从跨境第一到线上Costco，网易考拉正成为电商第三极

在几天前的美好生活联盟发布会上，网易考拉提出了一个新的方向，成为依靠互联网平台成长起来的Costco，并将其形容为“考拉模式”。

从时间上来看，网易考拉并非是第一家对标Costco的电商平台，去年直言效仿Costco的电商平台就有Jet.com、崔永元的食品公司、雷军眼中的“小米商城”……到了今年又新增了每日优鲜、环球捕手等垂直电商平台，甚至于在两个月前的时候，Costco官方公布了在上海开设首家超市的计划，试图以搅局者的身份进入中国零售市场。

不过，网易考拉并没有将自身限定为线上的Costco，而是结合Costco的思路，完成对国内中产阶级的占领。

Costco在中国被复制的那些“弯路”

大多数国内消费者对Costco并不熟悉，但这并不妨碍Costco成为仅次于沃尔玛的零售巨头，多次入选《财富》杂志全球最受赞赏50家全明星公司名单，拥有巴菲特、雷军、查理·芒格、布拉德·皮特、傅盛等诸多粉丝。

而Costco引得中国电商从业者借鉴或模仿的原因则在于，一家仅有不到4000SKU的零售企业，在利润率低于14%的情况下，竟然在销售额上可以比肩沃尔玛之类的“庞然大物”。换到中国的互联网语境里，阿里和京东何尝不是电商领域的“沃尔玛”和“家乐福”，在电商红利期已过，甚至连人口红利都不复存在的时候，Costco模式自然成了后来者跻身电商“第三极”的神奇抓手。

在网易考拉之前，国内不缺少Costco模式的研究者，也不乏一整套的理论和法则，但在实践的过程中，又往往出现了一些“误区”。

在小米风头正盛的2016年，雷军在年会上摆正了一个事实，即“小米模仿的不是苹果，而是Costco。”抛却雷军个人对Costco的好恶，小米在模式上确实深得Costco的低价精髓，凭借极具杀伤力的性价比模式，小米手机在极短的时间内便杀进市场前五，小米网也如愿跻身国内第三大电商平台。

所不同的是，几乎所有延续性价比风格的电商平台，都在讲一个类似的故事，利用互联网来去除中间环节，减少了分销商的利润，价格自然就降了下来。但Costco做法却是尽可能的帮顾客“省钱”，如果一家供应商在其他地方的定价比Costco还低，那么它的商品将永远不会出现在Costco的货架上。此外Costco的货架上也不乏一些“奢侈品”，诸如GUCCI、 COACH，只是在外观包装上要显得更廉价一些。

一个是聚焦在价格的性价比，一个是专注于品质的质价比，结果自然要有所不同。 在国内的一些电商平台疯狂追逐性价比的时候，其实已经与Costco渐行渐远，要知道纯粹的廉价吸引来的大多是“羊毛党”，想要抓住中产阶级，还需要基于品质保障的廉价。

此外，会员制是Costco与沃尔玛最大的差别，后者一直在延续“生鲜赚人气，日用赚业绩，家电赚利润”的理论，但Costco的低价策略决定了在商品利润上的局限性，会员费又恰好弥补了这个不足。

在Costco发布的2016年财报中，净销售额为1261.7亿美元，同比增长8.7%；会员费收入28.5亿美元，同比增长7.5%；净收入为26.8亿美元，同比增长14%。会员费对Costco营收的影响不言而喻。

只是在国内电商平台效仿的会员制中，远没有达到Costco的高度。

一方面，按照零售业法则，只有当一个地区的人均GDP达到或超过3000美元，消费者才基本具备会员制消费的能力。这个法则在过去的很长一段时间内，被解释为Costco模式未能在中国大行其道的原因。

但Jet.com在会员付费上线三个月后便取消的尝试，却道出了会员模式的诱因：消费者从Jet买东西的动机就是省钱，取消会员费制度而继续相对便宜的定价策略，无疑更有利于用户数量的增长，何必自我设限呢？

另一方面，在一切都在寻求“快”的时代，留给电商平台的机会并不多，照搬Costco模式便意味着：将仓储物流做到极致、将用户体验做到极致、将产品定价做到极致，同时还要花上足够的时间在国内培养用户习惯、积累品牌美誉度、影响顾客的价值观……恐怕没有任何一家电商平台愿意为此殊死一搏，只是妥协的代价也非常直白。

当消费升级成为主旋律，“考拉模式”找对了方向

如果是在五年前的话，没有人想要在中国的互联网上催生出类似Costco的公司，那时候流行的是“免费模式”和“屌丝经济”，依赖低价来统治市场，趁机挤垮当前的市场，并以此占领用户心智。

互联网风口的变换显然超出了很多人的想象，两年前“横空出世”的消费升级成为新阶段的主旋律。遗憾的是，在“免费模式”和性价比的加持下，中国市场未能出现第二个小米，导致很多人在努力试探中产阶级崛起的新机会，而Costco也就再度成为外界关注的焦点。

除了不计其数的创业者，丁磊无疑是走在最前面的互联网大佬。早在网易考拉上线之初，丁磊就对外喊出了“在电商领域再造一个网易”的口号，且在电商业务的整体布局上也是和Costco最接近的。不同的是，网易并没有照搬Costco的运营模式，而是在其基础上孕育出了“考拉模式”。

网易考拉的精选策略对应了Costco的精选模式，平台上每一个商品都是经过严格的标准挑选出来的，不以SKU的数量取胜；用品质来对标Costco的性价比，采用更重的自营模式来保证正品和品质，规避了低质低价的错误；甚至在Costco的会员模式上，网易考拉也推出了会员模块，只是并非盈利的目的，而是以用户忠诚度的目标，帮助用户和平台建立长期稳固的关系。

此外，Costco恐怕不只商超那么简单，许多分店还设置轮胎维修服务、药局、眼科诊所、照片冲洗服务、加油站、烘焙屋等，甚至还有自有品牌Kirkland和自建的养鸡场……丁磊也在经营自家的“养猪事业”，无论是网易严选还是考拉的工厂店，都有着朝自有品牌或帮助工厂建立自有品牌发展的痕迹，这恐怕很难用偶然或巧合来解释了。

诚然，“考拉模式”寄托了网易成为中国电商第三极的希望，而其中的一个利好因素便是中产阶级的崛起。

《经济学人》的统计数据显示，中国的中产阶级已经达到2.25亿，马云估计这个数量是3亿人，国内的一些咨询机构甚至给出了更为大胆的预测：到了2020年，中国中产阶级将达到7亿人。单从数量上来看，相比于美国5000万的中产阶级，中国的这片土壤上足以诞生四五个Costco，网易考拉们冲击电商第三阵营的目标也无可厚非。

当然，鼓吹数量上的优势似乎没有太大的意义，中国的中产阶级大多存在着这样的处境：每个月要从工资里扣除掉车贷、房贷等固定支出，为孩子的教育预存一大笔费用，还要留出一部分钱来赡养老人……

与其从中产阶级的规模引入，倒不如像网易考拉那样从“中产阶级”的消费心理入手，“让自己过得好一点”或许更符合现在人的消费观，而非押注于中产阶级的消费能力和类似美国的消费习惯。

结语

Costco模式的独特之处在于，为国内的电商平台带来了新思维，专注于用户体验和商品本身，结合中国用户的消费习惯，形成适合国内市场的商业模式。从这个角度来看，已经成为跨境电商市场第一、国内综合电商品牌前七的网易考拉，在“考拉模式”出现的同时，也在加速冲刺中国电商的第三极。

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