巴菲特看走眼苹果少赚了几百亿美金，你看不懂瑞幸很正常！

互联网时代，你看得懂的商业之地都几已成焦土 ，看不懂的地方才有机会之羽的闪光。

文／陈纪英

反常识的养成路径，是所有颠覆性创新者的共性——这是它在巨头阴影下得以逆袭的机会，也必然招致如影随形的误读和争议，成为不可避免的宿命与阵痛。

瑞幸也不例外，过去一年间，瑞幸成为中国咖啡行业的凶悍鲶鱼，它把20年未兴波澜的咖啡江湖搅得翻天覆地，一年超越COSTA中国跃居行业老二，明年打算超越星巴克中国成为中国市场的老大。星巴克1月24日最新公布的季度财报中，中国区交易单量下滑了2%，瑞幸冲击波似乎正在摇动市场的格局。

瑞幸如何成为瑞幸，它会是下一个星巴克吗？

01 误读是宿命

批判瑞幸似乎成了一种不问因果和来去的流行。

对于前所未有的新事物，人们总是会走向两个极端。

一是恐惧迷信，盲目崇拜，古代对各种自然异象的神秘性解读，以及各种图腾崇拜，大抵如此——这来源于人类的不自信。

二是傲慢的批判、拒绝、打压，就像鲁迅笔下的九斤老太，口头禅是“一代不如一代”——源于盲目自信。

很难分得清哪种态度更理性——在人人都能发表意见的移动互联网时代，人们总是能通过简单的搜索，就能尽知天下大事，评论一切就成为了人人得以享之的特权。

我本人当然也不例外——比如，在炒股这件事上，我曾自信的以为，自己不会是愚蠢的接盘者，结果到了2016年股灾，我亏得血本无归。

这不可耻，连投资大神巴菲特也会看走眼，蜗居于小城奥马哈的巴菲特，几乎错过了整个硅谷红利——2013年，他说自己绝不会投资苹果，结果2017年，他投入了120亿美金，他也错过了亚马逊，后来他说亚马逊是个奇迹。

“奇迹”亚马逊之所以被巴菲特看走眼，是因为这家公司连续亏损了20年，直到AWS的云计算业务让其开始盈利。

所以，亏损不亏损不重要，重要的是，亏损是否换来了未来能长期释放价值的资产、品牌、用户、产品、服务？

02 鲶鱼狂飙

先回答第一个问题，瑞幸一年亏掉8.7亿，换来了什么：2000家门店，1254万的消费用户，9000万杯咖啡。

2000家门店和上万台顶级设备到底值多钱？有个现成的案例可以作为类比。

全球第二大咖啡连锁店Costa，全球范围拥有4000家左右的门店。去年， Costa以51亿美金的价格卖身给了可口可乐。而瑞幸12月B轮融资2亿美元，投后估值22亿美元，如此算来，其实投资人也认可，一家瑞幸门店和一家Costa门店的价值相差无几，而到2019年，瑞幸再开2500家新门店，门店数量超过4500家，其门店数量就等同于Costa全球，那时候，瑞幸估值会不会再翻番？

瑞幸咖啡CMO说：“开个玩笑，今天如果某个企业家说我手里有2000家直营店卖8个亿，我相信中国企业家都会打破头要的，因为这绝对是非常划算的一笔账。”

瑞幸高管之言，真未必是赌气。

再来看用户，8亿多亏损，截至到2018年底，换来了1254万的消费者——瑞幸1月1日开始试运营，5月8日正式运营，换句话说，只花了不到八个月，就拿下了1254万的消费者，注意，不是注册用户，是真实有效实现了转化的用户，平均下来，一个拉新成本大概60元出头。

这个拉新成本贵不贵？

不妨横向对比一下，瑞幸模式本质上是电商，可以先和电商对比一下。根据财报测算，某自营电商巨头的获客成本早就超过300元，连银行信用卡的单个获客成本也高达两三百元，互联网金融、二手车电商更是高达数千元。

随着移动端的流量越来越稀缺，拉新成本肯定会越来越贵，所以，晚亏不如早亏，而且，8亿的亏损，其实还远低预期——瑞幸咖啡创始人兼CEO钱治亚在沟通会上透露，原本计划拿出10亿元教育用户，结果钱还没花完，普及咖啡消费的小目标，就提前完成了。

