从齐家网十年蝶变，看互联网家装变革之路

未来是过去的延伸，一个有一定时间跨度的企业，基本都经历过很多轮的蜕变，才能化蛹成蝶。那么在企业蝶变过程中，创始人如何判断企业经营面临的风险，如何判断变革的方向，变与不变的标准在哪里，或者说，有没有变革的准绳，作为衡量企业需要变革的依据，这个依据有普适性吗？这个标准，还能否成为未来变革的准绳？

就此，齐家网创始人邓华金给出了很多珍贵的答案，而贯穿其变革的经线，是洞察用户体验的变化和未来的技术变革。

邓华金从2005年开始创业，但据他的说法，正式的公司化应该从2007年开始算起，如此，正好十年，前面两年，且为序曲。齐家网十年看似风平浪静，实则波涛汹涌。每一个时间的节点，齐家网虽然都抓住了时代机会的红利，但如果稍有不慎或者应对不档，仍然可能万劫不复，就像当年最有代表性的家居e站。家居e站曾是最早获得300万美元风险投资的家居建材垂直电商平台，我曾想在网上搜索一些当年这个公司的痕迹，已然消失不见。

第一变：被逼进入细分领域，逃过千团大战（2005-2007）

对于蝶变的看法，邓华金也很认同，“齐家毕竟是一个时间比较长的公司了，从一个互联网公司来说，十几年算一个老公司。我们知道互联网的变化更迭，基本五年一蝶变，迭代很快的。其实每个蝶变以后，对应你的公司的竞争能力，对你的业务流程、核心业务流程，对用户的使用场景都会发生很大的要求和改变。所以从齐家开始到现在所面临的挑战，我也不瞒你说已经经过好几波了”。

2005年，邓华金以飞利浦渠道负责人的身份出来创业时，创办的是一家叫上海团购网的电子商务公司。团购网，在今天听起来都有些遥远，如今大量本土团购网站，更是如恐龙般绝迹。今天的齐家，作为一个垂直家装电商平台，除了底层的一部分逻辑外，已经很难看到当初本土大而全的团购网的影子。

对于创建一个大而全的团购网的初衷，当年的热血创业青年邓华金说，早年其实就是想做电子商务，所以就开发一个电子商务网站。当年所有的电子商务网站、PC商城全是跟亚马逊学的，左侧就是商品，放一个价格，然后做一个购物车来订购。为什么做全品类？当时你不做全品类的，都不好意思跟人家说你是做电子商务。那时候还没有垂直概念，还没有平台和垂直的区分。一开始我们也放了很多，当然没有像亚马逊那么多，但是我们做的也很广，建材也有，电器肯定有，旅游也有，反正有很多，但是当时我们想做本地化，不是全国的。

大而全的上海团购网问题很快就出现，由于当初的电商基础设施不完备，用户也还没有完全形成电商消费的概念，用户服务体验得不到很好的满足，满足不了用户体验就做得很差。在线上支付的比例非常低，支付不了就没法变现。第二个就算有人付钱，你也很难送达，无法满足用户的体验，邓华金发现，如果无法满足用户体验的提升，那个模式就是走不通的。

这个时候飞利浦渠道高管经历的直觉，或者是现实帮他做了决定，专做家居建材，实际上进入了一个垂直领域的赛道，正是这一转型，逃脱了后来千团大战的绞杀。今天很多人熟知的垂直领域打法，1米宽、百米深、从小切口进入等，在那个人人电商时代，要从一个高大上的看起来光鲜的领域中瘦身，进入一个不为大众关注，听起来很low的一个细分领域，并不是一件容易的事情。这是一种变革的直觉，也是现实逼迫的应对方案，需要快速，还需有坐在地板上打架的勇气和姿态。

第二变：开启线下交易场景，大幅提升用户体验（2007-2009）

那个曾近风光无限的家居e站，当时强推线上交易、线下配送，按照亚马逊逻辑做中国的家居电商，但当时用户的状态，很显然不在这个频道上。站在企业的立场，就是当时用比较超前的方式，强迫还不适应的用户，按照企业自己的逻辑，来实施所谓美国领先的商业模式。很多先行者，就成了先烈。

