腾讯维新的阳谋与“暗流”

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时隔六年之后，腾讯又进行了第三次组织体系大变革——情理之中，意料之内，它来得不是太早，甚至还比期望得来得晚了一些。

但无论如何，一个体量如此庞大的巨头，调转航向、组织变革，不得不发自肺腑的点赞一下——中国互联网巨头们，不管是腾讯，还是阿里，组织进化上，都是目标清晰，态度坚决，身段灵活的。

阳谋：风口欲来，组织重构

解码现实和未来最好的钥匙，是历史，如果要理解这次腾讯的变革，不妨复盘下，腾讯过去两次大调整。

1998年腾讯成立。作为初创公司的腾讯，业务条线比较单一，只有一个核心部门QQ，因此，和很多传统公司一样，采取了职能式组织架构，适合初创企业。

7年之后，到了2005年，彼时，腾讯的业务已经走出了以QQ为代表的社交通讯的狭隘边界，延伸到了无线、互联网增值、游戏和媒体等多元业务，腾讯启动了第一次BU（业务系统Business Unit）化的架构调整。

第一次调整，恰逢腾讯上市不久，登陆港交所时不过6亿美金市值。到了2012年，腾讯的市值逼近了千亿美金市值。

这个时候，腾讯的第二次组织变革呼之欲出了。从内部来看，腾讯的业务继续壮大，单纯的BU制过于碎片化，囊括不了腾讯越来越丰富的业态。再从外部来看，这一年，也恰逢移动互联网逐渐成为主赛道的元年。

内外驱动之下，腾讯又实行了第二次组织大变革，从产品为导向的BU制升级为BG（事业群）制，把对等业务合并在一个部门，分散于不同BU的腾讯无线业务被整合，方便统一体系内产品协调资源，快速创新和迭代，加快移动端转型。

从上一轮调整至今，腾讯的市值开始从千亿市值飞升到4000亿美金上下，而作为腾讯移动转型标杆的微信，也收获了超过10亿月活用户，成为移动时代第一产品。

复盘过去两次的组织体系大变革，就会发现，腾讯组织架构大调整，每次都伴随着内外形势的变化：内因，伴随着组织体系的庞大、产品的多元化、业务边界的持续拓展，外因，伴随着风口的转移、技术的进化、软硬件的迭代等等。

复盘完过去，再来看看正在进行的第三次组织变革，也是同理。

七大事业群（BG）进行重组整合，新成立了云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。

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从内部来看，腾讯的新业务探索，必然是早于组织体系大变革的，比如，早在这个CSIG露面之前，腾讯的云计算部门，相关人工智能布局，就已经落地了。此次调整，是把过去分散的云计算和AI布局，整合起来，升级到集团战略层面。

以AI为例，过去，腾讯的AI 研发团队分散于多个不同部门，彼此交叉重复，一方面带来研发力量的分散浪费， 另一方面，组织墙导致数据难以打通，无法在技术创新、数据应用、业务跨界融合上形成合力，此次成立CSIG，就是解决这个组织痛点。

而从外部来看，移动互联网红利即将释放完毕，ABC时代正在到来，其中A是人工智能（AI）、B是大数据（Big Data）、C是云计算（Cloud Computing）。

尤为值得一提的是登陆了高速列车的腾讯云。2018年，腾讯云构建了“人联网”、“物联网”、“智联网”三张大网，开始全面助力产业发展。

2018年中期财报中，腾讯云收入同比翻倍，而去年，腾讯云和支付板块等组成的其他业务收入，同比增长121%。

因此，内部业务进化的推动，外部风口赛道的迁移，就是腾讯成立20年三次大变革的驱动力，所谓变则通，这是腾讯一次次自我突破边界的秘密。

基于庞大的用户流，过去腾讯可以与任何2C类有附加值的业务为邻，下一步，这些积蓄多年的能量和资源，释放到产业互联网领域，有望建造一个新大陆。

前两次变革，把腾讯从6亿美金的公司，进化到了4000亿美金上下的超级巨头，这次变革会为腾讯带来什么？

暗流：虚“实”并举，提升业务厚度，推进供给侧改革

在阳谋之外，腾讯的组织体系大变革，其实还有波澜壮阔的暗流——只是这条暗流，被显山露水的产品、营收、利润、市值、股价给遮盖了，这次转型，其实还意味着，腾讯开始从一家线上的互联网公司，走到了线下，虚实并举，介入了“实体经济”的领域。

