文/单一

编辑/冉遗

摄影/黄硕

追溯起5年前那场轰轰烈烈的O2O时代，惨烈和悲壮的战役之后，能剩下的便是王者。

闪修侠是其中的幸存儿之一。

根据行业公开数据，作为目前国内最大的手机上门维修服务商，闪修侠占据超过六成的市场份额。

但当锌财经想要给他的创始人王源打上“中国修手机之王”的标签时，却被拒绝了。在他看来，即便是手机维修的后端市场，线上线下的比例依然不足“二八分”。现在封王，还为时尚早。

“修手机的”，这是王源觉得最舒服的称号。

闪修侠创始人王源

一年前，关于闪修侠商业模式和业务模式，锌财经已在《他让手机修理师傅月入三万》以及《这个修手机的王校长又拿了8000万》两文中深度解析。

一年后，锌财经创始人潘越飞再次回访了这个手机维修行业的隐形冠军。

在外界看来，两个月前B+轮的融资无疑是闪修侠的年度大事。但王源却说，这一次次的融资下来，好像都麻木了。对于这个有着不断探索欲望和好奇心的领导者来说，他和闪修侠还有更多的边界去突破。

一直在兴奋的状态，但也一直面临新的挑战，这或许就是创业者最好的姿态。

潘越飞对话王源

兴趣到商业的平衡

潘越飞：

修手机这件事，从兴趣到商业，你如何在这两者之间，达到enjoy的平衡？

王源：

我的微信签名有两句话，其中一句话叫保持好奇心，其实我认为，当我们对很多东西保持折腾精神，或者说是好奇心的时候，它会驱使你不断地探索新的知识、新的边界，或者是更多更好玩的东西，这可能是兴趣的原动力。

但同时，我们常常去衡量一个人，当他已经非常满足于当下的时候，当他在工作上游刃有余的时候，也就意味着，其实他就没有太大的成长了。所以，当兴趣走向商业的时候，是不可能一直在一种怡然自得的状态的，这个时候就需要通过不断的实践，探索，煎熬，思考，总结，然后得到升华和锤炼。

潘越飞：

从个人怡然自得的兴趣，到现在独角兽规模的商业，是否也经历过黑暗和痛苦？

王源：

毋庸置疑。

首先是在商业模式上。举个例子，如果我每天只修五台手机，我开一个柜台修十台手机，电池的问题我是可控的，因为每一次我都可以仔细的检测，甚至检测很久。但它难就难在说，如果你每天处理5000个？8000个？10000个呢？这个时候我们就要用规模用标准去衡量了。

所以坦白来说，我们曾经一度因为质量问题损失了很多很多客户，并且造成了非常大的负面的影响。这其实是你企业在发展过程中，必然要去面临和经历的一件事情。

其次是管理。如果是我一个人，我对服务非常有理解，我对服务的理解非常深，我可以让我的服务对象非常满意。但是如果你管理这1000个人，2000个人，甚至5000个服务人员的时候，他能够像你这样去做吗？产品的质量、以及最终呈现的服务质量如何把控？这是一件非常难的事。那这个就需要我们去直面，并且不断地去完善和优化标准体系、质量体系、检测体系、交付体系，最终把不良率消灭到无限接近于零。

谈栽跟头

潘越飞：

回顾过去，闪修侠最不顺的时候是哪个阶段？

王源：

我觉得其实不能用不顺来衡量。因为企业一定会经历这样一个过程，比如说如果我们很重视产品，我相信我们一般不会在产品上出问题。但是，对一个企业来说，不是只有产品，它会有各个模块，管理，供应链，还有服务交付等等。假设说服务是我们的产品，我们背后最起码有千万个模块来支撑它。随便哪个层面上你一个不小心，可能就会栽跟头。

一个企业，一开始都有它擅长的点，比如我们一开始是修手机很厉害。但是修手机厉害并不意味着就可以走到说一年可以修到几百万台、几千万台手机，这个过程中你要锤炼出来的就是供应链，然后关于财务方面资金的管控，以及管理层面的异地管理。

闪修侠其实是一个劳动密集型的服务型企业。

潘越飞：

那再回过头来说，闪修侠有“栽跟头”的时候吗？

王源：

今天闪修侠在中国已经开拓到30多个主要城市了。我们的总部在杭州，比如我们想做一些事情，然后传达给我们杭州的工程师，杭州的管理层团队，大家很清晰的就能了解，并且把它执行下去。但是如果在昆明，公司下一个政策出去，他们可能不能像杭州这样清晰的理解和执行，因为他并不是跟公司那么同频的。远程的管理，其实是大多数企业在发展的时候会必然遇到的问题。

在供应链上（注：2016年春节，闪修侠曾暂时拖欠供应商货款而被催债），我们今天回过头看的时候，我们经历的无非是供应链失控，或者说是在一个财务失控衍生出来的问题。

其实，每个企业都有自己的生存方式。我们一开始修手机当然是没问题，手机修好，没毛病。但问题是谁来找你修手机，有多少人来找你修手机，多少人找你修手机的时候，你才能活下去。这其实就包含了怎么去获客，成本管理如何，业务拓展方式是怎么样的等等一系列的问题。

