自从布局新零售以来，阿里在这个领域的动作频频。

据资料显示，截止2017年底：

天猫与品牌落地各城市的智慧门店已达到10万家﹔

盒马全国门店数达46家，1500万城市居民入住“盒区房”﹔

超过350座城市开通了支付宝城市服务﹔

口碑和饿了么已覆盖全国2000多个市县本地生活服务体系﹔

全国51家银泰百货覆盖各大城市商圈；

双11客流、销售同比增长超50%。

近日，阿里又提出“打造新零售之城”的概念。

这些举动，让传统零售企业家们惶恐，而更让他们不安和焦虑的，是无法入局。

为此，锌财经专访了重构零售实验室（RRL）联合创始人、《重构零售》作者王晓锋，试图将其对传统零售商，如何布局新零售的思考和逻辑，清晰地展现出来。

重构零售实验室（RRL）联合创始人、《重构零售》作者 | 王晓锋

一

认清新零售的本质

在接触各个零售企业家时，我发现传统的零售企业有很强的危机感，他们纷纷觉得，倒霉的日子要来了。

“新零售”也好，“无界零售”也罢，这是大势所趋，但概念依然模糊，很多企业家焦头烂额，该从哪里入手呢？

“是不是要建新零售团队？”

“是不是要建大数据？”

“是不是要采购智能硬件？”

我懂他们的焦虑，因为他们不知道哪一步能动，哪一步先动，哪一步不能动，会不会动错。

零售的变革和重构是毋庸置疑，因为有两股力量，倒逼着零售界不得不重构。

一个是新兴消费的崛起，让爆款品牌或商品的的周期大幅缩短。

实际上，不管是消费升级、降级还是分级，本质都是消费驱动。消费是经济增长的主要推动力。

人们对新兴消费的需求往往是爆发式的，所以有了社交电商，如拼多多、云集等平台的迅猛崛起，有了网红品牌和品类，需要排队等位3、4小时的喜茶、哥老官美蛙鱼头餐厅，快速流行的脏脏包、帝王蟹等品类……使得新兴消费，从开始萌芽到快速活跃的时间周期大幅缩短。

另一个是技术升级。

技术代表的是新兴消费背后新场景的改造能力，新兴消费是需求特征，技术则是实现能力。

需求和能力交叉之后，能衍生出很多满足消费者的新交付方式，比如扫码支付、人脸支付等。

而交付方式能演化和重构出新的场景。尤其是互联网企业，最擅长的就是用技术改造场景，当互联网巨头并购线下零售企业后，第一个动作就是从场景开始入手，用技术改造消费体验，用技术重塑供应链。如无人店、无人收银、智能购物车、刷脸购，分钟级别的新物流等。

这两种力量结合在一起的时候，零售的边界被拓宽放大，零售模式发生了很大变化，无法预测未来。

这种变化，使那些传统零售企业感到无力，因为玩法与过去完全不一样，甚至竞争对手都变了，就如康师傅、统一从来没想过 ，竞争对手不是今麦郎，更不是白象，竟然会是外卖平台！

美团是做外卖的，滴滴是做打车的，两者井水不犯河水。然而忽然有一天，一则“滴滴骑手招募令”在网上曝光，打车起家的滴滴，竟然要和美团抢送餐的业务了！

过去企业比较封闭，只关注竞争对手，线下零售商只需要把店选好，位置好，生意就好。

但现在，特别是电商加入以后，门店的定义改变了，原来是卖东西的销售场景，现在可以成为一个分仓，变成了一个体验中心、配送中心。新零售时代下，门店原来可以给用户提供了一个更柔性的供应链，可以让消费者离店后，随时订随时送，无时不刻满足用户需求。