幸好，邓华金不这么认为。“我觉得光线上不行，开始跑线下。”邓华金开始搞团购，找场景，找专业的供应商，去梳理供应商的服务体验。

而用户的来源，得益于当时的论坛红利，上海团购网的客户主要就来自于论坛。“就是我们不用打任何广告，发现上海各大论坛里面无数人会把我们活动信息挂到他们的论坛，新浪、上海热线……就挂上我们的活动，论坛的用户是最多的。”“那时候开始聚集，就需要线下场景，我们就想用户体验最好的就是线下场景。那种流量从线上来，然后在线上交易，仓储配送，在那个阶段是行不通的。”

家居e站的失败，源于它的快速扩张，在用户不适应当时的商业模式后，扩张就变成了烧钱游戏，一旦后续资金跟不上扩张的步伐，死亡就是项目的唯一归路。从更深的层面来说，是企业的发展跟不上当时创始人的认知界限，这是好话；从另一个方面来说，是创始人的调整没有适应现实的需要，机械地模仿国外的模式，不是认为模式错了，而是认为消费者错了，如果资金量没有给你大幅试错的机会，失败也是唯一结局。

邓华金没有走这一条不归路，及时调整了策略。在当时用户电商消费心理不成熟的状态下，在当时电商消费基础设施不成熟的情况下，抓住提升用户体验的关键点，并梳理用户体验背后的逻辑，用尽一切可能方法，土的、洋的一起上，今天来看，有这样几个关键节点齐家做对了。

第一个关键点，精耕华东市场，没有开启扩张之路。邓华金说，刚开始就是华东七八个城市，苏州、杭州、无锡、南京，做得也还可以，用户体验很好。其实，快速扩张的必然结果，一般都是用户体验的大幅下降，如果不是必然的刚性需求，用户有更多选择的时候，用户体验的下降，结果就必然是用户的流失，用户不会给你试错的机会。

第二个关键点，筛选品牌，降低用户选择困境。2007年左右，家居建材品牌都不够集中，还没有产生今天的大品牌，十年前，没有多少人知道厨房电器品牌，没有多少人知道瓷砖谁家的好。当齐家把原来海量的品牌，筛选到一定数量，质量可控的品牌范围内之后，再加上团购所带来的价格优惠，就给用户一种更加方便的体验。这些被筛选的品牌，除了质量，齐家还筛选的是服务商的服务质量，这就给用户在产品质量和服务质量把了关。

第三，构建线下交易场景，理顺支付流程

这一点可以说是齐家网这一轮变革能胜出的核心点。齐家网蝶变的主轴线，核心就是用户体验。邓华金说，“盯住用户体验以后，我要的是场景的变化，构建用户的流程。”由于当时的用户对于建材产品，基本都需要去看样品，在突破品牌选择关之后，是需要引导成交的，而当时的电子支付还没有完全建立起来，信用体系也没有建立，所以支付一定要到线下去解决。那时候齐家就是线下开一个定单，钱先打给齐家，送完货，齐家再把钱打给供应商，这还是一个非常非常原始的状态。这个模式很成功，邓华金介绍说，“量很大，你无法想象的大。有的时候我们搞团购，搞一次活动，橱柜订几百套，几百套什么概念，那只是一个品牌，一个商品。所以我们搞一场活动做几个亿，想不通啊。”

针对行业属性，齐家梳理了交易流程，通过线上报名预约，然后在齐家预约完以后到线下看，看完以后在线下下定单，下完定单以后，工作人员把定单录入线上。在今天看来，这些都是很简单的，或者理所应当的流程，在当时，却是一个关键点的突破。邓华金说，“我们每次搞完活动以后，我们要录几千个定单，多的时候一万多个定单，录的时候是非常辛苦，我们找了很多大学生兼职，在这个办公室里搞完活动当天就录通宵。录完以后，用户在后台就可以看得到这个定单，这个定单是什么时候送货，系统会发出提醒给用户。”现在看团购好像很简单，但当时，齐家用这套看起来很low的人工方式，解决了用户的体验问题。后来齐家进行系统升级，用户全部要办会员卡，会员卡可以先充值，充完值下定以后，用卡刷一下，定单就进入系统。相当于做了一个线上线下一个全新的东西。后来，为了更好的用户体验，齐家还从2007年就开设展厅，最多的时候有七八十家。

