修手机的“王校长”又拿钱了，这次是B+轮8000万人民币，由三峡鑫泰基金领投，老股东经纬也参与了跟投。加上去年11月的B轮第一次，目前B轮累计融资已经达到1.8亿元。

去年10月底，锌财经在杭州城西专访了闪修侠CEO王源。仅仅一个月之后，闪修侠就拿到了B轮1亿元的融资，而时隔这次B+轮，仅仅过了半年多点的时间。

此次，锌财经又在第一时间采访了这位修手机届的“王校长”，想得知，如此快速的融资到底是想要做什么——这也是去年专访时，锌财经提出的最后一个问题。本以为新的融资会有新动作，但是，王校长这次的回答却和去年如出一辙：

——想把全中国的手机修好。

去年采访王源的时候，他就告诉锌财经，闪修侠当时已经在全国各大一二线20个城市中，建立了25个运营中心，并且要在一年的时间内再铺设10个城市。

闪修侠创始人 王源

到这一轮的B+轮，半年多的时间，闪修侠已经完成了这个任务。根据闪修侠给到的最新数据显示，闪修侠已经在全国30个城市里建立了35个运营中心，全职工程师超过1200名。并且，全部直营。

这也让原本已经是国内修手机第一的闪修侠，在行业内的地位更加稳固了。

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还是要把手机修好

这次，在闪修侠的办公室里，从屏幕上看到的，依然是跳动着的实时数据。根据后台的统计数据显示，到2018年7月份为止，闪修侠已经在全国设点的城市内，共服务用户超过300万人次。而据过往数据推算，每月的用户增长速度超过15%。

这样的数据，让闪修侠从订单数量、营收规模、直营团队覆盖范围，以及用户规模上，都已经牢牢占据了头部位置。

“已经是第一了，不想干点别的事情吗？”这是锌财经在最新的采访中对王源提出的疑问。

“还是要把手机修好。”在王源眼里，这依然是一件能做很久的事情。

修手机，是一项2C的3C业务。目前，中国手机维修每年的需求量大概是2-3亿次，以平均300元的维修价格计算，拥有着近600亿的市场规模。加上回收、保险、维修整个后手机市场，整个规模将超过2000亿元。

从2015年到现在，3年多的时间，虽然修手机的闪修侠已经占据行业头部位置，但是，这也只不过是刚刚开始而已。

2015年，资本对闪修侠进行了第一次的试水，拿了500万的“王校长”也让资本相信这是一件可行的事。

一年之后，资本对闪修侠的模式也更加信任，于是，马上追加了pre-A的1000万元融资。这次，王源让资本相信的是，这是一个不靠烧钱就能活下来的模式。

前两轮的融资，资本方看到，“修手机”是可以资本化运作的。

而在紧接着的2017年里，闪修侠以极快的速度，完成了5月份A轮数千万元和11月份B轮1亿元规模的融资。而之后，便是目前B+轮8000万元的融资。

这次，王源和资本的态度达成了一致：把全中国的手机修好。

但是，就像王源说的，“修手机”是一件容易的事，但“修好”却是一件不容易的事。因为，这个“好”字，要花太多的力气。

2

修“好”手机

在所有2C的商业模式中，用户体验是最关键的指标。

王源认为，上门修手机的模式，对工程师的技术要求，仅仅是一个最初级的门槛而已。当工程师在线下与用户面对面时，他的工作其实已经进入到服务行业。

所以，“技术+服务”，也成了闪修侠的用户体验公式。

以修手机起家的王源也深知“用户体验”的重要性。在O2O浪潮来临之前，几乎所有的人只能去线下门店维修，并且大多数生意靠熟客维系。会有这样的模式，在一定程度上，用户也是迫于无奈，对硬件和费用难以有一个很好的把握。便宜了怕没好货，贵了又怕被宰。

在当年O2O浪潮中，王源的闪修侠也是第一波把修手机搬到线上的人。

直接标注硬件的来源、透明的价格、工程师真实的用户评价、可上门的服务方式，也让用户在哪怕稍贵一点的情况下，依然接受了这样的模式。

既是2C，又是线下的商业模式，就不得不一个城市一个点地去铺设线下。“3年30城”，王源也坦言，“这对闪修侠来说，既是一件容易的事，又是一件很难的事。”

当商业模式跑通之后，特别是在前几个城市取得了成功的实战经验后，复制和扩张是一件必然的事。所以，这对闪修侠来说，相对比较容易。

但在落地模式的选择上，闪修侠坚定地选择了直营模式。从去年专访，到这次的再聊，王源也反复向锌财经强调：直营，是闪修侠一定会坚持的方式。

毋庸置疑，全国范围内的2C直营一定是一种重商业模式，这就意味着闪修侠必须在全国各地搭建自己团队，必须事事亲为。直营模式的难度，也并不是加盟模式——把事情交给别人去做的难度所能比较的。

“要是用加盟模式，闪修侠可以更快。但这不是闪修侠想要的，在服务的可控性方面，闪修侠永远不妥协。”在王源看来，质量远比速度更重要。

所以，“把手机修好、把服务做好”，一直是闪修侠商业BP里不变的一条。

3

简单模式下的高壁垒

“对于上门修手机这么简单的模式，你就不怕资本再扶另一家吗？”对王源第二次采访的锌财经，直言不讳地问出了心中的疑虑。

“不会。”王源的回答简单明确。

“

首先，在战场上，早就已经证明这不是谁都可以做的事情。当年的O2O浪潮中，涌现的公司有几百家，但现在就剩下几家，这已经证明不是谁都会玩；其次，依然是服务和供应链的品质。全国范围内玩这个游戏，怎么去控制供应链的品质？上门修手机这个动作确实简单，做10次，哪怕1万次的时候是可控的，但当100万次、1000万次呢？那就未必可控。这些都是行业壁垒。

上门修手机业务，哪怕是行业天花板目前还很高，但依然无法和其他万亿级的市场相比。并且，这是一个低频偶发的事件，即便是另有资本想要复制，也无法靠烧钱来买到流量。所以，这无法靠资本强行烧钱、复制、扩张。

”

显然，目前阶段的这个领域里，闪修侠的壁垒已经筑起。

在闪修侠合作伙伴的列表中，又多了小米的名字。这也代表了手机品牌行业，在售后维保体系中有了一个新的服务形态。对手机生产商来讲，整个售后维保体系是一个漫长而不可剔除的部分，但又非核心业务。交给闪修侠去做，能够砍掉冗长的售后维修链条。

这也是国内手机产业链的一种趋势。在王源透露的最新信息中，除了小米之外，国内其他品牌手机也即将加入闪修侠的合作列表。

修手机，也仅仅是整个3C售后市场中的一环而已。在手机维修领域的成功经验，也足以支持闪修侠把触手伸到3C售后的其他领域，诸如电脑、数码产品等等。从今年开始，闪修侠也已经开始在除手机以外的其他领域探索。

3年多的时间，闪修侠从上线到估值超过10亿。王源也知道，对这门既要涉及上游产业链，又要服务千万级C端用户，还要管理超过千人的公司来讲，绝对不是一个很慢的速度。

在谈及成为估值10亿公司的掌门人的感受时，90年出生的王源也直言这不是一件容易的事。身份的转变，也让他不能仅仅做一个技术宅而已。

王源也告诉锌财经，他最近一直在看管理类的书籍。从自己开门店修手机，到创业之后，公司从几十人、几百人，再到1200人，每个阶段都不一样，管理的要求也越来越高。

但王源也说，自己和闪修侠不变的是“把全中国的手机都修好”。

文章 ∣ 单一

责编 ∣ 美丽

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