传统零售转型新零售的重构思维，从哪里入手？

新零售其实就是更高效率的零售，更有效率的为顾客创造价值，同时提升企业自身资金效率。

我们实验室研究了大量的零售案例，推演出了“重构零售三段论”（解构－重构－创构），目的是通过重构零售效率，来解决当下传统零售企业的转型升级难题。

重构零售的核心，就是重构效率，通过重构人、重构货、重构场，最终让顾客用最短的时间，最快的速度，最近的距离实现“所见即所得”。

二

重构人

说起重构人，不得不提的，是达芙妮，五年前的达夫妮，市值高达195亿，截止2018/4/29日，达芙妮市值已跌至6.68亿，快跌到原来最高市值的一个零头了。

我有一个朋友，曾在达夫妮工作了很长时间，这些年一起伴随着企业成长，2009年写了一本书——《从9亿到179亿》，离职后，他便帮一些零售企业做咨询和培训，将达芙妮的方法论讲给其他企业听，那个时候，光单个企业咨询，就能过百万。

我有一个朋友，曾在达夫妮工作了很长时间，这些年一起伴随着企业成长，2009年写了一本书——《从9亿到179亿》，离职后，他便帮一些零售企业做咨询和培训，将达芙妮的方法论讲给其他企业听，那个时候，光单个企业咨询，就能过百万。

现在回头再看，达芙妮早已风光不在，方法论也随之黯淡，就这么几年的时间，市场变迁、知识迭代之快，远超我们的想象。

同样，如今在各大市场都能见到的一家卖鞋的品牌——热风，10多年前我就是它的常客，在我看来，热风是一家精选品类的零售店，它迎合了年轻人的需求，今天进店再看，仍有新意，依然吸引当下年轻人的目光。

热风从门店到形象，到消费者的接待，始终关注消费者的需求，所有的场景都跟着时代变化不断创新，到今天，发展的还不错。

如此转变，背后的核心在于能否洞察消费者的需求，进而进行重构。一个以消费为核心的消费者主权时代，所有的商品、交易与服务，都应该是以人为本的重构。

其实重构人，对内是重构企业的组织、工具，提升团队的效率；让一个组织可协同更多工作，这种创新的管理模式，将传统的直线职能制打散、重组，就如韩都衣舍以产品小组制为核心的单品全程运营体系，以3~5人的小组为核心，企划、摄影、生产、物流等相关业务环节来配合，将运营组织最小化，实现产品“多款少量，以销定产”。

小组就像一个内部的小微公司，小组提成也会根据业绩提成的公式来核算，核心指标包括业绩完成率、毛利率和库存周转率。

类似的，孩子王的“人客合一”模式，让每个店员须管理350名会员，其80%的销售都来自会员，会员转化率高达76% ，可以说孩子王的人效，在国内零售业是非常高的。

对外则是重构顾客和消费关系。让顾客从“低频消费（一次购物）→ 高频消费（多次购物）” ，“从购买单品类→ 购买多品类”，如小米，顾客从购买手机开始，到提供其他如小米盒子、音响、充电宝、电饭煲、空气净化器、扫地机器人的科技产品，甚至拉杆箱、被子、枕头等家居产品，为用户提供了他们从不曾听说的独特新品。所以，他们经常会去门店，看看那里又有了什么好东西。

顾客和消费关系的重构具体要怎么做呢？

这是一系列的动作。

如果每个顾客只购买一次产品，对零售企业来讲是很难生存的，所以通常讲复购，有了复购，消费者与商家的联系就从交易型就变到了关系型。

最终决定一个企业的最核心竞争力，是单个顾客的贡献率，只有这样的零售企业才有价值。

现在卖货的多少，并不能判断未来能卖多少。

三

重构货

从货的角度，一方面，重构产品供应链来提升企业品效，通过技术升级在仓储配送、经销到消费者购买决策等环节来提升效率，进而提升企业品效；然后，再从用户需求洞察到采购环节，提升顾客消费品效。

例如名创优品，以需求倒推资源配置，商品流转时间为21天，产品更新时间为7天，是品效制胜的代表。

重构产品供应链的核心是以客户为中心，从原来供应链到需求链的转变，价值链条更倾向于“客户—组织产品—交付”。典型的例子就是红领在“C2B”基础上升级的“C2M”模式。

