别人在“喊生态”，华为在“做生态”

美国陆军四星上将，曾指挥过伊拉克战争的麦克里斯特尔退役以后创建了一个管理咨询公司，把自己在游击战争中汲取的经验运用到企业管理之中。

他在《赋能》一书中谈到：

封闭生态的发展一定是熵增，熵代表组织的混乱。人越多，熵增越快，管理的摩擦就越多，就会出现大量的矛盾。

为此，他号召企业从过去机械化还原论的组织变为生态系统。

生态当然是一种“政治正确”，在今天的企业级市场，所有参与者都在提生态这个概念，希望帮助企业数字化转型。

不过，很多企业其实是在“喊生态”。“喊生态”的逻辑在于，尚未建立真正的生态，希望它人加入自家生态。用英语时态来表示解释的话，“喊生态”只能算“将来进行时”。

华为却是在“做生态”，“做生态”的逻辑在于已经有了一个相对完整的生态，用英语时态来表示解释的话，“做生态”是“现在进行时”。

“喊生态”和“做生态”之间有着天壤地别的差距。基于“现在进行时”的生态，华为企业BG中国区总裁蔡英华还发布了行业数字化转型方法论。

一

“喊生态”的三个误区

3月21日，华为企业BG中国区总裁蔡英华在生态伙伴大会2019上的演讲中提到了三种数字化转型的生态：

分别是企鹅型生态、游侠型生态，以及军团型生态。

在我看来，数字化转型的过程中，企业都希望形成生态。一些跨界数字化转型的企业“喊生态”没有错。酒香也怕巷子深，“喊”的目的在于聚拢可以生态协同的伙伴。但“喊生态”的过程中容易陷入企鹅型生态和游侠型生态的误区。

1、把协同作战变成了抱团取暖

“喊”说明不够强。喊容易变成抱团取暖。“企鹅型”生态，就是一种抱团取暖的生态，其中的个体非常弱小，被动组织起来形成团队，应对外来变化。

在我看来，所谓“企鹅型”生态是部分互联网公司跨界进入数字化转型市场可能会面临的问题。这类公司对行业缺乏了解也缺乏自信，希望获得行业内既有玩家的业务支撑。愿意参与这种生态的企业也往往也有“抱大腿”的思维，希望通过一两家大厂获得销售渠道。这种组合往往不是强强组合，甚至有时候是弱弱组合。

2、把开放水域变成了堰塞死湖

“企鹅型”生态主导者缺乏行业积淀，由于抱团取暖的需要，总是会希望通过收购的模式去“补课”。

所以过去一年，我们频繁看到企业级市场的服务商被互联网公司收购、投资。互联网公司不差钱，过去在消费互联网大规模并购、投资也很顺手。但这类并购投资很容易滑到买几个公司来“练练手”，拆开行业来看一看的危险心态，缺乏行业敬畏之心。

更重要的是，收购还是为了试图建立起以自身为主轴与核心的生态体系，这种生态可能会把其他企业的水源注入自己的堰塞湖之中，容易导致合作伙伴缺乏更广阔的市场空间。短期内合作伙伴可能在营收、财务上好看，但长期来说企业内部的技术进步、外部交流会受到限制。

3、既做了裁判员又成了运动员

“喊生态”也容易变成“游侠型”生态，生态中的参与者个体单兵作战能力强，是基于一个项目、目标形成一个基于短期的合作机制。

企业容易陷入既做裁判员又成运动员的误区。需要“喊”，是因为生态处于早期。早期生态最需要耐下性子、沉下心情来慢慢做大生态。但一些生态主导者很容易撸起袖子自己干，带着自己收购、投资的企业去做业务。

这种生态容易变成“帮派”，一群企业团团伙伙做业务，不考虑长期规划。在商言商，这种做法虽然从商业上看并没有什么错误。但是从数字化转型的长久之计来说，这会导致生态合作伙伴之间出现亲疏有别的情况，最终产生猜疑，产品做不好，服务也做不大。

二

“做生态”的三个原则

在这次华为中国生态伙伴大会2019上，华为公司董事、企业BG总裁阎力大提到：华为企业业务的战略内涵也从“被集成”转型升级到“Huawei inside”，致力于做数字中国的底座、数字世界的内核。