第三变：建立线上商城，享受流量红利（2009-2013）

但情况在2009年开始发生变化，用户开始接受线上交易了，起码接受了线上定金模式和预约模式，针对这一变化，齐家网及时的建立了线上商城，这比当初风光无比的家居e站的商城时间整整晚了好几年。有的时候，晚不是问题，早才是，“我们很幸运接住了那部分的用户流量，很多其他家居建材网站，在2009年那一波变革中就死掉了。”

“但是我这个不是完整的一个电商模式，”邓华金说，“因为当时在那个条件下给用户提供的体验是在市面上找不到的最好的体验，绝对是最好的体验，那时候你还在北京城乡结合部买建材的时候，我们能享受这种服务，所以人气是非常旺的。”这个时候的齐家，还是在享受互联网在细分行业的红利期，当然后来因为垂直领域的流量入口在发生变化，邓华金也发现光靠口碑是不够的，因为用户的装修是不会一直记得你的，就是你获取用户仍然变得非常重要。邓华金说，齐家网在2009年之前是没投过一分钱广告，2009年之后就开始投放广告，但一旦投放广告，就会形成另外一个圈，邓华金称为死胡同。

但在我看来，投放广告并不是问题，因为你与你的对手在机会和成本上是接近的，核心在于对广告的运用会形成另外一套打法，成功与否在于广告打法中你是否领先。互联网里永远是一个新的需求出来以后，早年红利期，到后面是寡头红利期。早年红利期是因为你不需要花钱买广告，用户成本非常低，到后面你的用户成本越来越高，到后面就必须花钱买广告，花大钱买广告，到最后有的就是花大钱也做不好广告，那这个企业就在广告时代挂了。邓华金介绍，09年齐家开始花钱买广告，当然广告成本非常低，一个交易用户的成本是三十块，现在一个交易用户的交易成本是一千多块钱，两千多块钱。

对于我这样一个观察者而言，我会反过来看这个问题，如果今天还是30多块的广告成本，那今天齐家面临的竞争将会更加惨烈，正是因为广告成本的上升，树立了一个新的竞争门槛，这个门槛对齐家网提出了挑战，但对于小型家居建材网站而言，却是过不去的生死槛。

结果就是齐家网却越做越大，在2013、2014年的巅峰期，齐家网已经是几百亿的流水了。

除了商城系统的成功，这一个阶段，齐家还做了一个对未来十分重要的布局。就是从用户装修的角度来构建消费的完整过程，起码完成找装修公司和买建材。买建材的事情已经通过线上商城和线下团购系统完成，而装修公司的选择，也是用户选择的一个难点。邓华金介绍，齐家网在2007年就开始在网上构建装修公司的预约模型，给一个用户推荐三家装修公司。“可以说，齐家网是行业最早开始一推三的，2009年齐家网就能比较成熟的在线上一推三。”2007年，齐家网还推出了一个第三方监理，把施工、业务验收做成闭环，线上预约，线下做服务体系。在每个行业里找一些装修公司，然后这些装修公司按照齐家的流程进行管理。以前没有人在线上预约装修公司，2009年开始，用户的需求慢慢在调整，预约装修变成现实了，这些经过挑选的装修公司成为了后来齐家的资产与财富，使齐家平台化变为可能。而齐家的这一次布局，又为2015后的变革与转型做了铺垫。

新问题马上又来了。

第四变：从pc到移动，遭遇巅峰困境（2014-2015）

很多事情是需要看明白了再做，将会大幅提高成功率，而有的事情是做了才能看得更明白，因为等你看明白了，机遇点也失去了。看得明白与做得明白之间，似乎有一条微妙的分界线，固守一种姿态，当一种非线性趋势来临时，原来的所有积累与优势荡然无存，很多企业就陷入了突然死亡的困局。通过这几年的观察，家居产业有一批在上个时代很优秀的企业，在新的趋势下仍遵循看明白再做，后来我发现，他们已经基本落后三年，除非有足够的资本支撑，否则无望翻盘。

