拼多多刚刚刷屏，云集又融得巨资，模式创新成电商新驱动力

云集获1.2亿美金B轮融资

当电商行业还在为拼多多刷屏的时候，云集已开始崛起。4月23日，位于杭州的云集宣布完成1.2亿美金B轮融资。本轮融资由鼎晖投资领投，华兴新经济基金等继续跟投，泰合资本担任本轮独家财务顾问。在宣布投资的同时，这家前期一直低调潜行的社交电商大幅自我打开，邀请业内人士探访云集总部、各区域仓储、供应商......

至此外界才发现，不到三年之间，云集已经悄然发展出惊人规模，在云集上商品日销售额最高过2.78亿元，2017年全年交易额突破100亿元，累计纳税超过1.5亿元。云集已为300多万人在社交电商领域提供零售工作机会，相当于线下2000家大型商业综合体的商铺数，VIP用户数突破近3000万户，等于澳大利亚全国人口。云集一年所发出的包裹数足以让北上广深一线城市的所有家庭都收到4次。

云集上一次被关注还是因为去年的传销风波，而此次B轮高额融资的完成以及对媒体的内部开放，可说从一个侧面为云集清洗嫌疑。按官方说法，云集定位于社交电商，“通过云端分享商品供应链、物流、IT、客服等资源，致力于让更多人参与电商交易，并将交易成本降至最低。”而在融资后，云集创始人兼CEO肖尚略也表示，云集本轮拿到的融资将用于进一步整合上游供应链，完善AI大数据基础设施，以及提升各区域物流仓储能力，赋能更多社交电商领域中的小微创业群体，以创造更大的社会价值。

云集是怎么做到的？S2b2c下的电商模式再创新

作为湖畔大学今年的新一期学员，肖尚略深受阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣影响，他借用曾鸣提出的S2b2c来定义云集。曾鸣认为S2b2c将是未来几年最重要的商业模式创新，而在肖尚略看来，云集的成功就是典型的基于S2b2c模式的创新。

S2b（Supply chain platform To business）即服务于中小企业的供应链平台），在曾鸣的定义中，S是一个大的供应（链）的平台，会大幅度提升供应端效率。b是生长在供应平台上的物种，可能是一位网红，也可能是一位设计师。一个大平台对应万级、十万级甚至更高万级的b，而c则是终端消费者。

对于一般人而言，讲模式或许过于晦涩，不如从云集是怎样把一件商品卖到消费者手中进行观察。在这一角度看，云集就是一个社交电商平台，在手机上就是一个开店App，云集向店主提供其精选的商品SKU，店主通过自己的社交网络分享出去，从实现的销售中获得收益，在这一过程中，店主要做的只是分享，其他所有的一切都是云集来做，包括商品SKU的精选、与生产方的协作与博弈、供应链协调、培训、内容、发货物流、收付款、客服、售后......这就是所谓的S2b2c模式，云集就是那个大的S，海量店主就是小b，而S2b2c模式最核心的是S和小b共同服务于终端消费者c。

而云集的核心竞争力就构建在这个位于“云端”的大S上：云集实际上不只是向店主分发货品，更关键的是能力分发，云集负责精心搭建商品供应链、物流、IT、客服等资源，并通过云端将之分享给店主，店主则只需将商品信息与周围的消费者衔接（流量众包）。

所以媒体在参观云集内部的时候，就会发现这样的场景：在办公区，坐着庞大的买手团队，这些年轻人被分成诸多小组，负责商品SKU的精选，同时也负责与生产方的对接，如果眼光被认可，他们还可以自己定制生产商品；在杭州的顺丰物流园区，有云集的自营仓，二十四小时不停的将订单商品发往全国各地；在安徽，云集则有庞大的客服团队。

云集目前分别在北京、武汉、无锡、西安、嘉兴、杭州和广州等地建立了近30个自营仓，在合肥打造了客服基地，同时联手EMS、顺丰和“三通一达”提供当日或隔日达速递服务。云集有能力在短期内发动接近100个仓同时发货，2017年双12最高峰时，一天184万单在当天全部发完。

少SKU策略背后

这种运行状态下的云集创新出与阿里、京东完全不同的商业模式。与两家电商巨头相比，在连接海量店家方面，云集与阿里相似，但在商品精选、正品直采和可控物流方面则又有京东的优点，而在集两家特长之外，云集的核心则是精选集成采购和平台赋能支持。