另外一方面重构产品价值链，来提升消费品效。

在重构产品价值链方面，我们有三个词：一是产品；二是爆品；三是跨品。核心是突破货的边界，最后形成为顾客创造更好生活的解决方案

产品是基本形态，前提是必须有价值，才能叫得上产品。

现在所有企业家关心的，是如何做成一个爆品，我们实验室成员观察了星巴克、小米mix手机、褚橙、优衣库的摇粒绒、小罐茶等企业的爆品元素，提炼了成就一个爆品的五要素——产品质量 、产品颜值 、文化内涵、科技元素、产品附加值。

但成为爆品之后，下一步要怎么做呢？要做跨品。

跨品就是要跨品类，品种跨界融合 ，品类按需延伸。

最有代表性的企业，就是无印良品，就是让你的家居，或者说你的生活所需，从办公用品到洗浴用品，它全都有。无印良品将用户体验和服务纳入到门店中，与咖啡餐饮、文化艺术、时尚美容等等行业跨界融合，为消费者打造全新一站式体验性的社交化场所，提供一套完整的追求质朴生活的解决方案。

另外网易严选也是如此，它不仅突破了商品边界的局限，拓展“产品+酒店”的模式，实现了商业形态的进化 。

重构货就是打破产品品种及品类边界，优化重组商品与服务的产业链,形成为顾客创造更好生活的解决方案。

四

重构场

线下线上的场景被打破，进入无边界时代。

如每日优先的30分钟到家，30米到店。你分不清线上线下，因为在它那里买，比去菜场更便捷。

门店仓储化，已经把线下触角伸到，离消费者最近的地方了。今天，实体门店不再是简单的售货中心、仓配中心，而是顾客的社交中心和体验中心，这让实体零售的内在逻辑发生了本质的变化。

盒马30分钟3公里0元，起送的不仅是生鲜产品，今年3月份，盒马成人用品“盒尔蒙”频道正式上线，用户已经可以通过盒马App买到成人用品，实现“30分钟必达”。

传统零售是有形的场，如专卖店、超市、购物中心等，通过动线和陈列货架让消费者可以快速找到产品。电商是无形的场，让人在移动端完成对商品的选择。而各种新技术的应用，对“场”进行了重塑和改造，延伸出更加多元的场景。

三个关键词：定人、定货、建场，能够帮助重构场。

“定人”是什么呢？首先要知道消费目标群体是谁，对中国企业来讲，这点是非常重要的，我们今天都讲2C，也就是需求端，从消费者倒逼制造端，才能精准的判断消费者所需要的产品。

“定货”，就是要对应人的需求，产品是场景的解决方案。

“建场”要考虑这部分人群的生活轨迹是什么，95后与90后、80后、60后生活轨迹，是完全不一样的，要围绕他的生活轨迹来建一个场。

不仅如此，我们可以打破空间的局限性，拓宽产品的辐射范围，如盒马的物流＋配送，用盒区房来定义商圈、延展产品的承载方式，如711库存永远在路上，用以节省线下货架的空间。

有了场景后，就可以做很多内容的运营，形成空间建设+内容运营+社群裂变。

内容运营在场景内是非常重要的，不运营消费者没有感知；

场景体验可以从根本上激发互动参与，进而形成需求和流量；

内容产生购买意向链接，进而利用社群引爆产品，社群是驱动爆发的利器。

社群电商交易量呈爆发式增长：

拼多多去年1-10月用户增速，5次超过30%；蘑菇街微信群推广，2017年双十一44%成交来自微信分享,不到3个月新增 1000万新用户。

重构人、货、场的逻辑，要基于企业知人、知货、知人数据的获取，处理和搭建能力。

如今，面临如此多元复杂的消费场景，真正让传统零售企业家们焦虑的是：一眼望过去，没有人会干这事，没有数据能力，没有场景的搭建能力。

而传统零售企业，不管愿不愿意，能不能入局，要想生存，还是要重构零售，顺势而为。

文章 |袁玥 启明

编辑 | 精卫

摄影 | 黄硕

手绘 | 精卫

©本文版权归“锌财经”所有

部分图片来自网络

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