因为移动互联网时代真的来了。

现在来看，我们今天如此巨大的商业变革，大数据、O2O、马云的新零售、共享经济等，无一不是拜移动互联网所带来的商业变革。

在移动时代，腾讯以微信产品，被认为是整个互联网界第一个拿到移动互联网时代的第一张船票的公司。那是一个移动恐慌时代，即使那些大佬，也手足无措。马云做来往，雷军做米聊，网易做易信等，无一不是体现这些互联网潮头领军人物的移动迷茫。

那么，对于齐家这样一个家居垂直电商平台，移动带来的变化是什么？邓华金最直接的感受是，PC流量不增长了，并且下滑很厉害，其他大佬的移动恐慌，也许邓华金也有，只不过数年后来看当时的移动转型，邓华金感觉躲过一劫，所以在与邓华金的对话中，感觉他是庆幸，是一种劫后余生的感觉，是一种正确应对并成功度过不确定性后的小兴奋。

很明显，邓华金的齐家洞察了变化，虽有曲折，但也算做了及时的应对，并在应对过程中不断调试，最终逃过移动之殇。

第一是明显洞察到流量的迁移。邓华金没有在非线性趋势的变化中停滞，而是及时拥抱了变化。这让齐家网在享受PC红利的尾声时，又在营收的顶峰洞察了流量迁移的变化。在高峰便能洞察变化，有足够长的时间窗口应对变革，对很多企业来讲，真是太幸福的事情了。

第二个是流量的性质发生变化。PC时代，很多用户来源于论坛，在PC的商城里面，也可以把一个商品描述得非常清楚，而在移动端，邓华金发现，“你的内容很多用户看都不看的。”这其实是个大问题，意味着移动用户的属性发生了根本的变化。

首先是移动的流量入口非常分散，邓华金说，“移动出来以后，流量的沉淀在哪里，发生了很大的变化，流量入口非常分散。在PC时代，几乎所有流量都来自于百度，你没哄好百度，就别在这个市场上混。移动出来以后，其实你会发现流量入口是非常非常分散的，所以用户的时间沉淀在非常分散的地方，百度反而沉淀得很少，所以你要做大量的内容沉淀。”

其次，移动不是移动的PC。刚开始时，齐家网也认为移动互联网就是把PC的内容复制到智能终端设备上，内容形态也完全是PC的，只是重新开发了一个网站，把PC平移过去，很快就发现不对，邓华金说，“移动的页面形态完全与PC不一样，内容形态完全不一样。用过去做PC、管理论坛的经验，用来做移动互联网，那完全是死路一条。”

三是内容即入口，而内容又是碎片化的。在PC时代，内容都可以是结构化的，非常完整，但是移动互联网，更多的是微博，微信，内容都是短内容，或者呈现要非常简单，内容很轻。邓华金介绍，以前齐家网论坛的图都是套图，内容非常大，打开可能2M。但在移动时代，打开就是几K，一张图就是一张图，一下发四张图，用户没工夫看。齐家网对App也重新调整，重新构建内容，重新获取流量。

第三，用户的轻决策。很多商业模式的迭代，除了技术推动之外，还有一个非常重要的因素，就是用户的迭代，用户的消费决策随着不同代际的人成为消费主流，商业随之而变。

对于装修，以前的用户买一个东西，要到很多建材市场作比较，最后才买了一件并不重要的东西，这与消费者与材料商的整体信任有关系，也与品牌的集中度不高有关系。移动互联网用户与PC时代的用户就有明显的差别，因为移动的属性，加上用户更加年轻，在做装修选择的时候，不会做过多的比较。所以，后来齐家实现一推三的装修公司推荐模式，就得益于用户的变化。这就要求作为平台推荐方，齐家要对装修公司和材料商，都为用户把好关，要精挑细选，而用户又广泛接受了这种模式。

