零售巨头们在意的“一小时生活圈”，京东怎样把它收入囊中

自2016年的零售革命开始，线上巨头对线下场景的抢占和改造就没停过。

一个直接的原因在于，线上流量触顶、用户红利殆尽，电商巨头不得不将目光聚焦线下。往好处看中国还有一半的非互联网用户，他们还依附于线下市场。

阿里、京东甚至拼多多，这些企业对于农村市场的开发还远未结束，可以说电商市场上一个十年的最后阶段，核心关键词只有一个，下沉、下沉、再下沉。

相较被视为处女地的农村市场，需要旺盛、高频的城市用户对于电商巨头来说，始终是刺刀见红的必争之地。当这些电商巨头喊出回归线下的口号后，就意味着比拼的核心是谁能离消费者更近，这就是“一小时生活圈”的由来。

三公里，争分夺秒

按照城市人口密度和交通状况计算，以三公里为半径、一小时为时长，电商巨头能够覆盖城市的绝大部分消费者，但传统的远距离物流体系却无法适应这样的生活圈。

尤其像阿里平台上的商家，仓库分布不均配送时长不定，这样的体系无法满足“一小时生活圈”内消费者的即时订单。配备前置仓的社区O2O，虽然满足了一小时达，但货品的种类局限在快消、酒饮和生鲜等几个小类别上。

消除这种体验差别，是电商巨头们眼下竞争的核心。如何离消费者更近，满足消费者三公里、一小时的即时需求？

京东的做法是搭建一个“一小时网络”，这是我自己创造的一个词汇。所谓的一小时网络是指，京东利用线上与腾讯的合作关系获取流量（客源），借助自己的物流体系、供应链能力和末端配送大军（达达—京东到家），再结合沃尔玛、永辉、家乐福、步步高等地面合作伙伴，编织的一张满足消费者即时需求的零售网络。

有别于京东固有的物流体系，这张网络涵盖的商家和物流属于末端配送，同我们常见的外卖更为相似，但在线上线下不断融合的前提下，它所能发挥的职能越来越丰富，到今天依托京东与地面商家以及京东自营（京东之家、京东专卖店、京东便利店、7FRESH）愈发紧密的配合，已经能承担外卖之外的配送服务。

比如京东与沃尔玛的库存和供应链打通之后，如果消费者购买的某款鼠标在沃尔玛的配送范围之内，那么配送员就能直接从沃尔玛提货为消费者送货上门。伴随着越来越多的地面商家加入京东的一小时生活圈，这样的即时消费需求未来就能够拓展到更多品类。

另外一家电商巨头阿里，依托天猫以及后来的口碑+饿了么，也在布局三公里生活圈。去年8月宣布“三公里理想生活区”后，今年2月又进行了升级，之后再收购饿了么以及饿了么星选推出后，又得到了一次扩张。

整体上，阿里的“三公里理想生活区”覆盖了传统物流、本地生活等多个产品形态，包含的合作节点包括地面合作伙伴、线上商超、本地商家、末端配送、菜鸟物流等等。

除去京东、阿里，以每日优鲜为代表的本地生活服务也是一小时生活圈的参与者，或者说它们是比京东、阿里更早被消费者熟知的品牌。这部分本地生活服务品牌的核心在分布式的城市前置仓，以五公里为覆盖半径设置前置仓，主要包含水果、快消、生鲜等品类。

在物流和仓储成本上，本地生活服务商家的投入较高，但是随着京东、阿里对一小时生活圈的渗透，将会对这些商家造成很大冲击，缺少资本支撑和用户认可的品牌，随时可能看不到明天的太阳。

另外一个不得不提的玩家就是美团，美团对于三公里、一小时的高频渗透主要集中在外卖领域，虽然美团也有自己的掌鱼生鲜，但规模尚小。美团的核心在大量的末端配送人员和无数的夫妻店。但美团和饿了么类似，外卖性质的平台更多是在赚取配送佣金和商户抽成，它们并没有参与到零售的网络中来。当然，不排除美团或者饿了么未来会有进一步的动作，释放配送员的更多能力。

“一小时生活圈”的钥匙在哪？

在美国，很多传统零售商主动要求接入末端配送，这一点甚至比国内还要更明显。被亚马逊收购的Whole Foods超市，已经把超市的日常配送纳入Prime Now体系；沃尔玛、Kroger等主动对接配送商，捧红了一家第三方配送服务“独角兽”Instacart；星巴克、麦当劳在国内也是这样的路子。

相比国外，国内的前景应该更好。一是大量的地面末端配送大军，成本相对较低；二是移动支付背后的场景丰富度和用户数据维度更好。

其实你看，国外和国内走的路子基本相同，只是一个更主动一些。国内的传统商超其实也并非不主动，而是在面临选择上有些拿不定主意。渗透一小时生活圈的目标虽然诱人，但店面、物流以及线上线下各个主体的协同成本非常高。传统商超在选择合作伙伴时，难免会进行考量，究竟选择哪一个才能让自己的利益最大化。

我之前分析过京东与沃尔玛的合作，就是一个很好的案例。构建一小时生活圈，其中一个很重要的因素在于线上与线下的融合程度，而这种融合要看线上具备什么能力开放什么能力，线下的需求是否得到满足，以及双方融合后产生的化学反应。

拿京东和沃尔玛来说，依托京东技术和智能供应链等优势，实现“三通”（用户打通、门店打通和库存打通），也有沃玛和京东到家的深度协同，可以有效地降低成本、提高效率。

简单说，在用户互通上，双方将用户引入彼此的平台，实现线上线下用户相互引流；门店互通上，京东把线上热款引入沃尔玛线下门店，沃尔玛旗下众多门店也都入驻了京东；库存互通上，你在京东自营买一箱可乐，如果当地的沃尔玛有相同的商品，就会由就近的沃尔玛发货，短时间送到你手中。

这种互通实际上是线上线下资源协同的一个结果，沃尔玛数量庞大的门店和仓库可作为京东遍布城市中心地带的仓配中心，今年8月，通过与沃尔玛、屈臣氏等品牌的合作，京东物流正式推出了“京瞬达”服务，实现部分商品下单后一小时送达。京东除了帮助沃尔玛引流以外，也能协同其完成零售的最后“一公里”，相当于将沃尔玛的零售能力从必须到店拓展到三公里范围。

所以你看，京东与传统线下商超合作的过程里，它所扮演的角色一定程度上是助手，帮助合作伙伴突破传统零售的空间枷锁。成本、效率和用户体验，无界零售里的三要素，在线上线下融合的过程里都得到了释放。

同时，京东在选择合作伙伴时也不会要求其要具备某种能力。京东自身拥有比较完善的零售基础设施，可以针对性的输出给合作伙伴，比如物流、金融等等，也就是说，伙伴与京东合作更自主更平等、难度更小。这也是我为何说坚持开放共创理念的京东，最后能抢占“一小时生活圈”的优势所在。

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