SAP的竞争战略

注：本文系作者张贝克带队参加飞诺游学组织的中国制造业企业家参观德国SAP总部后的感悟。未经官方审核，仅代表个人观点。

本文通过查阅了互联网上部分历史资料，并结合实地参观、展会交流采访，试图分析一下SAP的竞争策略。

三十多年前，五名不满IBM产品策略的德国工程师辞职，创办了SAP。今年，SAP已经成为全世界最著名的商业软件公司，市值达到德国第一，高于西门子、博世等老牌德企。

在SAP刚创立的时期，IBM销售大型计算机给世界五百强客户，随机赠送或由客户自己配软件。但这五位SAP创始人看到了软件时代的来临，这是一个百年一遇的机会，意味着商业领域工作方式的彻底改变。

在一个巨量市场被唤醒的阶段，如何以最快的速度来满足客户是当时最佳的策略。谁能够以最快的速度满足市场需求，谁就能发展起来。而IBM看到的，更多的地是设备的销售，以及随之而来的定制化需求。

为了最快的速度，SAP采用的是标准化模块的方式来满足快的战略，而不是陷入个别大客户的解决方案中。这在一个行业初创期是决定能够发展壮大的关键。如果在这个阶段过多地拘泥于个别大客户的满意度，那么就会丧失整个时代带来的机会。

SAP并非只依靠标准模块化的软件就能有今天的，战略一定是组合的，且是相互支撑的组合。得益于IBM的工作经历，SAP的工程师们具备了处理尚未完全标准化的硬件系统和各操作系统之间的兼容问题。这种能力，如果不是一直工作在计算机行业最前沿，是不可能具备的。为了达到最大程度的兼容，SAP在开发语言方面，并未采用行业明星C语言来开发，而是采用自己开发的内部编程语言。这种语言虽然没有一个行业标准语言来得这么流行，但恰恰是这种流行成了短板。为了满足通用性，C语言必然要为各类用途找平衡。而SAP专为商业软件专门设计的开发语言，具备更聚焦的稳定性和兼容性，客户体验才是SAP最为关心的。在这一问题上，体现了德国人高度的理性和专一。

SAP的第三项战略是与行业内的头部企业合作开发。管理软件的核心是流程，是一种需要高度了解行业KNOWHOW之后的成果。可以说，管理软件是管理理念、方法的载体，其核心竞争力就在于它是否能够代表行业的最佳实践。SAP充分利用了它最先进入管理软件开发的历史窗口期，它放弃了去满足数量更多、市场容量更大的中小企业，而专注于21个最赚钱行业的最领先企业。

战略即选择，选择不仅是决定走哪条道，更关键的是要放弃其它那些路径的可能性。

通过专注领先企业，SAP获得了这21个行业最前沿的发展与管理方法论。用SAP自己的话说，核心就是三个字：

Understand、Identify、Simplify

即SAP作为一家管理软件提供商，关键在于能否理解客户（行业）的核心需求，从中识别出关键问题，并帮助客户如何将业务简单化。这一过程最终将通过SAP的软件固化到日常流程协作中，从而降低管理成本。

SAP的开发流程干货

这三个真言，我认为最关键在于Simpify，即通过帮助用户简化业务流程从而使其获得效率的提升和管理成本的下降。当SAP做到这一点时，他的客户将不再考虑SAP的软件售价是否昂贵，而转向考虑因为采用的SAP后将会带来多少额外利润、额外节约多少成本？

这种客户思路的转变，使得SAP的软件价格可以维持一个相当丰厚的利润。有了持续不断地利润，其它的一切战术才得以展开。用最好的待遇找到最好的员工，给予最宽松的工作环境，发挥他们最大的创新能力，从而持续不断地为公司获得更多的核心竞争力。

在介绍SAP园区时，介绍人开玩笑地说给员工开办的幼儿园是这片区域最关键的部门。因为好让孩子们幼儿园毕业就可以进SAP工作。

这当然是句玩笑话。正如前段时间课上分享的案例，和大洋彼岸美国硅谷软件公司同样的做法。开办幼儿园的投入远远少于员工因接送孩子上下学而耽误的生产力损失。这是一笔精心设计好的投资，而不仅仅是福利这么简单。