随后，华为企业BG中国区总裁蔡英华发布了行业数字化转型方法论。

我想，通俗易懂来解释这些问题，可能是这三点。

1、不做企鹅生态，而做军团生态

正如前文所说的，“企鹅生态”是抱团取暖。军团生态是各司其职、协同作战，军团的目标是一致的，目标是积极主动去适应数字化转型的变化。

巨头投资会带来很多附加条件。一些互联网巨头就从来不单纯做纯财务投资，而是希望被投企业和自家形成强战略联系。这种主导思路下，企业可能会因此失去发展独立生态的机会。

但是选择华为的生态，企业不仅仅可以独立发展，还能够在生态之中发挥特长的同时，把握数字化转型的细腻市场变化，展开自我创新，进一步推动生态的进步。

2、不做线性生态，而做复合生态

有些生态做成“帮派”之后，内部沟通模式往往是简单、线性的，往往是生态主导者指哪儿打哪儿。这对公司单纯做营收来说，虽然确实行之有效，但并不长久。

生物学上大家都知道，真正持久的生态都是“非线性运行”的复合生态。在这样的生态之中，部分与部分之间的关联性更强、更多，互动的密度更高、更活跃。

华为的生态，其实就是这样的复合生态。也就是说，生态平台内的企业可以产生互动，让生态内的企业可以不在华为的介入下就能互通有无。

3、不单产品建设，还要人才建设

一般的简单生态只有产品、业务合作。可贵的是，华为的生态却还在展开人才建设的合作——打造了一个面向所有企业，而非自家独享的“人才供应链”。

在2018年，市场调研机构Gartner就曾调研全球460位首席执行官与企业高管，探讨企业数字化转型的难题。

虽然劳动力问题（workforce）在2017年只排在第7位，但2018年上升到了第4位。劳动力问题列为其优先级事项中前三位的首席执行官占比从16%上升至28%。

当谈及限制企业业务增长的最主要的内部问题时，首席执行官均表示“是员工与人才的问题”。他们还表示，缺乏人才与劳动力的问题是实现数字化业务进程中最大的阻碍。

在中国这个问题更严重。咨询公司给到华为的数据是，2023年智能人才的缺口会达到200万左右。

华为所说的“人才供应链”的意思是指，计划投入10亿人民币，联合超过300所高校为50万人才提供赋能规划，为企业数字化转型提供后备人才——包括在校学生、市场新人以及企业管理者。

我想打一个比方。一个活跃的生态除了要种树、种草、种花，还要施肥。如果说产品生态是在种树，那么人才建设则是在施肥。人才培育的问题事实上并非华为的本职工作，华为此举却对国内数字化转型的生态会起到输血作用。

三

数字化转型的土壤培育

过去，国内传统企业数字化转型缺乏土壤，和欧美成熟市场有很大的差距。

方正证券在2018年8月的一份研报中就指出，欧美企业的信息化产品使用率高，市场的发展空间其实来自于传统软件的转化。欧美市场，ToB端市场在其成熟、平稳发展的宏观经济大环境下，呈现出了与中国不同的市场特征。

在这种成熟市场和新型市场的不同土壤下，国内传统企业和欧美海外企业对数字化、信息化转型的认知也有很大不同。

欧美企业由于企业文化以及内部决策流程等因素，对新鲜事物接受度较高。大多中国传统企业文化依然偏向保守，接受新事物方面需要更长的时间。

在技术方面，欧美由于起步较早和较高的技术基础，因此在数字化方面起步速度快。相比来说，国内缺乏数字化转型的人才。

行业数字化转型方法论的出现，恰恰正是在培育土壤。土壤培育，需要华为这类ICT领导企业深入其中，做一些推动行业整体发展的事情，承担起国内数字化转型的社会责任。

华为发布行业数字化转型方法论的目的之一，就在于告诉还在数字化转型门口徘徊的企业，华为的生态已经是“现在进行时”，华为已经有一整套基于技术、业务、管理、人才、组织、流程等众多的要素的系统，具备顶层设计、平台赋能、生态落地、持续迭代能力，更多企业可以选择华为以及生态内的合作伙伴。

不管是“喊生态”还是“做生态”，数字化转型正在成为越来越多企业的共识，国内数字化转型的土壤正在变得越来越厚实，数字化转型的蓝图并不遥远。中国虽没有比肩欧美的技术基础，但是凭借后发优势和技术人才的引进，也可以实现较快的发展。

美国20世纪现代诗人理查德·布劳提根有过一首有关信息化未来的狂喜颂诗，他在诗中描绘，人和电脑将“生活在互相编程的和谐中”：

我们在这里免除一切辛劳，而且回归自然……任由充满爱心和仁厚的电脑照管我们。

对国内的期待数字化转型的企业来说，一个完整的生态服务已经呈现在面前。

越来越多的企业都可以享受到理查德·布劳提根所说的“生活在互相编程的和谐中”。

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