云集虽然有海量店家，但却没有海量SKU，平台上目前的 3000多 SKU，是由一百多位买手从海量商品中精选出来的，而少SKU战略，也是云集得以成功的一大关键。

少SKU，是出爆款的基础，在云集模式下，爆款比比皆是，肖尚略举了最近的一个例子：“4月20日，一块多钱一个的包子，云集仅半天就销售了近170万个。”，再比如罗莱家纺，这一个品牌在4月20日的12小时内共计销售超过1200多万元人民币的产品。

巨大的单品流量不但可以带动形成整体规模效应，还可以减少店主的选择成本，可以紧密与品牌的合作关系，可以提升对商品品质的把握程度，可以提高物流运转效率与可控度。

在少SKU战略下，云集将每一个品牌当中最有竞争力的SKU挑选出来，制定了“三个500”计划，即选出500家主流品牌、500家创新品牌、500个优质工厂，力图通过与主流品牌的战略合作、创新品牌的赋能培育、优质工厂的升级助力，以为消费者提供更丰富多元的、更具性价比的商品和服务。

集合品牌方优势资源，通过互联网技术削减店主成本，继而裨益下游消费群体，被认为是云集迅速做大的基本逻辑。

在云集平台上，高露洁、欧莱雅、强生、LG、美迪惠尔、玛丽黛佳、番茄派、伊利、安佳、圣牧、百草味、Swisse、飞利浦、九阳、水星家纺、科沃斯、宝娜斯、莹特丽、珀莱雅、上美集团等数十家国内外一线品牌占据主要位置，这也是云集的一大优势。

云集的“反向革命”：重构个人和平台协作方式

很显然，云集迅速崛起的核心是通过产业链赋能和推广流量的社会众包，将店主生意成本无限趋降至最低。

但云集的成功并不只是模式的成功，其中还有诸多差异化竞争策略的成功，比如前面提到的少SKU策略，淘宝资深店家出身的肖尚略对电商和目标消费群体了解极为深刻。

按肖尚略的说法，云集之所以能够获得快速稳健成长，这与云集的目标用户群体和目标市场密切相关。

比如盯准“宝妈经济”，这不单是因为“宝妈”是母婴产品的重度消费者，更因为赋闲在家的年轻辣妈本身就有大量兼职时间，有开店的需求。在中国，“宝妈”群体高达5400万规模，在云集上，“宝妈”构成最大的店主阵营。

按这一逻辑扩张，云集店主的画像就比较清晰了，包括年轻辣妈、传统零售渠道从业者、以及其他拥有兼职时间的社会人群都是潜在的云集用户，两年多时间内，云集“汇集”了300多万位店主，并为他们额外提供了工作机会。按云集CEO肖尚略预计，上述目标群体，在中国仍有七八千万人规模。这些群体连接着数以亿计的消费群体，市场规模潜力巨大。

在投资云集前，鼎晖投资合伙人、董事总经理应伟对云集做了大量尽职调查后，他看好云集之处在于，如果说前两大电商平台革了十万条商业街的命，那么云集恰恰是一种反向革命。那些在十万条商业街失去机会和竞争力的普通导购员，通过云集这样的平台获得了新的职业机会。

关于云集，肖尚略还为之定位了一个特性：会员电商。在肖尚略看来，云集上的店主绝大多数都不是专职店主，而是以兼职为主，甚至很多人其用户角色成分大于店主角色。由于云集的SKU精选策略，使店主沉浸于云集上的购买体验中，300万店主本身就构成云集的巨大固定用户群，消费了云集约一半的商品。

所以，至此云集的模式与发展路线图就比较清晰了，说到底，云集创新模式的本质就是通过重构个人和平台协作的方式，建立了一种全新的去公司化、去中心化的商业模式，在这一模式之下，云集通过精选式采购和平台化支持向个人店主赋能，云集负责的是产业链赋能，而店主则负责推广流量的社会众包，在这一合作下，最终的表现是店主就业成本的大幅降低，与商品性价比的大幅提升。

未来，随着店主与VIP用户的数量的增加，云集的扩张之路有很多条，比如品类扩张，继续推动国内外知名品牌的入驻，新增旅游、汽车、教育等全新品类，完善整个业务生态链，满足消费者的一站式购物需求；比如会员电商，千万店主就是千万会员，这本身就是一个消费闭环；比如发展C2M模式......

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