同样，SAP总部周边的森林、运动场和漂亮的办公环境也都是为了让这批世界一流的人才最大可能地创造创新。

SAP总部日式风格的培训中心

SAP优秀员工表扬

随着手机、云计算、甚至无人机等新技术、工具的出现，SAP始终都在思考如何更加有效地应对、利用这些技术为客户创造价值。

SAP展出各个历史时期环境的变化和公司的决策

近几年来，SAP已经将自己从行业领先企业的服务商形象转变，开始向更多地为中小企业服务。据彭博士介绍，SAP目前的客户中70-80%为中小企业客户。这得益于云服务给SAP带来部署和销售的便利。

参观结束前，SAP展板上的一段话，吸引了我：

SAP关于人机关系的论述

对于人在工作的作用，SAP给出了精彩的解释：

在这个展览中，我们展出了数字化世界的一些技术进步。我们预料它们会对我们今后的日常生活带来巨大的冲击和变化。

事实上，我们更想探讨的是在这一过程中“人的作用”。技术既不应该被过高的迷信，也不应该过低的贬抑。相反的，我们越来越清楚一点，人与机器的结合，相互发挥最佳的优势才是未来。

这是将智能作为增强工具的一个原则，也是此次展览的核心意图。

事实上，我在采访彭博士之前，一直有一个担忧。随着新技术的不断出现，商业管理软件的竞争变得越来越混战。

在技术角度看来，SAP至少面临以下几个类型的竞争：

1、数字化技术：西门子、达索等巨头通过模型将制造业的知识沉淀和管理，而当人们慢慢熟悉了基于模型来工作时，在模型基础之上建立起来的商业软件有足够的能力来替代现有的管理软件；

2、人工智能：IBM为首的人工智能公司通过分析商业流程中重复、枯燥和易出错的场景，通过智能助手帮助人来处理越来越复杂的流程，比如从日常沟通的文字中预测趋势、预定行程、调整业务顺序等等。这种智能使得工作者的体验越来越好，管理软件也会越来越依赖这种人工智能的协助；

3、互联网电子商务平台企业：以亚马逊、阿里巴巴这类企业为主，拥有消费端的海量数据，从而可以清晰地预测到消费者的需求趋势。如果这些信息被充分利用，从而来逆向改造和打通整个供应链，那也将是一场软件业的革命。

这些担心，当我读到SAP这段文字时，答案已经知晓。它清晰无误地传递了SAP的核心价值，即如何用软件充分发挥在工作场景下人的创新力。SAP认为模型不能代表人类所拥有的所有知识，协作仍然是工作场景下最为关键的要素。同样，人工智能也并不能代替人类的创新和决策能力。消费数据对制造环节其实是一种输入，如果要打通整个供应链，更加需要象SAP这样对具体行业有深刻理解的企业。

只要工作还需要人类的协作完成，SAP就有其协作软件专家的角色空间。更何况，从今年汉诺威的展会上看，SAP不仅在大力联合合作伙伴一起构建生态，同时也在积极地开发自己的相关模块产品。

综观SAP的发展历程，战略不仅仅是目标，还是与自身优势能力结合的一系列组合行动。在这过程当中，逐渐发现SAP自己的真正价值。这一点，对中国企业的发展尤其具有参考意义。

关键结论：

1、战略不是口号。用愿景、使命说得天花乱坠，客户倒没有听懂，先把自己弄兴奋了，解决不了问题。战略是行动。

2、战略不是一件事，或一个点。我们太多的商业案例将一家公司的成功简单地归因到一项举措或一个历史转折，这是失实的。战略是一系列行动的有机组合。

3、战略并非一直不变，而是随着不同的阶段而变，视所处的环境而变。什么时候追求规模，什么时候追求体验，不一而论。SAP从最初的标准化模块战略，到服务聚焦行业头部企业战略，以及今天到云计算战略、合作伙伴生态战略，都是在不断调整和变化中。

4、不管怎么样，把眼睛放在客户那里，要比放在竞争对手那里更重要。SAP的创新来源于和客户的交互，而不是来源于与竞争对手的PK。天天盯着对手看，打麻将可以，想让企业长远发展不行。

5、无论如何，战略要先实现赢利，有了利润才能展开更多的战略组合。

6、人才永远是最宝贵的财富发动机，而不是成本中心。

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