第四，重回行业看问题再踩坑

2014年对于家装行业是另一个标志性的年份，这源于雷军旗下的顺为资本投资互联网家装爱空间。爱空间创始人陈炜在家装行业多年，但建树不多，雷军投资爱空间之后，互联网思维教父雷军，携互联网思维的巨大势能，让公众几乎一夜间知道标准化家装爱空间，陈炜多年的积累与雷军的能量加持，让爱空间一时风头无二。

爱空间榜样产生了三个方面的冲击波，一个是对传统装修公司，一个是对创业者，一个是对平台化家居电商。对于传统装修公司而言，标准化装修、高性价比材料，对传统收费成本结构产生了巨大冲击，并且这个冲击还延续到今天。传统装修公司，能收装修人工费，能收装修管理费，能收材料差价，在爱空间示范下，这些费用空间都基本被压缩，甚至没有了，传统公司产生了巨大恐慌，不知所措，或者盲目跟进，于是一大批装修公司在最近几年中倒闭死亡。另一个冲击，是大量创业者，利用爱空间的示范效应，用标准化家装杀入装修市场，希望能提升这个行业的用户体验和效率，认为利用这个模式就能打倒所有传统装修公司。

而垂直领域的家居电商，则产生了直营家装的冲动。

互联网标准化家装的产生，确实大大推动了家装的透明化，开启了家装领域的产品化思维，加强了家装的确定性，但这个美好的愿望，从一开始也同时是一个陷阱，不管是因为恐慌，还是因为美好，大家不约而同，纵身一跃，进入陷阱，但谁先能爬出这个陷阱呢？

“从服务形态上看，我们在2014年的时候，突然觉得装修的体验阶段没有根本性改变，我觉得可能要回到行业看这个问题。我们其实没想得太清楚，所以扎进去了，亏了很多钱，你也可能知道互联网装修前两年，我们也好，土巴兔也好，爱空间也好全部跳到那个坑里面去了，自己做施工，自己找设计师，搞的很辛苦，但是方向没错，” 邓华金说。

所以这两年，齐家踩着自营的坑，然后又爬出自营的坑，很辛苦，直到2017年，邓华金才松了一口气，但也看得出来，还是心有余悸，好在齐家弹药足够。

第五变：从自营到赋能，T型平台进化（2015-2017）

对于这两年的变革，邓华金对齐家有个基本的定义，“2015年到2016年是最难的两年，现在这一关算是闯过去了，我觉得对齐家来说，其实是颠覆性的。”

跳出自营的坑

一个企业进入一个新的板块，要么源于机会，要么源于恐慌，或者二者兼有。家居电商在这两年进入自营家装是一个集体行为，但是机会还是坑，对每一个企业来讲并不等同。

齐家自营家装仅在上海测试，并没有大规模展开，很快放弃了。在测试的时候，邓华金也经常泡在工地，观察送货，看工人装，把流程一个一个写出来，然后把工艺全部写出来，同时还有一个大的团队，天天研究怎么做。按照对传统公司的理解，传统装修公司的毛利大概在30%左右，按照互联网的思路，可以去中间化，把这30%的空间，直接分给设计师，分给工长，就应该大获成功的。

但事实不是这样，这就像当年搜房放弃自营家装的时候，我就说，搜房放弃自营家装与产业难度无关，而关乎战略，就是在面对未来的时候，你的基因是什么，你才能进化为什么。去中间化也是个伪命题，去中间化的背后一定是再中间化，只不过再中间化的过程中提升了效率，改变了财富分配的主体。

齐家一样踩了这个所谓高毛利的坑，把这个所谓的毛利分配给设计师，分配给工长的时候，短时间聚集了上万设计师与工长。设计师通过公开招录，然后筛选。然而设计师与工长都是一个需要强管理的群体，不能靠对方的职业意识，品德驱动。发订单给他们容易，但管控太难。邓华金说，“这帮人赚了你的钱还要黑你，属于用户的钱他要赚，你的钱也要赚，到最后不服务就跑。”“设计师设计的时候，他就是全部偷项漏项，为了把合同签下来，可能设计师漏了好多。做了合同工地也没人管，然后就私自承诺用户大量的东西，反正有一堆问题。然后还飞单，有的设计师胆子更大，你的单子发给我，他转手卖给装修公司，两千块钱赚到了。”

