瑞幸咖啡起诉星巴克：碰瓷营销加烧钱的套路能否持续奏效？

原标题：瑞幸咖啡起诉星巴克：碰瓷营销加烧钱的套路能否持续奏效？

在国内互联网圈，有一个尽人皆知的“秘密”，如果一家创业公司想上位，就需要和这个行业的大佬开撕，将其YY成自己的竞争对手。

2018年5月15日下午，瑞幸咖啡（luckin coffe）在媒体会上宣布，将起诉星巴克涉嫌垄断。同时，瑞幸咖啡发布一封公开信，指出星巴克涉嫌违反《反垄断法》第14条和第17条的有关规定，拟向有关法院提起民事诉讼。作为新角色的瑞幸咖啡，准备直接起诉行业大佬星巴克，这样的碰瓷营销是否“用力过猛”了？

碰瓷营销的利弊权衡：赢撕逼丢市场不划算

瑞幸咖啡在公开信中称，希望占据了国内50%以上份额的星巴克，能给行业一个公平竞争的机会，给出的理由是其在近期业务发展中遇到了两种情况：第一，星巴克与很多物业签订的合同中存在排他性条款，瑞幸咖啡无法入驻这类商场；第二，星巴克对瑞幸咖啡的供应商伙伴频繁施压要求站队。并声称，将委托金杜律师事务所就以上问题向国家反垄断行政执法机构进行投诉，并向有关城市人民法院正式提起诉讼。

单从曝光率上来看，不得不说瑞幸的这场“上纲上线”的碰瓷是非常有效果的，公开信在很多人的朋友圈中刷屏。瑞幸当前的受关注度，要远远高于其市场地位。瑞幸显然在声量上胜了，上了门户头条，成了微信群持续数天的谈资。

但是笔者认为，瑞幸的这场碰瓷营销，或许用力过猛了。虽然创业公司通过碰瓷行业老大，博上位已经成为一种秘而不宣的潜规则，但像瑞幸咖啡这样的还是很少见，它的炒作行为有些过分了。

为什么说瑞幸搞过头了呢？原因除了其声称要“上纲上线”的起诉外，其状告星巴克的理由实在难以成立，许多网友也表示不买账。

第一条状告理由中，瑞幸所谓的排他条款可能并不是针对瑞幸的，因为星巴克在和物业签约的时候，瑞幸还并未出生，这只是一种常见的签约模式。退一步讲，即便是有不针对瑞幸的排他因素，但这也是品牌和业主协商合作的结果，品牌和业主方会根据不同项目的实际情况，基于流量、租金等因素选择具体的合作方式，这完全是一个你情我愿的事。

并且众多网友表示，在同一个商场里同时存在包括星巴克在内的多个咖啡店是非常常见的事，并非瑞幸公开信中所讲的那样。costa、太平洋等咖啡品牌从来没有指责过星巴克搞不正当竞争。

而第二条状告理由中，所谓的供应商垄断也是不存在的。据了解瑞幸5月8日才与上游供应商达成战略合作关系，分别是：咖啡机制造商瑞士雪莱、糖浆品牌法布芮、乳制品为恒天然集团。而星巴克则分别是机器是定制的Mastrena、糖浆是达芬奇、乳制品用的发喜，咖啡生豆采购和烘焙都有自己的工厂。两家几乎不存在重合的供应商，那么何谈供应商垄断？

事实上，瑞幸可能并不在乎这两条理由能否站得住脚，他的目标其实是想向大众传达：我们和星巴克是一个供应商，所以，我们的咖啡和星巴克一样好喝。我们把星巴克逼得坐不住了，他们已经逼着供应商二选一了！瑞幸的碰瓷营销，确实是在曝光率和声量上赢了，但是其可能过于注重曝光率，而忽视了营销的真正目的。

笔者认为，好的营销活动是有极大扩散力的，并且它能一口气影响很多客人来买你的产品。营销的本质是有效的影响消费决策，无论是金钱或是时间的消费，以达到企业需要的短期获利、长期成长目标。而单纯追求曝光率、留下印象，甚至是建立信任，都不应是营销活动的真正目的。

类似通过碰瓷营销提高曝光率，在业内其实比较常见，但是像瑞幸这样用一些莫须有的理由，直接上诉行业大佬星巴克的，未免有些撒泼打滚太过分了。从长期来看这种过分而低级的碰瓷营销，可能会损耗企业的品牌，反而会对用户的消费决策起反向作用。而没有达到营销本质上，正向影响用户消费决策的目的。

烧钱并非万应锭：匆忙扩张，也难逃巨头的“降维打击”

除了碰瓷营销，瑞幸打天下的另一法宝则是通过烧钱的方式，实现“野蛮扩张”。瑞幸咖啡创始人兼CEO钱治亚，是前神州优车首席运营官。此前，她在神州体系已经工作十余年。而瑞幸咖啡的CMO杨飞，此前也是神州优车CMO。前段时间，此二人纷纷向媒体表示，要拿出10亿元教育市场，5月份要开500家店。在笔者看来，这像极了网约车的补贴战术，或者干脆就是照搬。

那么照搬网约车行业高额补贴，加上快速扩大开店规模的“互联网思维”，真的能够使瑞幸如其所愿，“吊打”星巴克后一统江湖吗？笔者认为这基本上是不可能的，理由有二。

其一，每个企业的精力都是有限的。想要同时满足“多快好省”，在注重规模快速扩张的同时，又照顾到用户体验，释放用户价值，单单依靠瑞幸的十亿元恐怕不够，还需要长期的时间来打磨各个环节。瑞幸明显操之过急了。

