不基于稀缺的科技延展，都是资源的极大浪费，是提高效率与降低成本的双输局。

比如，国内的企业服务行业，未来最大的变革，通用趋势是从提供工具转变为直面效果，评价指标转向规模收入与经营效率。价值创造是稀缺的。

掌握商业的本质，80%的时间要思考过去，剩下的20%的时间才能思考的透未来，但大多创业公司本末倒置了。

想要创造性地在国内创办一个如Salesforce ，SAP般成功的企业服务企业，最终还是要落到以下四点上，

1.明白行业之前的商业体系建立在什么稀缺资源上，

2.明白怎样的科技变化让原本稀缺的事物不再稀缺，从而诞生了一段时间的窗口机遇。

3.基于宏观周期，找到新机遇下最新产生的稀缺事物并努力掌握在手中，形成壁垒，从而把一段时间的窗口机遇转变为持续的发展机会，并演化出可行的商业模式。

4.规模化延展，最终成为行业内的垄断者。

而大多数的创业公司，连第一点都没做到，就开始规模化延展了，

其实在这里，大家发现，高手的逻辑都是极简的，并一直在复用，形成原则。

但真理和本质通常都不像个好理由，难以接受。

好在我们比较反人性，不管是产品孵化和并购，一直选择赚可持续的钱，对风口都比较克制，一直专注于我们看好的未来行业，并且我们有积累的行业爆发力。数十年对行业的深入积累、对宏观趋势和产业趋势的洞察，让我们在大数据、数据智能领域顺势而为，不断积累竞争优势，这个战略稳定性离不开对价值创造长期主义的信仰和坚守。

附一张我们一直坚守的并购及业务孵化的逻辑图：

持续的为客户提供可持续的稀缺价值，尤为重要。

不过，我们也在努力把价值稀缺的服务世界500强的效果化商业应用反稀缺化。把磨合出来的先进科技应用普及到更多的中国优秀企业及政府部门，为中国产业助力。

你应该从四个维度去思考你到底如何走下去，去思考对于你，什么是最重要的问题：宏观逻辑、产业逻辑、业务逻辑、财务逻辑，然后去决策。

我最喜欢的一本从本质切入的书，威尔.杜兰特的《历史的教训》，他获得过普利策奖和自由勋章，在我们所有的道德和宗教里面，都宣扬善有善报，恶有恶报。但历史没有提供任何证据，自然和历史并不认同我们的善恶观，他们只把存活下来的当作美，淘汰的当作恶。历史上人类与环境的关系本质上就是一个物竞天择适者生存的过程。他从不优待善心，充满了不幸。最终的考验全看生存能力。所以创业者不需要承载任何人财富自由的妄念，也不要被资本快速扩张的野心绑架。

前几天M87，Event Horizon Telescope， EHT的黑洞照片，就是先贤对未来的洞见。Somewhere in Heaven，但愿他们能看见。

战略的以终为始，“知‘止’而后勇”；没有简单的模型通向伟大。要应对环境变化，保持稳定的决策能力。无论什么情况发生 ，持续驱动大概率的最好应对方式就是一直洗牌。

中国企业服务，这么多年，摇摇晃晃，走走停停，灯火依稀，看不清远处。真心希望肇始之年，大家能够打破桎梏，精诚团结，提升产业效率，齐心推动价值创造成为主流。

也希望在座各位能洞察周期，探寻本质；发现红利，弥补缺失并应对变局，选择在更大概率的价值路上持续积累。

最后丘吉尔在《至暗时刻》的一段话送给大家：

“Success is never final. Failure is never fatal.Courage is what counts.”

“没有终局的成功，也没有致命的失败，重要的是继续前进的勇气。”

谢谢。

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