鲶鱼瑞幸，它改变了星巴克，还拉来马化腾一块玩

不温不火20年的中国咖啡行业，终于打开了一扇天窗。

瑞幸咖啡今年1月份试营业，以新零售的方式进入咖啡行业，通过堂食、自提和外送相结合的立体服务，匹配了咖啡消费的所有场景。开业仅9个月，瑞幸就在全国开店1000+，年底要到2000家，约等于入华将近20年的星巴克中国当前门店数量的60%。

星巴克急了。9月19日，星巴克在瑞幸之后上线了外卖服务。

瑞幸VS星巴克，这场中国咖啡战争最终胜负还是未知数，但新零售咖啡的入场，那些对咖啡趋之若鹜的用户们获得了前所未有的尊重。

从“鲶鱼”到“鲨鱼”

9月19日，星巴克的外卖业务在京沪两地同时启动——外卖是星巴克早晚要开展的业务，但如果没有鲶鱼瑞幸的入场刺激，星巴克未必会如此坚决。

这家诞生于1971年的全球最大连锁咖啡品牌，中国是其前两大市场之一。从1999年开设第一家中国门店，星巴克的灵魂人物、前执行主席舒尔茨花了近20年时间，在中国招募了4.5万名员工，开设了3400家门店。中国业绩颇让舒尔茨自豪，“20年前，很少人相信我们能在这里取得成功，现在，我们证明了中国已经是最成功的市场，我得来说声谢谢。”

高光之下，刚刚20岁的星巴克中国，却提前迎来了“中年危机”。

2018年第三季度财报显示，星巴克中国的同店销售却同比下降了 2%，这是九年来第一次下降，成为星巴克全球表现最为糟糕的市场。

要知道，当舒尔茨两个月前来华进行“告别之旅”时，还对中国期望颇高，“中国已经是星巴克在全球范围内表现最强劲的市场，还将会在未来取代美国，成为星巴克最大的市场。”

那场见面是场充满离愁的告别，舒尔茨已经打算从商界离开、转移到政界，他把压力留给了继任者。如何逆转星巴克中国的逆境？被围追堵截的星巴克CFO说：“竞争对手拥有我们尚未具备的外送能力。”

他所谓的对手，就是2018年1月1日上线的瑞幸咖啡——对于那些习惯了安守现状的咖啡巨头们来说，瑞幸就像一条鲶鱼。

星巴克中国花了19年的时间，开设了3400家门店，而瑞幸开设超千家门店，只花了9个月时间，售出了将近3000万杯的咖啡，已经超越了COSTA，后者只有400多家门店——现在，它连“千年老二”的名头也保不住了。

COSTA比星巴克晚进入中国7年，但其入场方式和星巴克非常类似，“像我者死”，以星巴克的方式干掉星巴克，是不可能的，进入中国12年，它与星巴克的差距在不断拉大。

但来势汹汹的瑞幸是个新物种，乱拳打死老师傅，瑞幸可不是温吞吞的COSTA，它与星巴克的玩法和套路完全不同：星巴克是“死”的，类似于单车领域的有桩单车，是“人找咖啡”，要么在店消费，要么打包带走；但瑞幸是“活”的，是“咖啡找人”，通过堂食、自取、外卖三种方式，服务于咖啡消费者的无限场景。

也许是看到瑞幸的模式终于跑通了，星巴克的外卖业务，终于在9月中旬“姗姗来迟”。

而瑞幸这条刺激得巨头星巴克改头换面的鲶鱼，正在成长为一条凶悍的鲨鱼，根据计划，到年底，瑞幸的门店有望超过2000家，如果按照这个开店速度，瑞幸的门店数量，完全有望在明年年底或者后年，追赶上星巴克。

中国咖啡新零售的关键变量

瑞幸进入咖啡市场，走的是新零售模式。

在阿里和星巴克联手之后，9月6日，腾讯与瑞幸咖啡也牵手了，联手探索瑞幸咖啡的“智慧零售”新模式。

在瑞幸之前，新零售都是以商超、商场、便利店等综合商业为主要场景，而瑞幸，是第一个把新零售引入咖啡行业的标杆型企业。

此外，瑞幸还发挥了杠杆作用，撬动了一众巨头们，集体挺进咖啡业的新零售大陆。

咖啡行业新零售的模式到底怎么玩？

第一，在前端，无限场景，革新了获客模式、交易模式。

过去，咖啡业态主要有两种，速溶咖啡和星巴克门店为代表的堂食。舒尔茨把星巴克门店称为住所、办公室之外的“第三空间”。舒尔茨的理念当然很伟大，但这种“第三空间”，其实只能满足部分咖啡消费者的需求，不灵活，不贴心。

而瑞幸则搭建了四类不同的业态：

旗舰店：A类店，丰富场景+堂食++自提+外送； 悠享店：B类店，丰富场景+堂食+自提+外送； 快取店：C类店，简配场景+自提+外送； 外卖厨房店：X类店，只做外送。

瑞幸咖啡创始人钱治亚说，四种门店匹配了咖啡用户的无限使用场景，涵盖“第三空间”这样的需求，还远远大于这样的需求，“无限场景，无限满足用户。”