用户的反馈就是最好的证明，众多网友表示，瑞幸咖啡的App交互设计很不友好，操作不爽。杯子质量比较一般，杯套偏软易掉，口感过甜，咖啡中有严重的粉渣残留，口感不顺滑，不能选择冰或热，甚至有喝了拉肚子的情况等，几乎全部是吐槽。这些表面上的缺陷，反映了从0起步的瑞幸，半年内快速扩张背后，其供应链体系、食品安全审核、员工培训、口味调配等多环节的大量缺陷。

而为用户创造价值是互联网的立业之本。互联网因其开放性，与用户的直接接触，决定了这个行业的一个特质就是，一切最终的决定权全部在用户手上。所以如果仅仅是快速扩张而忽视用户体验，恐怕在未来瑞幸的获客成本会持续偏高。

瑞幸推出的“买二送一，买五送五” 的活动，除去咖啡本身的成本，其获客成本就在10~20元左右。不断烧钱获客、维持短期增长运营给资本一种短期增长的反馈，这可能会陷入互联网模式的恶性循环之中，导致平台走入误区，最后亏得“生活不能自理”，资本也自然退去，更别提超越星巴克了。

其二，想要超越星巴克，可能在逻辑上就行不通。因为在曾经的专车市场中，滴滴、快的面对的竞争对手，是和滴滴一样，仅是作为工具的传统出租车行业。所以滴滴、快的等网约车，可以利用自身线上约车的便利性，解决用户打车难这一痛点，从而使自己站稳脚跟。但是瑞幸的“网约咖啡”即便是提高了便利性，但顾客买到的仍然只是一杯咖啡，和自己在家里冲的速溶咖啡，在口感上并不容易区分。但它面临的对手，却是携带场景壁垒的星巴克。

而星巴克从1999年在北京国贸开的第一家店到如今，在130多个城市开设了超过3,000家门店，其用了19年。在这19年里，星巴克不仅打磨出了自己的产品，还打磨出了其成熟的供应链，商业地产等各个环节的优势，甚至还直接打磨出了场景。

在一个以喝茶为传统的国家，打磨出喝咖啡的文化和场景，几乎是一个伪命题，但是星巴克用19年的时间做到了。其用咖啡 + 各种社交场景的形式，创造出了特有的空间、场景与咖啡饮品结合的休闲时光，咖啡在其中仅作为工具被使用而并非场景。星巴克用19年时间，打磨出的各环节的优势和场景，单靠瑞幸的10个亿买不来的。二者几乎没有可比性，笔者认为星巴克能够轻松的对瑞幸实现降维打击。

诱人的咖啡，难产的行业：新零售或能为其插上翅膀

事实上，瑞幸用新零售的方法做咖啡，虽然难以在短期内开拓新场景，干掉星巴克。但是其如果通过新零售的外卖业务，提高店面的坪效率，以此降低成本，同时稳住咖啡品质，配合稳健而明确的营销手段，而不是像现在这样烧钱+碰瓷的套路。瑞幸想要占据一个性价比与便利性兼具的网约咖啡品类，在潜力巨大的国内咖啡市场中，分一杯羹并不是什么难事。甚至能够加速国内咖啡市场的发展。

虽然瑞幸失败的概率很大，但其也确实为国内难产的咖啡行业，指出了咖啡+新零售这一不错的方向，未来或将有更多的创业者，涌入这个市场。

国内的咖啡市场是非常诱人的，瑞幸CEO钱治亚曾经所在的原神州优车团队，突然对咖啡市场感兴趣，也是是因为这个领域市场广阔。作为全球排名第二的大宗商品，咖啡在世界各地有着大量拥趸。

而根据伦敦国际咖啡组织统计显示，中国的咖啡消费正在以每年15%的速度增长，而全球的平均水平是2%，在一些一线城市甚至能达到30%左右。并且咖啡本身含有咖啡因，其能够使用户上瘾，是类似香烟、啤酒的高复购率产品，同时也契合消费升级的大环境，市场潜力巨大。

但咖啡在国内却是一个难产的行业，素有“6亏3平1盈利”的说法，被称为餐饮业第二难做的生意（第一是酒吧）。根据美团点评的数据显示，只靠卖咖啡的店第一年就倒闭的占60%～70%。即便是国外连锁品牌，也难以幸免。其中最关键的原因还是在于国内还没有培养出大规模的咖啡消费习惯。

而马云提出的新零售，或将能改变这一行业困境，通过新零售的方法，培养国内的咖啡消费习惯。最近一年，本土咖啡新零售行业，投融资行情非常火爆。比如自助咖啡新零售品牌莱杯咖啡、咖啡零点吧、小咖、友饮等纷纷融资，形成了咖啡终端零售、瓶装即饮、咖啡外卖等新零售方式，这些方式有着各自的独特优势。

例如，咖啡终端机绕开了，传统零售提速需要高昂的成本改造供应链的困境。通过移动支付的赋能，使得用户能够更快的拿到想要的咖啡。而外卖咖啡不仅避免了和传统星巴克等品牌“刚正面”，还提高了店面的坪效、降低了人力成本。这些方式都是非常有希望，释放国内咖啡市场的巨大潜力的，想象空间巨大。

诚然企业确实是需要花费大量的精力，去关注竞争对手、去快速扩张，但前提是，企业已经将足够的精力放在了用户身上。这样朴素的道理，星巴克想通了，瑞幸则忙的还没来得及考虑。希望后来的“瑞幸们”不要重蹈瑞幸的覆辙，合理的运用新零售这把武器，在国内咖啡市场中分得一块蛋糕。

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