企业增长的法门：养精蓄锐 vs 开疆扩土？

2018年是科技并购的丰收年，这一年发生了多起巨额收购案例，包括IBM以330多亿美元收购Red Hat(有史以来最大的软件收购)，Broadcom以189亿美元收购CA Technologies，以及微软以75亿美元收购GitHub。

尽管存在地缘政治和经济方面的不确定性，但多数观察人士对2019年并购活动的持续强劲前景持乐观态度。安永(Ernst & Young)的一份报告称：“市场几乎一致认为，未来12个月，交易环境将改善或保持稳定。”在Dykema律师事务所的年度调查中，近三分之二的受访者表示，他们预计并购市场明年（2019年）将会走强。

一个健康的并购环境对科技创业企业的生态系统建设来说是一个好消息，但它也给一个由来已久的问题增加了紧迫性，这个问题是，创始人和首席执行官们在企业生命的各个转折点必须要问的：什么时候应该从内部建设公司，什么时候应该通过收购实现增长。

“建立还是购买”的困境类似于一个大联盟棒球队在决定是通过自己的小联盟体系培养人才来提高自己，还是通过签下自由球员来提高自己时所面临的选择。每种方法都有其优缺点，没有简单的答案或确定的赌注。

对于每一笔成功的收购，比如苹果2010年收购Siri，为其设备增加语音控制功能，都有一笔灾难性的收购相对应，比如谷歌在2014年以32亿美元收购Nest——谷歌的母公司在两年后试图出售这项业务，就被认为是如此失败的收购。

以下是各种规模的公司在决定是由内还是由外发展时各方不同的考虑：

并购的优势

阻力最小的路径：通过获取功能来改进产品或创建新产品比在内部开发它们要更快。此外，收购不仅能给你带来技术，还能给你带来客户、知识产权和收入。而且，它回避了有机方法中固有的组织权重，即与高级管理人员一起为新产品做案例，并从头开始投入资源开发和营销新产品的过程。锦上添花的是，与新开发的内部产品相比，被收购公司现有的产品可能有更多的历史记录，可以据此建立收入和增长预测。

免除技术债务：技术债务是对软件系统中的代码缺陷和糟糕的设计选择的总称——通常是为了赶在最后期限之前完成而匆忙做出的——这些缺陷和选择将需要在以后的时间(通常是在最不合适的时候)进行额外的修复工作。这种延迟工作在技术公司中是一个常见的问题。而通过收购获得的能力可以消除这种债务。

消除特性债务：与技术债务类似，特性债务发生在公司的产品由于糟糕的产品管理习惯而变得陈旧时。通过收购，公司可以为其投资组合注入新鲜和创新的活力。

新的市场机会：随着科技公司的成长，它们的产品线不可避免地会与邻近的市场发生冲突。收购是一个横向发展的机会，只要所获得的技术和团队人才是互补的，不扭曲组织的。不过，企业仍然需要谨慎行事：此类收购在纸面上和电子表格上行得通，但却遭遇惨败的例子有很多，比如Verizon收购美国在线(AOL)和雅虎(Yahoo)等传统媒体品牌，从而造就了如今毫无价值的Oath。

人才获取：以比在公司内部发展更快的速度获取人才和技能是如此具有吸引力，以至于市场上出现了一个术语来形容它：聘用式收购。这个短语已经进入了创业公司的词典，用来描述一个团队因为其才能和未来的潜在贡献而被收购，而不一定是因为它已经创造了什么。

收购的缺点

“外来的和尚会念经”（new kid in town）效应：内部团队可能会觉得被一个“很酷的”收购所轻视，因为被收购的人将会在他们被困在现有项目上的时候开始新技术的工作。当收购是为了摆脱技术或功能债务时，这一点尤其突出。

整合问题：收购后的整合是一个充满挑战的多步骤过程。贝恩咨询公司(Bain &amp)表示，由于IT平台和组织整合欠佳、尽职调查效率低下，以及IT未能实现业务协同效应，IT本身往往被视为并购失败和剥离努力失败的根源。企业也不能忽视并购后整合的人为因素，如现有员工的压力。有一个现实的时间表可以让一切变得更容易，尽管这需要更好的尽职调查，而不是落入夸大收购对公司净贡献的陷阱。

员工流动：公司被收购后，员工离职是很常见的。这可以通过创造性的商业交易结构和员工激励措施来避免，但员工在并购交易后重新评估自己的职业选择也是很自然的。在采取收购路线之前，企业必须权衡这一领域的风险和回报。

并购，要做到底气十足

当然，任何事物都有两面性，正如上文提到的那样，支持者和反对者都有各自合适的理由，所以评价对错就五意义了。重要的是，任何考虑采用收购方式实现增长的公司，其明智的做法是问问自己，究竟为什么要收购，而不是内部建设。收购会暂时掩盖一些系统性问题，但这些问题以后会再次浮出水面吗？所以，公司应该不断挑战自己，尽可能地在内部进行创新，这样，当他们决定进行收购时，他们就可以确信这是出于正确的原因而不必带着疑问踟蹰了。

作者简介：Greg Arnette，Barracuda公司的技术布道者，也是一位连续创业者。

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