第二，在后端，改变了咖啡行业的成本结构。

开店速度这么快，瑞幸的商业账算得过来吗？

负责瑞幸咖啡门店拓展和供应链的副总裁郭谨一账算得很清晰。

在星巴克，是人找咖啡，所以地理位置很重要，门店必须选址在人流量密集的商场、写字楼等等。华尔街日报曾经测算过，在中国星巴克大杯拿铁咖啡的定价构成中，门店营业支出和租金两项合计占比达到了41％，而且，以堂食为主的星巴克，翻台率有限，意味着其单店的销售杯量其实有限，而且有天花板。

但瑞幸是咖啡找人，在线获取客户，而外卖、快取又意味着瑞幸的销售量不受制于门店这一有限地理空间。

郭曾举过一个例子，瑞幸在银河SOHO副楼的二楼开了家店，位置特别不好，旁边的重庆小面生意特别冷清。郭去看铺面时，那个小老板唉声叹气地说，“没人生意不行，你们来干嘛？”

瑞幸的店开了之后，开始时候生意确实一般，一天也就十几单，门店经理都急了，说要不要去发小广告，总部说不用急。后来经过在线获客，门店单量快速上涨，最离谱的时候一天做到2000多杯，重庆小面老板都惊呆了。

第三，在底层，引入大数据、人工智能、移动互联网等技术。

瑞幸是一家数据和技术驱动的新零售公司。

在与腾讯牵手后，双方也将在“线上连接助力、智慧门店创新、自助点餐与外卖服务、大数据应用”四方面展开合作。

比如，在流量获取层面，微信月活用户数已达到10.58亿，借助精准营销和社交传播，转化为瑞幸用户。

在智慧门店创新方面，将通过微信和人工智能等技术的应用结合，提升门店经营效率，提供新鲜的消费体验；

借力日活两亿的小程序，提升门店服务效率，并助力瑞幸聚合自由流量；

借助大数据，实现千人千面的精准营销，精准口味推荐等等。

第四，在外部，绑着巨头一块玩。

AT双寡在新零售领域的角力进入了咖啡行业，而瑞幸则成为关键变量之一，可以借风鼓帆，加速前进，比如，借势微信月活超过10亿的超级流量池等等。

综上，瑞幸，就是中国咖啡新零售时代的起点，也是主导咖啡业新零售进程的关键变量之一。

快鱼吃慢鱼

瑞幸的远大前程能否落地，归根结底，还是要看用户是不是买账——在过剩时代，用户从来不缺可选项，公司必须战战兢兢，通过独特优势，成为用户的优选项甚至必选项。

瑞幸刚入场时，通过二送一、五送五等活动疯狂砸钱。有人说，瑞幸很土豪，但简单粗暴没文化。郭谨一并不认同，“我们不但有文化，还有情怀，我们的目标是让每一个中国人都有一个平等的喝咖啡的权利。”

通过新零售改变了咖啡的成本结构后，瑞幸可以提供给用户性价比更高的咖啡。钱治亚认为，速溶咖啡口味不地道，而专业咖啡的第一个痛点就是价格贵，“喝咖啡是一件稍微奢侈的事情，我吃一顿午饭30块钱，喝一杯咖啡也30块，很难走入大众消费或者寻常百姓家的。”

而瑞幸的高性价比咖啡，可以加快咖啡的普及率。统计显示，2015年，中国咖啡市场销量规模达700亿人民币，2020年预计将达3000亿。中国咖啡市场每年15%的增速，远高于全球市场的2%。

钱治亚认为，咖啡的第二个痛点，就是不便利，而瑞幸提供三种交易方式，可供用户随心取用。以最为便利的外卖为例，瑞幸的配送速度正在大幅提高。

最开始，瑞幸的超时率达到了26%，超时是指从用户下单到咖啡送到用户手中时间超过30分钟。7月以后，超时率降到了0.4%，多数是在大风大雨等意外天气，平均配送速度达到了惊人的18分钟，用户满意度达到了99.3%。

便利、性价比高就够了吗？当然不够，钱治亚认为，留存在用户还得靠口味和品质。

比如，在选择咖啡冲泡机上，瑞幸合作的两个品牌，Schaerer和Franke，就是世界最好的品牌，都产自瑞士。

初喝瑞幸的咖啡，可能有淡淡的酸味，但这种味道正是新鲜咖啡豆的地道风味，如果烘培得过了头，就会出现苦味和糊味。郭谨一说，“就像你做菜一样，原材料特别好特别新鲜，你肯定是清蒸，你不会红烧或者用辣的，会保持它原来的风味。”

“这杯咖啡首先不能难喝，必须不能做得比别人差，而且要努力做得比别人家好，用更好的原材料，更好的机器来更稳定，所以这样才能保证顾客会再回来。”

8月初，瑞幸进入了轻食领域， 发布会上，为瑞幸站台的三家轻食供应商，都是全球顶级品牌，包含英国最大的生鲜食品公司百卡弗、拥有80年历史的美国食品公司百麦和世界五百强中粮集团。

因此，相比于过去按兵不动的友商们，在后端和底层，瑞幸是数据驱动的理工男，而在用户感知层，更主动、更贴心的瑞幸就像嘘寒问暖的暖男。

不到一岁的瑞幸，已经赶上了小半个20岁的星巴克中国。老贵族星巴克依然伟大，但新势力瑞幸也锐不可当。

故事变了，是因为游戏规则变了，从“大鱼吃小鱼”，进入到了“快鱼吃慢鱼”的时代。

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