1200万的用户消费了9000万杯咖啡，复购率还算不错，这意味，大部分用户对瑞幸咖啡还算认可，变成了长期客户——唯有长期客户，才意味着前期投入的资本，未来有回本盈利的可能。

用户很挑剔，但比用户还挑剔的，可能是各大企业的白领——瑞幸已经打入许多企业内部，比如奔驰、唯品会、今日头条总部等，你能说瑞幸没市场吗？

所以，8亿多的亏损花得值不值？

03 亏损是表象，颠覆才是真相

瑞幸一路狂飚，亏损只是表象——前端产品、服务、用户体验的创新，以及后端商业模式的颠覆才是真相。

在前端，最大的创新，是“无限场景”，是“人找咖啡”变成了“咖啡找人”。

体验随着规模效应和订单密度的提升，持续改善，比如，外送时间从18分钟降低到16分钟左右，比如对0.4%的超时订单进行100%赔付，比如99.6%的好评率。

咖啡找人为什么重要？高盛在关于瑞幸的研究报告中，给出了答案。

报告说，20~34 岁的中国人每天工作时间位列世界第三，人们重视便捷性也就不难理解了。“我们认为, 能够将产品和服务带到消费者身边的企业将因此受益。 ”

中国用户吃“外卖”已经成为了根深蒂固的习惯——美团48%的订单被送到了居住区，这意味着,人们在家也吃外卖，这一趋势在年轻群体中尤为明显——80后、90后贡献了餐饮行业7成的营业额。

瑞幸咖啡找人的模式，自然更讨年轻人欢心：瑞幸咖啡在 24 岁以下的消费者占据了用户总体的 48%,而星巴克 相比之下仅有 22%。34 岁以下用户,瑞幸占比达 90%，而星巴克为 70%左右——星巴克和阿里的合作，有望改善年龄结构。

我本人就是个资深外卖党，就算外卖食品比起来堂食要额外支付几块钱的配送费，但我还是会继续选择外卖，不可能再倒退回只有堂食可选的时代。

估计星巴克也是这么想的——在瑞幸出现之前，星巴克在外卖业务上迟到了四五年，去年，星巴克也开始推出了外卖业务，而且还要把中国外卖模式带回美国本土。

其次，瑞幸实现了成本结构的创新，租金占比大幅度降低，把更多钱花在产品品质和产品交付上，比如，性价比更高的咖啡产品，咖啡消费开始成为人人都能消费得起的普惠性产品。

只有基于创新的亏损才是可持续的——否则，补贴一完，用户就跑了。

04 市场有多大？

看亏损值不值，还要看整个市场盘子有多大，未来的增量空间有多辽阔。

数据显示，欧洲国家人均年消费咖啡750杯、美国人均年消费咖啡400杯。

不说欧美，连同属亚洲的中国近邻，日本和韩国，人均年消费咖啡量，也超过300杯。

中国的人均年消费咖啡量才5杯，不说和欧美相比了，就是和日韩相比，这个增量空间，起码也有几十倍吧。

是中国人没有咖啡胃吗？还真不是，看看肯德基吧。

2017年，肯德基中国的母公司，百胜中国营收71亿美元，运营利润是 7.85亿美元，同比大涨23％——20年前，肯德基进入中国，估计很多人也吃不惯这汉堡味儿，但现在，拥有一亿多名会员的肯德基，成为了中国人快餐的首选品牌。

咖啡消费过去不普及，症结其实主要在供应端，基于两大痛点，一个是定价不够普惠，让咖啡消费始终未能成为大众的普及性消费；另一个是购买不够方便——部分用户视咖啡馆为社交、办公场所，咖啡并未回归其“饮品消费”的本质。

