整合“黑白电”、入股万达，2018年苏宁智慧零售手握一副好牌

常言道，人勤春早。同理，在商战领域，越快完成战略布局的主体将越早迎来春天。继2017年张近东提出“智慧零售”战略之后，2018开年，苏宁战略动作不断。先是升级科技与物流业务，形成八大产业集群，集团正式更名“苏宁易购”。随后，又战略投资万达商业95亿元，并主动调整内部组织架构、大刀阔斧改革。

这次改革中，苏宁将其零售业务原有的11个事业部，调整为大家电、大快消、智能数码3C、生活家居四大核心业务模块，其中大家电、大快消核心业务模块分别由元老范志军、卞农负责。此番大动静，引发业内不少猜测。

于是，皓哥马不停蹄赶赴南京苏宁总部，有幸采访到苏宁大家电事业群总裁范志军，当面请教其组织结构变化背后的深意，以及2018年的苏宁大家电战略。

一、改架构，变人事，只为追上用户需求变化的脚步

大家电业务作为苏宁的立身之本，这次将黑电、冰洗、空调等各事业部整合为一个整体的核心业务模块，这种调整正如亲自挂帅的范志军所言：顺势而为。

整合背后，来自对消费升级趋势的洞察，用户需求多元而个性化，需要更好的商品与服务。

基于此，不管是“造极”理念，还是超级用户思维，都在强调深耕用户体验的重要性。苏宁易购的组织结构调整，本质是期望强化线上线下融合，更好地服务用户。

AI技术革命带来更多的智能产品落地，新组织架构能更有效地捕捉智能化产品浪潮。

在拥抱新技术上，苏宁一直呈现积极态度。从“+互联网”到“互联网+”，其历时7年彻底转型为互联网零售企业。而当下人工智能、物联网、区块链等技术正在加速智能家电落地，因此，苏宁主动调整架构，意在用更灵活敏捷的“身体机能”迅速捕捉智能化产品浪潮。

见证了中国家电产业30年浪潮起伏的范志军，始终保持着敏锐的嗅觉和紧迫感。他说，“不能够迎合新技术发展，将落后于大家庭”。

成立大家电事业群有助于整合上游供应链，进而奉上更优质的服务给用户。

正如范志军所言，“供应链是单向的，不能直接对接用户，对用户需求的反馈是缓慢的”。平台作为连接用户与供应商的桥梁，将能更准确洞察用户需求及其变化，进而引导品牌商优化升级后端供应链，及时匹配市场需求变化。

苏宁组建大家电事业群，在梳理内部业务线的同时，还以云店、常规店、小店、服务站、超市等渠道资源，将集聚效应回溯至上游供应链，为品牌商们降本增效，进而形成强大的产业链竞争优势，为用户带来更优质的产品体验。

作为国内最大家电3C零售渠道的“两白一黑”操盘者，范志军1999年进入苏宁，2002年征战苏宁零基础的北京市场，9年便让北京苏宁门店数达75家，销售规模超过100亿元。2011年又被调往上海，为苏宁开拓华东市场，堪称家电圈中赫赫有名的大将。

范志军此次执掌大家电事业部，有资历有威望的他对家电有着别样的人文关怀。他认为，大家电应该承载着爱的温度，为品质生活保驾护航。因此，“服务用户”，成为了“顺势而为”的下半句。

二、气势如虹，2018年大家电事业群的战略前瞻

范志军给大家电事业群2018年制定的目标为“1500亿元营收，增速超过50%，跑赢行业”。这充分彰显其对自身业务的自信，以及苏宁激昂的战斗精神。不过，这并非信口开河，而是在对竞争环境和自身能力做出深刻分析后，制定出的战略目标。

首先，依托大数据赋能品牌，帮助其更高效洞悉用户消费需求变化，推动C2B经营模式，实现反向定制。

2017年，苏宁谋划布局智慧零售战略，强调从B2C转向C2B。运用大数据、物联网等技术，感知消费习惯，预测消费趋势。从而以大数据反哺后端供应链，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。

