SaaS颠覆传统软件到底是不是个伪命题？

编者按：本文作者王戴明是具有12年信息化咨询与管理经验的行业老兵，他通过对行业的观察以及与曾经客户的交流发现，即便近几年SaaS的概念炒得火热，但客户本身和客户的需求其实一直都没有发生太大的变化。指出应该忘记固有“SaaS”概念，回归客户需求本身。并以具有代表性的大型企业ERP实施为例指出当下管理软件的困境。他认为某种意义上看，SaaS厂商之间的竞争是次要的，最核心的还是在于如何通过产品和机制创新，用更低的成本，达到甚至超出客户的预期，并提出“人才降级，工具升级”的破局思路。

一、前言

还记得当初促使我从Oracle公司离职，投身SaaS创业公司的动力:克里斯坦森的颠覆理论——颠覆者从低端市场入手，凭借着低成本和产品的快速改进，逐步逆袭高端市场。

SaaS无疑是一种具备颠覆可能性的商业模式。由于用“租”代替了“买”，厂商和客户的合作从短期变为了长期，这会给厂商动力去关注客户长期的利益，最终实现双赢。

但是，我们也要看到，SaaS模式给厂商带来了巨大的困难和压力。而这些问题不得到解决，SaaS的颠覆就无所谈起——如果SaaS这种商业模式本身就能带来颠覆，那么第一波的SaaS创业浪潮就不会草草收尾。作为一个曾经的管理软件行业、SaaS行业的从业者，当前又在企业从事信息化管理工作的行业老兵，我经常听到曾经的客户(他们的共同特点就是已上市的大公司)向我抱怨SaaS的问题:不稳定、需求满足度差等。这让我意识到:即便近几年SaaS的概念炒得火热，但客户本身和客户的需求其实一直都没有发生太大的变化。

我认为，SaaS作为一个突然闯入企业管理软件市场的野蛮人，是时候忘记固有的“SaaS”概念，回到商业原点——即客户需求——重新梳理思路，寻找突破的方向。

二、管理软件行业的今生

他山之石可以攻玉。要了解客户对管理软件的需求，最好的方法之一就是了解典型的ERP软件实施过程。因为在这个实施过程中，客户提出了需求，厂商满足了客户的需求(至少是最基本的需求)，并赚取了利润。

首先，我们来看一下典型的(大型企业)ERP实施过程:

1、第一步:产品培训与需求调研。

——让客户了解产品功能，厂商了解客户需求，以便找出差异。

2、第二步:沙盘演练与差异解决。

——根据差异，制定解决方案并反复模拟演练;确认解决方案后，进行产品配置和开发。

3、第三步:做上线前大规模演练和测试。

——确保一次性上线成功。

4、第四步:准备上线和上线。

从这个实施过程可以看出来，客户现有的需求并没有被过度满足——即便是功能强大的传统ERP，其实施的核心仍然在于找到“客户需求和产品能力”之间的差异并解决差异。如何更好的满足客户现有需求，在未来很长一段时间仍然是管理软件行业的主要课题。

那么，对于传统ERP厂商，差异是如何解决的呢？方向一般有三个:

1、咨询方向:帮助客户梳理思路，从管理角度解决差异，避免不必要的开发。

2、产品方向:帮助客户梳理思路，通过个性化配置解决差异，避免开发。

3、定制化开发方向:根据已确认的客户需求，进行软件开发——这里的风险在于需求的“确认”，如果没有“真正”确认清楚客户的需求（这其实是常态），就可能导致已开发的程序推倒重来。

我们可以看到，大部分问题的解决都有赖于对客户需求、思路的梳理——这其实是一种核心的服务，是其他交付的基础。我相信，不管是OP还是SaaS模式，只要客户没有改变，这种服务就是必要的。

另外，我们也可以看到，OP管理软件的落地仍然是以成本控制为核心的。OP厂商的几乎所有努力，都紧紧围绕着最小化实施成本。另外，OP模式也促使厂商(也给了他们机会)一次性收回所有款项。OP模式实际上是一把双刃剑——SaaS厂商必须认识到，它实际上帮助厂商克服了诸多困难;而抛弃了这一模式的SaaS厂商，则必须重新去梳理需要面对的困难，并制定新的应对方案。

三、客户的需求和解决方案

客户到底需要的是什么?客户最终需要的是解决管理问题。那么到底是什么管理问题呢?一般来说,客户期待通过管理软件解决的管理问题可以分为两类:

第一类:信息管理问题。这一类主要是信息类、效率类问题，客户希望实现信息的透明化、操作的自动化等。

第二类:非信息管理问题。这一类问题不是简单使用管理软件就能解决的问题,主要包括落后的管理方法、混乱的流程、非标准化的数据等。

举一个实际的例子。

某公司购买了ERP采购管理模块，希望通过ERP采购管理模块解决以下问题:

1、管理策略问题:

采购权分散，造成采购源混乱且采购成本虚高。

2、管理流程问题1:

采购流程混乱，不同的物资怎么采购、怎么做库存管理没有明确的规则和步骤。

3、管理流程问题2:

未通过信息化系统实现账期管理(假设该ERP采购管理模块无账期管理功能)，导致流程不透明，难以监控。

4、基础数据问题:

没有统一的物资编码规则，一物多码现象严重。

5、操作问题:

需求手工提交、手工汇总、线下审批等，效率低下，管控乏力。

这5个问题按照解决方法类型(咨询or系统)和解决难度高低可以做一个四象限:

通过这个四象限图，我们把客户需求按照“解决方法”和“解决难度”都分为了四类。很显然，交付的重点应该放在“系统解决”的部分，包括高难度和低难度的，因为这是管理软件的优势和意义所在;而“咨询解决”的部分，对于其中难度低的问题，因为可以用较低的成本带来较高的客户满意度，因此也是值得去解决的。而对于高难度的需“咨询解决”的问题，则应尽量避免纳入交付范围。我们再来看一下满足这些需求的解决方案。

首先，我会按照“人才”和“工具”两个维度来划分解决方案。为什么这么划分呢?因为要解决一个问题，首先需要“人才”，并借助一定的“工具”。而我有一个理论，即如果一个事情需要“人才”和“工具”配合来完成，那么随着“工具”级别的提升，“人才”级别就可以下降，从而带来整体成本的下降。比如，大型ERP的实施需要大量专业人员。在早期，人才的匮乏和高成本一直是困扰行业规模化的难题。直到有一家厂商，大量招聘毕业生进行培训(低级人才)，并专门编制了行业首创的多系列入门级专业文档(高级工具)解决毕业生经验不足的问题，成功实现了规模化。反之另一家曾经的国内No.1，因为没有解决规模化的问题，最后被收购，现在几乎已经消失匿迹了。我们仍然基于刚才的案例，来分析一下客户5个需求的解决方案。

需求1，管理策略问题:采购权分散，造成采购源混乱且采购成本虚高。

解决方案:专业的管理咨询顾问，使用简单的office工具。即高级人才+低级工具。

解决方案难点:能解决实际问题的管理咨询顾问数量稀少，成本也很高。

需求2，管理流程问题1:采购流程混乱，不同的物资怎么采购、怎么做库存管理没有明确的规则和步骤解决方案:具备熟悉采购业务和流程，熟悉产品思路和功能的功能顾问，使用简单的office工具。即中级人才+低级工具。

解决方案难点:市面上符合条件的资深功能顾问比较昂贵，招聘也相对缓慢。

需求3，管理流程问题2:未通过信息化系统实现账期管理(假设该ERP采购管理模块无账期管理功能)解决方案:定制化开发，使用一般的前后端开发工具。中级人才+中级工具。

解决方案难点:定制化成本较高。

需求4，基础数据问题:没有统一的物资编码规则，一物多码现象严重。

解决方案:具备熟悉业务和流程、熟悉产品思路和功能的功能顾问，使用简单的office工具。中级人才+低级工具。解决方案难点:市面上符合条件的资深功能顾问比较昂贵，招聘也相对缓慢。

需求5，操作问题:需求手工提交、手工汇总、纸质审批等，效率低下，管控乏力。

解决方案:熟悉产品思路和功能的功能顾问，SaaS产品需要具备强大的自动化、批量化处理工具。低级人才+高级工具。

这5个解决方案，我们按照所需人员级别、所需工具级别也做一个分类，如下:

根据以上的分析，可以得出以下结论:

1、对于需要“高级人才”，同时对“工具”没有太多要求的客户需求—在本例中即“需求1”，SaaS公司要实现“低成本、超预期”的交付是存在很大困难的;建议策略性放弃，并考虑采取与知名咨询公司联盟的做法。

2、对于需要“中级人才”的客户需求—在本例中即“➢需求2~4”，应该是SaaS公司运营的重点。而努力的方向，则应该是“人才降级，工具升级”，即“低级人才”+“高级工具”的解决方案。较理想的解决方案如下:

➢需求2，管理流程问题1:采购流程混乱，不同的物资怎么采购、怎么做库存管理没有明确的规则和步骤。

理想解决方案:梳理一套标准化的典范流程、制度、规范、单据和落地方法，通过培训和考核机制，减少对专业人才的依赖，实现“优秀高校毕业生培训3个月”也能上岗的目标。

➢需求3，管理流程问题2:未通过信息化系统实现账期管理(假设该ERP采购管理模块无账期管理功能)。

理想解决方案:通过PaaS的平台建设，实现低成本、高效率的个性化配置，再通过知识库和培训机制的建设，实现开发人员的“人才级别”降低。在这里，我也想提出一个观点，应该认可客户(特别是大企业这类复杂的政治组织)的个性化需求，把PaaS平台的能力和权限开放给客户的IT人员，把他们变成盟友而不是敌人，这同样也依赖机制和工具的建设。

➢需求4，基础数据问题:没有统一的物资编码规则，一物多码现象严重。

理想解决方案:梳理物资编码的规范、要点、案例等材料，作为指导手册，实现“低级人才”+“高级工具”。

分析到这里，我的观点已经呼之欲出了:

SaaS厂商当前最应该做的事情之一，就是进行产品和机制创新。核心是:用最低的成本，满足客户的需求，达到甚至超出客户的预期。而实现的路径则是“人才降级、工具升级”。

四、结语:

由于SaaS模式的先进性(构建长期利益共同体)，以及SaaS的互联网属性(移动化、高可用)，我对SaaS行业是高度看好的。但是这些优势并不足以保证SaaS的颠覆。

可以断言，如果对大企业的服务水平得不到有效的提高，SaaS模式就很难实现真正的“颠覆”。传统ERP仍将长期存在，企业不得不依靠自身的力量进行移动化、高可用的建设——从某种意义上来说，对于SaaS行业，SaaS厂商之间的竞争是次要的，最核心的还是在于:如何满足客户需求，如何通过产品和机制创新，用更低的成本，达到甚至超出客户的预期。

作者简介:王戴明，12年信息化咨询与管理经验。曾经在Oracle公司担任过项目经理，也在SaaS创业公司担任过高级产品经理，目前在一家大型互联网公司担任信息化总监一职。

生成海报

免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。