瑞幸的出现，恰好解决了这两大痛点：性价比更高，人人皆可消费，咖啡有望从中产阶级的饮品，变为大众饮品；“咖啡找人”，匹配无限场景。

未来，咖啡行业这几十倍的增量空间谁能吃得下？谁进场早，谁反应快，谁能吃得下？

早入场，就能掌握主动权，就能定义行业。举个例子，比如在口味上，讲究一个正宗，什么叫正宗？来得早就是正宗，肯德基、麦当劳在中国普及度最高，就是最正宗的西餐快餐，用户一旦习惯了，就很难再改口。瑞幸咖啡豆从12个国家的300多款咖啡豆中脱颖而出、获得米兰2018 IIAC 国际咖啡品鉴大赛金奖，质量没问题，对于新入场的几十倍增量咖啡用户，就能定义何为“正宗”。

晚入场，等到市场瓜分完毕，再去抢蛋糕，就是零和博弈，就要“虎口夺食”，从其他品牌手里抢用户，成本和难度都会大大提升——瑞幸现在入场亏8个亿，同样的门店数和用户量，五年后再入场，也许亏得就是80亿。

牢骚太多防肠断，风物长宜放眼量。

05 不是星巴克，也不止咖啡

瑞幸最终不会是星巴克，甚至也不会止于咖啡。

有了4500家门店，有了几千万的用户，供需通路连接起来了，瑞幸就成为了平台，为什么只卖咖啡，卖点零食行不行，卖点轻食不好吗？

其实瑞幸的高管也说了，瑞幸未来未必通过咖啡赚钱。

现在点开瑞幸App，除了咖啡外，还有各种经典饮品、Boss午餐、健康轻食、鲜榨蔬果汁等等。

这些新品类的销量如何我不知道，反正我点开App，发现不少产品都抢光售罄了。

淘宝作为超级平台，孵化了不少淘品牌，瑞幸有几千家门店，几千万用户，未来能不能孵化新品类品牌来？我看也不是不可能。

瑞幸现在已经初现了平台雏形。

在会员体系上，去年12月，瑞幸推出了luckin企业API平台全面开放——名字有些拗口，事实上就是瑞幸对接有会员及福利体系的企业和平台，让他们的会员和用户用积分福利兑换咖啡——咖啡小额高频、日常刚需，再合适不过了。

会员体系的打通，是“得品牌得天下”——无品牌，企业不敢和瑞幸合作。

而在产品的供应链上，瑞幸也在打造开放平台。比如，瑞幸不生产任何食品类产品，主要是引入第三方的品牌供应商，比如英国百卡弗、美国百麦和中粮集团，做美食的搬运工。

供应链的开放协作，是“得渠道得天下”——几千万用户在握，只做咖啡，既不能满足用户需求，也没把用户价值充分挖掘变现，未免太可惜了。

所以，瑞幸未来要做得可不止是星巴克，也不会只局限于咖啡行业，未来，瑞幸会是一个超级品牌、超级渠道、超级平台。

从这个逻辑再回望今天的亏损，就能知道为何外界对瑞幸的亏损操碎心，瑞幸的高管反而很淡定了，甚至瑞幸的投资人还担心瑞幸是不是过于保守了——因为相信，所以淡定。

我也乐观预测一下，瑞幸2019年亏损率会大幅下降，为何这么说，基于两大因素：

第一，规模效应凸显。

年初瑞幸门店少，距离远，用户倾向于外卖，现在，2000多家门店已经覆盖了一二线22个城市的核心区域，走五分钟就有一家瑞幸咖啡，自提比例就从年初的35%提高到了61%——自提意味着配送费的补贴大幅下降，整体履约成本会大幅降低。

门店、用户、订单密度提升后，意味着平均配送距离、配送时长也会进一步降低，外卖订单也有望大幅度降低配送成本。

第二，营收渠道的多元化。

咖啡未必赚钱，但各种新品类未必一直不赚钱，咖啡就像超市的花车，用亏损引流，最终靠其他品类赚钱。

此外，卖自制咖啡，瑞幸只能赚利差的钱。但未来，瑞幸还是渠道，还是平台，赚钱模式就不一样了，就跟阿里一样，看似绝对营收比不上阿里，但净利润可比京东高多了。

说到最后，如果人人都能看得懂瑞幸，也许压根就没瑞幸什么机会了，看不懂的才是桑土绸缪的良机，都看得懂就只剩残酷的零和竞争了。

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