对于闪修侠来讲，我们过去在获客这个层面上走了非常非常多的弯路，其实坦白来说，中国O2O那一拨里面用的推广方式我们全部干了。作为一个整体的企业来讲，前端战略的失误，也肯定会影响到后端的供应链。

在我的BGM，你得听我的

潘越飞：

什么时候觉得自己会管人了？

王源：

从一开始思考这件事情的时候，我们思考就是最深层次的人性的问题。比如90后可能本身就比较个性，他们不太容易接受太多的条条框框。

我记得我当时讲了一个理论，就是在用户、平台和手艺人之间，我们的三角理论。想法其实特别简单，假设说平台是一个天平，左边是用户，右边是手艺人，你不能偏向任何一边的，当你偏向用户的时候，就犹如2015年的补贴大战，大规模的补贴下来之后，单来了，手艺人跟不上，导致你的服务不好，因为你服务能力跟不上，你就一定有手艺人挑单、服务挑用户，一定会有这样的交付的供应失控的问题。

但是如果你大量补贴给了手艺人之后，你发现单子不够了，你养活不了他们。反过来他们又在他们的圈子里传播，这个平台不行，赚不到钱，所以这其实就是一个天平，你要做的是平衡这两点。

我们闪修侠做的事情是，先把一部分的资源和资金投给市场，让单子来，来了之后，我其实一开始的手艺人都是全职，是养在闪修侠里的。但是我要告诉他们，你得按照我的规则来你才能赚钱，并且能赚到比别人多两倍、三倍甚至更多倍的钱。先让他们尝到甜头，你按照我的来，确实赚到钱了。在赚到钱了之后，不会有太多的单子，不会让他们挑，但同时他们也可以吃得饱，这是一种平衡。

在这种情况下，他发现通过这个规则，能够赚到更多的钱。然后在这个时候，我会告诉他，你只要把这个规则稍微再精细一点点，你就可以赚更多的钱。其实这个时候，服务水平在提升，用户的感知就是说服务又更好了，传播更好了，单量也就多了，到这个时候就变成一个良性循环了。

潘越飞：

在整个人才储备上，你是怎么筛选的？

王源：

这里我用几个词，第一是我们刚才讲到的标准，首先你要在中国任何一个地方去做的时候，靠的就不仅仅只是人了，可能是法大于人，这个法倒不仅仅是管理的制度，更多的是能复制的标准制度；

第二个是所谓的知识。知识是大于经验的。每个人都有经验去做好一件事情是挺难的，因为人沉淀经验需要时间，那我们就用另一套更科学的方式，也就是知识，告诉他如何去管理一个团队，如何让团队在什么阶段用什么样的方式，用什么样的工具去解决问题，其实自然就绕开了经验法则。

第三个是我们自己去塑造一群人。理念和价值观就好像一个漏斗，会帮助我们筛选掉一大波，同时我们自己也会去培养和创造符合我们理念和价值观的人。

价格战不是长久之计，关键还是看服务

潘越飞：

面对市场竞争，闪修侠是一个怎样的style？

王源：

严格意义上来讲，我其实更愿意看别人失败的东西。这是一个非常有趣的东西，失败一定是经验，成功倒未必，因为成功的有可能是总结来的。

我们今天讲很多闪修侠过去的东西，有可能也带很多总结色彩。我这个人其实想的很清楚，在一开始，一切都不确定的时候，有可能是赌的成分、或者运气成分，但后期我们肯定就会变成很多的方法论或者总结论，我其实不是很喜欢这些东西。

所以与其说当我们了解或者深刻的理解这些观点的时候，更应该去看别人的失败。

潘越飞：

正面迎击过敌人，有吗？

王源：

我分享一个例子，我们一度也打过价格战。价格战的核心是什么？在看价格战本身的时候，我们认为3个月之内这都是非常严重的问题，因为涉及到你死我活，对吧？

我们其实打的很成功，我们有一个竞争对手，我就不讲是谁了，我们用他最擅长的方式把他打死了，在今天的中国已经没有了。可能甚至在不到一年之前，还是一个非常非常嚣张的敌人，尽管我们不care。

当我收起手来专门打你的时候，那不好意思。那一定是我把内部这些东西，包括管理、现金、财务、供应链都理顺了，你要打，没问题，闪修侠有充裕的人才、资金、资源的战斗去打，我们用了4个月到5个月，最多不超过5个月，就把他打死了，今天几乎看不到他了。因为你在这些东西都储备好的情况下去盯着他打，战斗还没开始，胜负其实就已经定了。

但是在我们把整个闪修侠的模型拉过来往前看一年、两年、三年的时候，我们会发现用户要的到底是什么？用户要的是好的服务，如果你的业务量起来了，你对服务漠视，用户一天到晚投诉你闪修侠，一样会倒闭的，这一点我们是想得很清楚的。

我们对品质、对服务的要求，我们对组织、对人才的要求，和我们对发展、对目标的要求，其实这些东西都想清楚了之后，自然就不必在乎那些阶段性牵绊你的东西。

©本文版权归“锌财经”所有

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