新零售的哲学：永恒的需求还是永恒的利润?

原标题：新零售的哲学：永恒的需求还是永恒的利润?

文/筱小

作为典型的夫妻店，楼下便利店老板老王夫妇最近唉声叹气。

“以前我们这种小店卖点零食、日用品，日子过的还不错，可是现在，压力非常大，很多年轻人都开始网络购物，生意越来越不好做，房租每个月都涨，哎，不知道我们还能撑多久。”憨厚的老王夫妇如今日子过一天算一天，作为邻居看着委实难过，但是也只是无能为力。

当时代开始变革的时候，没有人阻挡历史的前进：

新零售大潮正汹涌而来，伴随着大数据、生物识别、移动支付等技术的成熟，以及房屋租金、人力成本不断攀升的压力下，便利店行业也开始了彻底变革，未来便利店的核心，是技术还是人，也成了一个哈姆雷特式的问题，没人知道答案。

伴随着腾讯及阿里的强势进入，新零售行业开始了变革大戏。

　　传统超市的自我革命

生存还是毁灭,这是一个问题。

——莎士比亚

与其被新零售入侵者毁灭，还不如自我革命。

于是，伴随着“无人”概念的兴起，各大传统超市开始了自我革命。

周末的下午，北京某永辉超市的收银台依旧人满为患。

一台又一台自助收款机孤零零的站在几米远的地方，显然尴尬而又多余。

不是新零售能够加快结账速度码?怎么成了这个样子?

事情还要从头说起。

2018年1月29日，永辉超市股份有限公司发布公告称，拟同意旗下子公司永辉云创科技有限公司(负责供应链和物流业务)新增注册资本2.5亿元人民币，其中林芝腾讯科技有限公司(腾讯旗下投资管理公司)拟认购1.875亿元，永辉自己认购0.625亿元。

林芝腾讯认购云创公司新增注册资本的价格为12.75亿元(增资价款)。

增资完成后，林芝腾讯科技将持股15%，为第二大股东，永辉超市持股46.6%。

2018年1月23日，家乐福宣布，腾讯、永辉、家乐福中国达成潜在投资意向，同时家乐福与腾讯签订战略合作协议，三方将协作共赢，在供应链整合、科技应用和业务赋能等方面进一步展开合作。

在新零售的变革大幕当中，伴随着互联网公司的进入，传统超市也开始了自我变革。

比如永辉超市，据GPLP君观察，在拥抱新零售的道路上，第一步，他们开始采用自助收银机器模式——消费者在永辉超市扫购完自己所需的物品之后，无需等待漫长的超市结账队伍，只要将商品扫描后放到旁边的装袋台，扫描结束后就可以点击付款，而且关于付款方式，永辉超市可以选择的结账方式很多，微信、支付宝、银联、永辉卡等皆可付款。

他们的目的非常简单，那就是试图借助技术的力量实现新零售的突破，为消费者提供便捷的购物体验，线上线下结合。

只是，想法很很好，更多的消费者却并不买单，消费者依旧排在长长的结账通道后面，令人啼笑皆非却又不得不反思——诚然无人结账从效率上来说的确便利了消费者，然而，从实际场景出发，如果消费者购买大量商品，自助结账的速度显然比不上专业的收银员，当然，最大的问题还在于，如果智能机器发生故障，谁来及时处理?多付或者少付，谁来沟通现场解决问题?

便利店的自我革命看起来很美，但是从理想到应用任重而道远。

下一步，新零售将如何继续变革?

　　永恒的需求还是永恒的利润?