这一领域其实腾讯早有涉足，那就是电商：孵化拍拍，并购易迅，但都未成功，后来打包出售给京东。

在微信时代，腾讯寻找到了新的方式，不直接下场，而是通过开放赋能，促进实体经济升级转型。

对于连接了超过10亿人的腾讯来说，从比特世界走入到原子世界，从消费互联网进入到产业互联网，是必选项，不管早晚，这是必然一步。

第一，挖掘超10亿活跃用户的潜在红利，用户价值的结构式增长和用户的绝对增量式增长并举。

作为腾讯移动战略标杆的微信，月活用户已经超越了10亿，上至庙堂之高、下探江湖之远，从一二线到三四线再到基层市场，从上到下已经基本实现用户的全覆盖，从用户的绝对增量上，放缓是必然趋势。当然，未来微信可以通过国际化拓展，继续获得新增用户，这一层面，可以概括为企业竞争力的锐度——如同尖刀连一般，四处突起，把FLAG插遍五湖四海，但这一块的增量，已经接近天花板了。

绝对用户增量增速放缓后，腾讯在内部，开始挖掘存量用户的增量价值，提升业务厚度，满足用户全周期、多元化的内容消费需求，这就是腾讯的“供给侧结构性改革”——比如，腾讯此次战略升级的一大重点，是社交平台、内容产业和技术的深度融合。

这一重任主要由新成立的平台与内容事业群（PCG，即Platform and Content Group）承担，包括将原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，进行有机地拆分和重组。

通过供给侧改革，继续做大做强内容产品：包括腾讯新闻，国内最大的视频平台腾讯视频，腾讯体育，以及重启的微视等等，他们在增速放缓的游戏之外，有望成为腾讯内容新的增长极。

第二，虚实并举，腾讯走到线下，深入产业。

过去，腾讯一直是家挣快钱的公司，无论是社交还是游戏，都盘踞在线上，线下的钱、产业互联网的钱，比较辛苦，增长比较慢，不太好挣。

但对于腾讯来说，下探原子世界，却是非走不可的一步。

原因在于，产业互联网相比于眼下的互联网，更为浩瀚宽广，在美国，产业互联网和互联网平分秋色，在未来，产业互联网的规模，有望十倍于互联网，普华永道预估， 产业互联网的规模有望达到40—50万亿市值。

进入产业互联网领域的腾讯，完全有望讲一个新故事。同时，腾讯也可以把20年积累的势能和资源充分外化，分享给各行各业，实现公司价值的最大化。

这一步棋，腾讯做得比说得早。

以智慧零售为例，腾讯并不开设线下门店，而是赋能传统零售，全面提升零售服务，目前，腾讯智慧零售以改善用户的消费体验为中心，已经落地于丰富的零售业态场景，覆盖从小商贩、夫妻店、便利店、商超、连锁、中心商场等多种业态。

和腾讯联手的零售品牌，可以得到支付、获客、选品、选址、供应链管理等智慧零售的全流程赋能，包括助力于数据资产建设，打破数据孤岛；连接即会员，实现全场景转化；对选址、选品、供应链进行全链路优化等。

得到腾讯赋能的零售业，已经尝到了甜头，在上海，永辉的两家门店在智慧零售助力下，相关品类营收的环比增长高达108%。

未来，比特世界和原子世界的边界将彻底消融，在产业互联网领域开放、赋能的腾讯，有望成为实体经济实现互联网转型、智能化升级的催化剂和加油站。

第三，巨头的责任担当，呼应“互联网＋”的大政召唤。

前一段，腾讯创始人张志东做客腾讯时，曾对腾讯业务骨干说，当前公众舆论对腾讯的批评，是因为“期望鹅厂除了能在商业市场求发展之外，也能凝聚企业的聪明才智，能创造性地帮助社会解决痛点问题。如果鹅厂能诞生这种类型的作品，公司对社会的正能量影响的输出会更有力。”

其实，腾讯和马化腾对实体经济的密切关注，始于2013年。那一年，在众安保险的发布会上，马化腾首次提出了“互联网＋”的概念。

到了2015年，“互联网+”正式写入了政府工作报告，所谓“互联网+”，就是要让互联网带动传统产业的发展，改造升级民生、医疗、教育、交通、金融、零售等领域。

以上领域，目前腾讯都有建树。

以医疗领域为例，7月发布的《2018微信应用改善医疗服务趋势研究报告》显示，微信智慧医疗解决方案已覆盖全国33个省级行政区的362个城市，超过98%的用户开通微信医保支付等。

马化腾作为“互联网＋”的首倡者，如果腾讯的业务只是盘踞在线上，对社会输出的正能量就比较有限。腾讯深入到产业互联网腹地，也算对“互联网＋”战略的一次落地，呼应了中央层面“促进互联网、大数据、物联网与实体经济融合发展”的顶层设计。

因此，腾讯的此次组织大变革，于己于人于社会于线下实体经济，都是共赢之举，是腾讯的必选项，而非可选项。

当然，与纯线上经济不同，可以想见的是，接下来深入推进变革，会有诸多痛点和难点需要克服，比如“部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤”（张志东语）等，这种伤筋动骨的改革，自然也不能期待腾讯能够一蹴而就，不妨多留时日，期待大象跳舞。

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