所有传统装修公司的毛病，齐家网在自营板块一个都没少，还因为弱管控能力伤害用户体验。庆幸的是，这个测试还是在上海一个地方，后来齐家网还尝试过把设计师变为自己员工，加强管理，甚至一度有50多个设计师，每月上海做到2000万流水。于是开始全国复制，一下复制二十几个城市。但是，问题来了，邓华金说，“一复制就不行，按照这个方式，一放开管理就失控，管理办法抓不准，上海可以，成都就有问题，南宁会出问题，天天就飞过来飞过去。就是你大了以后，你看不到数据，人员的体系太长了，你控制不住，所以我们出了很大问题。”

当时齐家除了自营家装外，还有投资的家装公司和合伙的家装公司，邓华金发现，两者都比自己做得好。投资的做得最成功，于是齐家就开始放弃自营，把原来自营的团队融入到投资的公司里面去，最起码也是合伙机制，不再直接做家装了。正是这一变革，齐家网的细分行业的T字型平台化思维在新的时代得以建立。

赋能产业链

齐家今天的野心是赋能产业链。

站在这个立场，齐家应该是一个什么样的公司才能做到对整个家装产业赋能？这样的公司具备什么样的属性？又应该如何赋能？

答案当然是平台型企业。这种平台是区别于腾讯阿里的，是类似于旅游之于携程的垂直平台型企业。作为平台，不管是全产业平台，还是垂直领域平台，都需要具备两大基础要素，那就是最大化的信息集中和最大化的信用集中。

很显然，作为垂直平台，齐家具备这两个基本要素，但齐家在自营家装的时候，放弃了自己最大化的信息集中和信用集中的价值，好在齐家自营只是小范围测试，在不为很多人知晓的情况下就迅速放弃，调整为为产业赋能，从而获得未来为产业赋能的巨大价值。类似的搜房，进行了大规模的自营尝试，结果与自己的平台价值冲突，再加上管控因素，曾让搜房很受伤。

那么，齐家如何为产业赋能才能为产业创造价值，从而也让齐家价值最大化？我看来，需要做好这几点，而这些，很多也是齐家正在做的事情。

一是继续做好入口功能。入口是平台的基础价值，也就是最大化的信息集中功能和最大化的信用保障功能，也就是说，作为平台企业，就是要把标准化的东西掌握在自己手里，这个功能不管行业发生什么变化，技术发生什么变化，都需要与时俱进强化并具化，不能偏离。一旦偏离，外部依赖平台的企业就会离心离德，内部运营就会产生撕裂，左右互搏，无法协调，时间稍长，对企业的损害就无法弥补，少则损失，大则失败。这就是腾讯当年放弃很多自己做的项目，专注于连接功能，把腾讯的半条命交给了平台体系的其他企业，结果是腾讯从全民公敌变为巨型平台企业，越来越大，发展越来越好。只要战略不犯错，入口在，生态即在。

二是提供行业基础设施。在家装产业，除了少部分龙头企业外，大量是中小型企业，这些企业是齐家连接的主体，如何赋能这部分企业是齐家赋能战略的核心，如果连接的这部分企业非常强大，则齐家越强大。邓华金说，“从平台的业务来说，平台生态化，我们最重要的是要强化生态角色跟我的联系，这些角色越优质，跟我联系越强，它越能成长，我的平台的竞争力就越高。”

现在的齐家网，已经不对外宣称平台上有多少家装修公司，而是强调，有多少是齐家内部定义的叫新装修公司，这些装修公司交给用户的体验是邓华金睡得着觉的，这些装修公司的角色一定要在齐家的机制上，通过机制驱动优秀装修公司，而未必是劣必驱除良。

邓华金说，“一定要在这些装修公司里推动强有力、有效的管理，让他去成长，让他的服务做得更好。这个服务做得好不好，是有一个标杆，是超越传统的。现在跟我们合作紧密的，特别优秀的应该有几千家装修公司，超越行业水平的应该差不多在一万多个，这些装修公司我觉得是我们的财富，对我们来说，是我们构建的一个壁垒，接下来我会让他变得更好。”