没有金刚钻，不揽瓷器活。2017年前三季度，中国家电市场全渠道总量规模约6000亿元，苏宁易购以19%的市场份额，位列第一。这帮助其沉淀了海量用户数据，甚至将一个用户标注出2000个标签。而精准的用户画像将更有效地反向赋能品牌，助其更精准地洞悉用户需求，拉近品牌与用户的心理距离。

其次，以创新的商业模式突围赛道，树立行业服务新标杆。

独木不成林，苏宁双线发力，不仅注重渠道整合，更重视服务创新。对于新生的大家电事业群，范志军满怀期待，在为员工“打鸡血”的同时，也构思出新的服务模式，以摆脱家电行业的拉锯战困局。比如：

尝试以租代售，实现服务前置。据范志军介绍，这一模式将彻底扭转用户认为大家电只提供送货、售后等服务的固有认知，提供消费者全新的体验。而且以租代售的新模式，正好迎合了房产租赁市场崛起所带来的二手家电需求，是一步精准把握市场脉络的战略高招。

联合品牌商提供超长免费体验。为了缩小网购实际体验与预期差异，各大线上平台纷纷推出家电试用服务，但实际效果未必理想。苏宁试图在高端细分领域，率先试水先用后买，联合三星推出75寸超大屏电视90天试用服务，意欲成为行业第一个吃螃蟹的人。

再次，全民消费升级时代，苏宁小店将向四到六线城市下沉，实现快速渗透。

当下，高铁、互联网正在将区域差异快速铲平，继一二线之后，国内正迎来以三线及以下城市为中心的全民消费升级。例如，电商黑马拼多多，依托10亿用户的国民应用微信，以中低客单价切入三四线城市以及村镇人群，短短两年内订单规模便超越京东，速度之快、规模之大让人惊叹中国二元经济中，另一极的巨大市场潜力。

面对这一波市场红利，苏宁将以线下渠道+零售云工具迅速拓展4-6线城市加盟小店，以期满足这批增量用户的消费需求。在它2018年的战略版图中，将新增5000家加盟店，并在2020年完成2万家门店的目标。

三、启示：进者存而传

苏宁历经三次转型，依然能够勇立潮头，源自其强大的内在驱动力，并能稳准抓住时机。

这次组织结构调整是苏宁践行智慧零售战略的重要落地举措，更有利于整合资源，适配消费需求与技术进化。

正如前文分析，这次调整双管齐下，让苏宁能够以最快的速度适应新技术变化，实现个性服务和精准营销，完成对“采购、销售、服务、渠道、业态”的资源整合，带来零售业态创新。

值得注意的是，范志军已见证、主导苏宁多次转型。他曾在华北地区杀退当地品牌，让苏宁站稳脚跟，在电商冲击下又在上海地区带领苏宁逆势上涨。智慧零售转型期，其多年巩固的地位，以及善于打硬仗的能力，足以成为苏宁大家电攻城略地的重要砝码，毕竟业务突破背后的核心是领军者善于谋伐的比拼。

大家电渠道下沉有望释放最大的市场增量，也符合苏宁深耕线下多年的基因。

渠道下沉已经成为市场投资的共识，苏宁自然也不会放过这块超级大蛋糕。在最新公布的苏宁战略中，其苏宁小店将承担以四到六线城市为主的渠道下沉工作，不仅瞄准了市场趋势，也是对自身三大优势的清醒认识。

一是丰富的线下渠道资源。创立至今，苏宁实体零售网点遍布中国大地，2017年上半年，拥有自营店面3645家；二是借助线下网络及人员培训、服务能力，将帮助加盟店快速复制苏宁智慧零售的模式，是纯线上平台短期内所难以撼动的优势；三是依托零售云，向加盟店输出一套标准化的SaaS工具，赋能小店了解市场动向和用户消费喜好，实现降本增效。

四、结语

进者存而传焉,不进者病而亡焉。市场竞争犹如物竞天择的自然界，积极进取的人才能生存并传承下去，主动拥抱变化的品牌才能保证基业长青。

文：钱皓，陈国国亦有贡献。

生成海报

免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。