上市已15年，携程的寡头之位还保得住吗？

12月10日，皓哥有幸见证了携程在上海远程敲响纳斯达克开市钟。

白驹过隙，不知不觉中携程迎来了上市15周年，其不仅见证了中国旅游业快速发展，也成为“互联网+旅游业”的缩影。那么下一个15年，在不同的市场环境下，携程又将如何发掘市场新机，再一次“顺势而为”？

一、消费升级，催熟全球化旅游市场

在改革开放的40年间，我国旅游业从无到有，从弱到强，直至今日我国已是世界最大的旅游目的地和客源国之一。作为支柱产业的旅游业，如今也在消费升级浪潮下，翻出新浪花。

消费升级大趋势下，出境游市场受经济、政策与用户的三波红利，迎来井喷式增长。

出境游市场与人均GDP有强关联性，一般来说人均GDP达到4000美元时，休闲旅游开始腾飞，当这一数据上涨至8000美元时，出境游就开始爆发式增长。2017年我国人均GDP就达到8836美元，因此2018年上半年出境游人次剧增至7131万人次，同比增长15%。

而一带一路、旅游地签证的便利化与购物免税等多种政策的推动，也进一步降低出境游门槛，来一场“想走就走的旅行”更具可行性。至于用户层面，一方面，三四线城市的消费者购房压力轻，相较于一二线人群其消费力更强，成为出境游的新增量人群；另一方面，消费观念前卫的90、00后也逐渐成为消费主力，善于享受的他们更舍得为了出境游花钱。这些都成为出境游市场发展的新动能。

看破局势的OTA平台纷纷布局出境游市场，其中携程借助其流量势能，以反向优化供应链的方式打造竞争壁垒，力图抢占增量市场的红利。

近两年各大OTA出海动作频频，途牛与美国纳美旅游展开合作，共建英文网站；而飞猪则与新加坡航空达成战略合作，以多种会员权益服务国内游客。频繁的合作布局，也推动了整个出境游市场的繁荣。据易观数据显示，2017年在线出境游交易规模占在线旅游交易总规模比例高达55.1%。

而携程凭借国内市场积累的用户流量，以资本化运作和战略合作的方式布局了四大旅游品牌——携程、去哪儿、Skyscanner以及Trip.com，并以此切入供应商，积累了近140万海外酒店+近千家航空资源。同时，其还以差异化战略，在今年运营三大海外呼叫中心（苏格兰、韩国、日本）与全球SOS救援机制。这种服务为各地用户有效打破地域屏障，提供多重安全保障，是OTA平台抢占海外市场高地的一种有效输出。

若全球化战略全面铺开，携程或将吸引更多海外用户与供应商加入，成为全球通用的旅游平台。

携程的国际化路线分为三步，第一步是帮助中国的游客探索世界，也就是服务好出境游市场；第二步帮助亚太游客到国外旅行，第三步则是为全球游客提供国际性的旅行服务。

而携程如能在平台产品与服务的不断扩充中，保持一站式的高标准服务，或将逐渐在消费者心智中植入“世界旅游平台”的品牌形象，进而以流量优势反哺上游供应链，持续迭代更具竞争力的旅游产品，形成供需两端螺旋上升的服务网络。而能否以此借助国人出海的红利，在全球旅游市场分一杯羹，是携程下个15年保住行业地位的关键点。

二、线上线下融合，拉开下半场序幕

皓哥记得在敲钟仪式上，除了全球化战略，“赋能”也是穿插会议全程的关键词。携程不仅将自己定位为在线旅游平台，更是一个充满机遇的旅游创业平台。

随着线上流量红利消退，OTA平台需转向体量更大、数字化程度较低的线下市场；与此同时，线下的中小供应商们存在经营效率低、资金压力大等痛点，亟需数字化赋能。

互联网下半场，线上线下的融合，正成为各产业的大势所趋，新零售便是典型的案例。而在在线旅游市场渗透率逐步放缓，OTA平台纷纷瞄准空间更大的线下市场，寻找新机会。途牛选择与目的地供应商合作，落地不具备销售功能的区域服务中心；而同程在不仅布局线下体验店，还配备旅游顾问提供业务咨询。各种差异化的打法，本质上都是通过线下强化核心竞争力——服务，获得新增长。

另外，传统中小旅游供应商虽然拥有产品服务更新周期短、门店渠道等优势，但由于体量小、数字化程度低等局限，在品牌、流量、人员管理、资金等层面痛点频频，而且在信息滞后的情况下，对于千变万化的市场需求和趋势的敏锐度不高。各个环节的不透明，最终造成低订单成交率，大幅影响门店坪效。如何进一步深化供给侧结构性改革，成为旅游业的当务之急。

各有痛点下，两端一拍即合，OTA平台纷纷从多维度赋能线下中小供应商，助其降本增效。其中携程通过数据、技术、平台资源和供应链等优势，助力合作伙伴优化产品与服务，并辐射至消费者，升华整个供应链的效率与品质。

以携程为样本，其为了实现客户与所有旅游企业的精准高效对接，从服务、产品、流量、金融、技术、定价六大维度，助力产业链各方获得更多的增长机会。在赋能策略上，携程还根据不同的供应商给予不同的侧重点，为合作伙伴提供更多创业机遇。

例如在流量赋能上，针对一些特色旅行社无法独立建立网站或App，携程通过自身流量和外部对接的流量，可以精准赋能游学、高尔夫旅游或滑雪旅游等特色旅游。而金融赋能则借助产业金融产品“驿启装”，为缺乏装修资金的中小酒店给予融资支持。而对于行业大量闲置的旅游资源，其则通过多渠道价格的定价赋能（如近期在客户端重点宫格位置推出类似旅行产品购物车功能的“套餐”产品），以榜单、攻略、指南等内容来刺激更多冲动消费需求。

另外，其还尝试以“知识社群”，为合作伙伴提供酒店大学、门店学院、定制学院三个项目，通过体系化的人才培养机制，解决中小供应商的人才培养痛点，与其建立长期赋能关系。

在携程等平台的多元赋能下，整个行业都将获得价值增益。中小供应商将及时掌握产品的市场接受度或运营反馈，并根据后台的表格、数据等工具，快速调整经营策略，在增强合作伙伴竞争力的同时也提升整个行业的生产效率。而消费者也因之获得更多样化、个性化的产品与服务，享受更优质的出游消费体验。

因此，旅游产业的服务标准与生产效率都将大幅提升。携程等赋能者们也将像阿里推动新零售一样，不仅将渗透线下获得新的增长动能，还能收获产业革新后最大的果实。

随着以携程为代表的赋能者一步步深入产业链，新增的海量产品与服务将提升用户粘性，增强平台的交叉销售能力。其也将在与线下门店业务互补中，更好地渗透下沉市场，扩大低线城市的品牌影响力，进一步扩张市场份额。

当产业链内的各环节都得到提升，所有参与的赋能平台所打造的旅游业基础设施，将发挥规模效应，为整个供应链降本增效，达成生态圈内的“共生共赢”。对携程而言，若能在助推加速行业向上发展中扮演重要角色，将有望成为全球业界标杆，激发出不可估量的商业价值。

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三、结语

第一个15年，携程充分挖掘了在线旅游市场的潜力。而下一个15年，能在全球化与线下融合中继续茁壮生长吗？

敲响上市钟这一里程碑事件，也让人们重新怀揣着好奇心，见证少年携程的下一段旅程。

作者：钱皓，燕珊珊

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