“目前无人店的所有亮点都是偏向解决经营者的痛点，未来必须花大力气解决消费者的痛点。”在一些投资人看来，无人自助终端这么火，最核心原因是传统零售为了解决线下‘两高一降’(租金和人力成本升高，毛利空间持续下降)的痛点。

也就是所谓的刚需。

在此逻辑之下，无人零售的出现，刚好契合了这一巨大需求。

凭借较低的租金、运营成本，在社区和办公场所中近距离贴合人们的消费需求，无人零售场景解决了用户即时性消费需求，释放出新的流量红利。而移动支付的全民普及，为无人零售场景的实现提供了基本支撑。

于是，从2017年6月开始，一些被称为“无人货架”的项目驾着无人零售项目开始火爆投资圈，一批无人货架蜂拥而上，成为2018年仅存的行业热点诸如领蛙、友盒(零售e家)、猩便利、便利蜂、魔盒CityBox等纷纷获得融资，统计数据显示，在2017年短8个月内，仅在无人货架市场就迅速涌出超过 50 家创业公司，吸引投资额超 30 亿元，简直就是2017年共享单车和共享充电宝疯狂竞赛的翻版。

当然，这个需求及运营模式看起来非常完美，似乎自有其道理，然而，一个硬币总有两面：虽然无人便利店的人力成本下降十分明显，却将仓储、物流分开了，导致货品周转率变慢，甚至食物的保鲜与更换等方面的体验会变差。

比如，无人货架需要后台具备非常强的供应链支撑体系和后期运维能力，货品SKU管理也要求很高，与此同时，只有当货架积累到一定程度的时候，只有实现大规模连锁才能产生规模化利润。

然而，如果加上运维成本的话，无人货架并不比路边的夫妻便利店成本更低。

一个事实则是，上海一家连锁便利店的创业者曾给出这样一组数据：以上海为例，一个员工成本大概每月四五千，无人便利店一般能省掉一半员工。24小时营业的便利店都是三班倒，每一班三四个人，晚上会少一点。以10个人为例，省下5个人，一个月就是2万多。连锁便利店做得好的，一般一个月销售额25到30万。如果按20万算，30%的毛利率，一个月毛利是6万多。省掉2万多人工成本，毛利变成8万多，提升还是比较明显的。

“无人货架初期不能这么计算，因为虽然省了人力成本，但要摊销硬件成本，也许还有损耗。我们现在也没法判断无人收银之后，损耗会比原来低还是高，毕竟还没有验证过。”某无人货架内部员工表示说。

此外，无人货架卖的都是低值易耗品，商品附加的RFID或IC标签带来的成本提升也会赶走一部分顾客。而且，在缺乏店员的情况下，商品复位等问题都不好解决。

在一位资深便利店从业者看来，不管是有人无人，便利店这种业态能否盈利的核心要素永远都是位置，人流大、地段好位置也将变得越来越稀缺。在此背景下，投资无人便利店，包括无人货架似乎并不是一门很划算的生意。

罗森中国董事、副总裁张晟也坦言并不看好无人便利店的前景。在他看来，任何业态的成功都离不开消费者的需求，无人店的诉求都是向着经营者的痛点，没有找到消费者的痛点，且由于店小、货物品种不多也使得消费者体验感并不十分好。

“很多人都讲中国的零售有很多商业模式的创新，其实不然，在美国几百年的零售历史里面，这些模式已经演绎了很多次。”某投资机构合伙人表示，无人零售并不是一个创新事物，其实，早在90年前就有任曾经尝试。

资料显示，1921年，金伯利推出卫生棉条产品时，就开始尝试自助式购买。因为女性比较害羞，不太希望别人看到她在挑棉条，所以在这个品类的购买场景中，无人售货的体验或许会更好一些。

当然，当时的一个客观条件是，上世纪90年代，有非常多的公司尝试自助结算体系。

然而，该创新依旧没有推广下去。

技术不够成熟是其中的一个方面，比如机器运维成本高昂，每一台机器要8万美金。更重要的原因则是机器早期本身的问题，出错率很高，购物体验感很差，而且容易发生偷盗。

尽管消费者永远都希望拥有更丰富的产品选择、更便捷的服务、更高的性价比、更好的体验，这是永恒的“消费需求”，然而如何更有效满足这个需求，这是关键所在。

当然，在这个环节当中，人的要素不可或缺——人，恰恰是保证良好稳定运维效果与个性化的服务的魅力所在。显性的人力成本，但却可以提供更加人性化的服务。

通常而言，便利店运营的核心数据包括获客、商品选择、日常补货、上货及货架维护、商品损耗管理、防损、安全管理和食品安全问题等，这一系列因素都是不可或缺的，而运维人员是解决这些运营问题的重点，此外，便利店毛利较高的早餐、快餐类食品仍需要人工服务，这部分收入往往是便利店盈利的重要组成部分以及一家便利店增值服务与收入的重要部分。