为支持这些优质装修公司，齐家为他们提供了三个方面的基础设施。一套装修管理软件，现在市面上一个装修的施工管理软件要二十万、三十万，不会低于十万。齐家的装修管理软件系统，邓华金的评价是，“基本上是行业里施工软件里做得最好的软件，没有之一，那套确实是验证得非常好。我们最近打算全部免费开放给这些装修公司用,还包括VR，我们免费开放，让他们能力更强。”

其次，齐家还打算在B2B方面与平台装修公司形成和谐的共振。邓华金对B2B的描述是，“第一方面，我们能帮助上游厂商，能把优质产品推到装修公司，能让装修公司挣钱。第二方面，能让厂家的生产能力越来越高，就是让他的施工工艺会变得越来越有效应，让这个衔接起来。”“所以从生态化、社会化来讲，还不能简单的说是我给他流量，我给他定单，搞一个名牌，绝对不是这样的。我们真正关心的是接地气的那些应用，这是我们在关注的，我们每一个应用都帮助合作伙伴提高他的效率。施工管理能提高他的效率，设计也能提高效率，场地输出也能提高效率。”

第三是金融支持。齐家钱包的诞生，为平台用户做了信用和质量保证，但齐家的金融，未来还可以为平台企业提供更多的金融支持。

三是投资布局

随着竞争的深入，很多原来很有价值、很有竞争力的行业入口商业模式，将会被一种新的入口商业模式替换，就是既有入口，又有产业深度的商业模式。对于很多垂直领域，那些垂直平台打造的多是入口，但要在未来的平台竞争中打造自己的核心竞争力，那就是要打造产业深度，所以产业深度才是最后的商业模式，就是一个T字形的商业结构。

齐家之所以会踩自营的坑，在我看来，核心就是信息价值大幅下滑后带来的深度探索，对于垂直领域的平台，产业深度到什么程度、用什么方式来实现深度是要想清楚的问题，但关键是做清楚，如果当初方向错了，能及时抽身也很关键。

解决方案，最理想的就是用投资来实现深度布局。齐家一直在做，只是自营之时，有的问题没有想得那么清楚，但齐家一直在探索，所以才有机会迅速调整不合理的部分，即使这个调整很痛苦，但相对于同行来说，他们的调整是最快的，这就够了。邓华金说，“首先我们要想明白，这个平台一定是做部分事情，哪些是要自己做的，哪些是要放弃掉的。2015年的坑，以前从来没有在那个坑里挣扎那么痛苦过。我们2009年那一波其实过的很顺，2009年那一波上去以后，恰恰是齐家的利润真正形成规模，2011年形成很大的规模，过亿的利润，那一波我们是非常顺的，我们抓住了那波用户。2014年这一波，移动流量我们也是最后起了一个大早，赶了一个晚集，最后我们还是抓住了，流量现在也很大，我们对流量比较有信心。下一步到了不能拼流量的时候，因为装修这个行业最终是拼用户体验的一个行业，所以下一步要解决根本性的，我们在做。”

所以，齐家在上游企业重金投资了上市公司海鸥卫浴，投资了定制企业，投资了家装公司博若森，合伙制模式的齐家典尚。对于未来的投资布局，邓华金说，“我们肯定是围绕生态链，上游工厂去看一些，研发的机构会去看一些，前端用户体验、颠覆性变化的一些场景我们会看，会投。齐家的资金稍微比一些同行宽裕一点，所以可以拿一些钱去投，放在账上也就是放在账上了。”

对于垂直平台与综合平台可能面临的竞争，邓华金也很有心得，“所以现在垂直类是需要越做越深，像平台类的综合性的电商，他不需要做深度模式，对他来说，他不需要去赚辛苦钱，他只需要赚流量分发的钱就行了。所以天猫其实扎下来做，对它来说只是伤害，我不怕他扎下来，它扎下来，反而对它压力很大，他可能一个挣钱生意就变亏损生意了，那么多垂直行业不可能每个都扎下去。”

四是品牌塑造

互联网企业一般对用户体验、获客成本、转化率、互联网技术等比较关注，对于传统品牌企业的品牌塑造不怎么看中，甚至不屑。但最近一段时间以来，一批互联网企业成为央视和一些权威媒体的大客户，甚至最传统的户外广告媒体的大户。这反映了什么现象，其背后的逻辑又是什么？

在我看来，有三个因素导致互联网企业的品牌塑造意识大幅加强。

第一是互联网传统渠道的流量红利趋于结束，需要寻找新的流量增长点。

第二是互联网企业的竞争加剧，呈现双寡头或者多寡头格局。

第三是传统媒体能影响的人群与互联网人群不是完全重合的人群。

齐家网如何塑造品牌？邓华金认为，齐家网逐渐在构造齐家在消费者心中的认知，特别过去两年，齐家也做了些品牌投入，比如冠名北京卫视节目《暖暖的新家》等，让消费者觉得齐家可以信赖。“第一个，齐家是一个很有责任心的公司，是有使命感的公司，它做任何事情不是看眼前利益，确实是为了用户的体验，愿意牺牲更多，这是第一个。第二个，齐家是一个真正做了很多创新的公司，所以我们今天来说，我们有很多老用户，甚至是2005年的用户，我们经常跟用户座谈，他们跟我们坐下来聊的时候，发现齐家做了很多东西是当时没有的，但今天还是不断享受新的东西，体验更好。这就是齐家的创新能力，齐家实际上是一直在更前瞻的看这个行业,创新是齐家品牌给消费者传递的一个很重要的东西。第三个，觉得从品牌角度上，我们要提供年轻人要素，我们满足的用户越来越多，原来满足的是70后用户，后来满足80后用户，现在我们要去前瞻90后、嫁接00后的用户，所以我们最近其实围绕80后、90后，在品牌方面一直在做工作，以前的决策都是70后的决策，父母的决策，钱都是大家出。现在不是了，90后非常有主见，所以我们最近开始把品牌进行细分了，博若森其实就是我们做品牌细分的一个考虑，典尚也是，居美也是，我们开始把我们的一些服务细分化，希望跟上消费者在品牌认知的一些需求。”

第六变：关于未来

最后问了邓华金一个遥远的问题，十几年之后，你怎么看待齐家今天的思考，今天的齐家在未来齐家的历史上，是一个什么样的独特存在？

邓华金说，再过十几年之后，就忘了今天干的这些事情，因为今天干的事情，说实话在整个产业变革过程中，实际不是革命性的变化，革命性的变化还是技术的变化。所以今天的事情在整个十几年的链条里面，革命性的变化价值不大，其实还是梳理标准化、系统化，这不是革命性的，其实真正的技术变化是制造商的变化。

制造供应变化以后，会产生需求的产品化，就是你的需求会变成标准的产品出现，你的产品会围绕着更高一级的技术。就好像更高的技术把汽车生产出来，没有发动机就没有汽车这件事情，没有马达就没有技术这个事。因为马达出来以后，才有技术，所以有更高的产品，这是一个革命性的变化。

再下一步产品化就是革命性的变化，产品化的效益部分是品牌化，品牌构建起来以后，接下去就是需要全国渠道构建。今天来看，我们是产业链在做驱动的一个时代，所以现在互联网家装公司里面没有太大的差别，大的规模、小的规模，就是不明显。100你跑9秒的跟跑13秒的，是很牛的差异，你在战场上可能就是生死存亡的差异，但是当汽车出现，你会发现是没有差异的。当一个人可以驾驶汽车的时候，一个人跑9秒跟跑13秒是没有任何差异的，那是技术差异的变化，汽车跟汽车比的东西可不只是速度的问题。

十几年后看今天，我一直在想，齐家因为是在做装修行业里面非常low的行业，生产力水平非常低下的行业，我们在别的行业都不好意思说，因为觉得太low了。但是没办法，我们就是这么low的行业，我们现在能变化的东西真的不多，我们对这个行业驱动不了，反而当颠覆性技术出来的时候，能抓住颠覆性的技术、能有效的对接，那才是最关键的。

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