在永恒的需求与永恒的利润中间，诚然从某种角度而言，无人货架可以降低成本，但没有人否认，任何零售业态的成功都离不开满足消费者的需求。便利店是一个服务业，而不是单纯的流通业。它的本质是商品和顾客，技术的力量提高了供给效率，但也由此忽视了与人互动的价值。最终，人性化服务的短缺，会令消费者的场景体验大打折扣。

长远来看，未来的零售行业，重复简单的人工需求将全面被技术取代这是必然趋势，但多层次、细致的服务还是会由人来提供，这是无人否认的事实。

　　零售的哲学

“消费即是心理战，零售更是与消费者面对面的心理肉搏战。”

这是7-Eleven帝国的缔造者铃木敏文印在其自述《零售的哲学》中文版封面上的话。

无论是新零售还是传统零售，同样都遵循零售的本质，那就是与消费者面对面的心理战。

而未来的便利店到底是什么样子?

众多人眼里，大家一致认为，“未来的便利店将成为一站式服务中心”。

以全世界最大的便利店7-11为例，在日本提供1285种贴心的服务，从最开始的24小时营业，到支付水电煤、甚至是保险、税金等各类非公共事业费，以及开设ATM机，收发快递，到现在的送货上门，7-11把“便利”几乎做到了极致。

在日本，便利店的定位是：小商圈、制造型连锁零售业。类似的企业有日本的7-11、无印良品、德国ALDI、美国Rite　Aid等。这些便利店的共同特征是：只服务于有限的商圈和用户;通过为用户精选高性比的商品和服务，来形成竞争力和差异化;长期发掘固定用户的多元化需求和终身价值，从而获得叠加收入。

“便利店从来都不是一个赚钱的生意。零售行业赚钱是没有道理的，事实也是如此。以知名的便利店7-11(国外)、全家(国外)和红旗连锁(国内)为例，其平均净利润率不到3%。而对于全国大多数便利店来说，均处于亏损或微利状态。即便是对于7-11这样的便利店巨头，每家新店都经过了极为详细的测算和估计，每年仍有大量店铺关闭。从投入的角度来看，加盟一家新的便利店动辄80万的投入，如果按1000万的年收入和2%的净利率来看，也需要4年时间才能收回成本，这还没有考虑到品牌方的毛利抽成(>38%)。”某便利店创业者与GPLP君分享了其中的秘密。

那么，既然如此，为何资本对便利店趋之若鹜?

第一是便利店“人均服务人数”。2016年中国平均14,082人拥有一家便利店，2015年平均每15,101人拥有一家便利店。相较于日本、美国和韩国等国家，中国每便利店服务人数仍然过多，是日本7倍，韩国的9倍，具有明显的优化空间。

第二是便利店“单店日均收入”。2016年中国便利店平均销售额是3,714元，比2015年略微增长4%。7-11在日本本土店效突破40,000元，是国内平均水平的11倍。本土便利店也有很大的提升空间。

第三是“便利店覆盖率”。按照便利店覆盖率=便利店覆盖面积/城市总面积，便利店覆盖面积=便利店数量*1公里服务半径对应面积计算，国内便利店服务范围占比最高的是深圳(68.4%)，即在深圳有近7成的地方可以在1公里半径范围找到便利店;然而这个数字在其他城市更小，在全部338个调查城市中，60%以上的城市便利店覆盖率不到10%。

或许，存在就是合理的，有人愿意买，自然就有人愿意卖。

新零售，也不过是一个生意。

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