破坏者”Uber与”连接者”滴滴对决全球化：卡拉尼克出局，滴滴出海

当卡拉尼克出局的时候，滴滴忙着出海。

7月24日，滴滴出行联合领投20亿美元给东南亚按需出行和移动支付平台Grab。此轮融资预计总额达25亿美元，是东南亚地区有史以来最大规模的单轮融资。

出海和出局背后，其实是长达2年多的竞争。Uber和滴滴的对决早已不局限于中国主场，而是转移到了全球市场。一年前估值680美金的Uber全球，风头一时无二，一年过去，伴随着一系列的丑闻和业务收缩，Uber的估值下挫跌破500亿美金，在资本市场的估值已经低于滴滴。

短短一年间，Uber势微，滴滴走强，双方座次重排，竞争位势彻底实现了倒转。而过往2年双方的做法来说，可以说是种瓜得瓜、种豆得豆的结果。

滴滴出海，连接半数地球人

投资Grab，是滴滴全球化的典型路径。

滴滴和Grab可是老朋友了。2015年，优步挟全球融资弹药强力攻入东南亚，让本地企业Grab受承受重压。

就在此时，滴滴以投资的方式施以援手，助力Grab。这是滴滴出海的第一站，而滴滴的雪中送炭之举，也达成了双方的生死之交。在中国市场，当滴滴战胜优步时，陈炳耀向全东南亚的Grab团队发出号召：“这是我们的家园。中国兄弟可以做到的，我们也可以！”

投资Grab，滴滴送来的不止是真金白银，还有经验、技术、运营、管理能力等“中国经验”。中国和东南亚市场，有颇多相似之处，因此，滴滴的战斗经验，对东南亚市场有颇多借鉴之处，两者都处于城镇化的高歌猛进之中、城市人口收入差异较大；传统交通产业是百姓出行的支柱，但供给严重不足。

再从双方产品演化轨迹来看，滴滴在中国这个最复杂棘手的市场所研发的产品，对东南亚的适用性相当之强。滴滴的顺风车业务，是首个被Grab在东南亚借鉴、转化、落地的产品，很快取得了成功。在滴滴的多元化产品线路试水成功后，这些路径也陆续被Grab落地到东南亚市场，目前Grab的业务已经覆盖专快车、顺风车、摩托车、出租车和拼车等多元化服务。

接受滴滴战略投资后的两年间，Grab增长迅速，总下载量超过5000万，超过110万名司机在东南亚7个国家65个城市Grab日订单量近300万，在第三方出租车打车市场占有95%的份额，在私家车打车市场占有71%的份额。由于当地没有发达的移动支付工具，2016年12月，Grab又切入了移动支付领域，推出了无需现金的充值支付方式GrabPay Credits。

Grab打造了东南亚最大的交通网络，把Uber远远抛在后面，走出竞争泥潭。

自2015年首次投资Grab以来，滴滴已经和Lyft, Ola, Uber, 99等地区移动出行领袖搭建起跨境合作网络，触达了北美、东南亚、南亚、南美1000多个城市超过50%的世界人口。

通过输出资金、技术、运营能力，滴滴在全球建立连接，复制“滴滴经验”，其服务半径已经在覆盖了半个地球。

全球化对决：Uber焦土化vs滴滴“本土化”

在全球移动出行领域，滴滴和Uber无疑是后来者难以企及的双寡，而复盘他们的全球化布局，就会发现两者路径迥异。

定位于“建设者”的滴滴，在海外布局时，首先寻找当地最为优秀的伙伴，他们了解和热爱本地市场。像Ola，Grab和99的创始人平均年龄不超过三十岁，其中有一半是在海外求学后回国服务。

通过投资入股，打造全球化的跨境合作网络，借道利他而实现自利。而破坏者Uber，如同一个闯入瓷器店的公牛，火力全开，全球树敌，通过白刃见血的厮杀，抢夺市场。

在海外市场，本地友商们认为Uber是气势汹汹的入侵者，而滴滴则是远道而来的赋能者，通过多元化的投资合作，推动交通技术与产品创新，建设开放、可持续的全球出行新生态。

很多细节和分寸感，导致了目前的结果，这些被投企业视滴滴为兄弟、战友，Grab创始人陈炳耀在接受《华尔街日报》采访时提到，相比于富有攻击性，实行”焦土政策”的Uber，滴滴和Grab更像是互相尊重的兄弟：“这种合作关系保证了我们可以更好地立足当地，尊重当地的市场条件。”

滴滴表示，未来的跨境合作将从出行产品延伸到智慧交通体系。目前滴滴和国内20多个城市展开的智慧交通合作，从红绿灯大数据优化到潮汐车道设计多种实践，已经引起了新加坡、巴西、韩国和美国的同行和城市管理者的关注。

而信奉“Always be hustling”（激烈勇进）文化的优步，走的是战争路线————战争是一场你是我活的零和游戏。诚然，狼性，是创业公司活下来的必然选择，但是一个公司能否活得好活得久，就取决于该公司是止步于左冲右突的狼性，形成路径依赖，还是分清敌友，既善于战斗，又长于合作。

在开拓全球市场时，Uber采取的是焦土化政策，自信的卡拉尼克，希望干死全球友商，把Uber的旗帜插遍全球，在其全球化早期，这一战略的确相当走向似乎进展迅速，但是，不考虑成本效益，简单粗暴的攻城略地，只能胜在一时，却难以可持续运转。

伴随着Uber外部业务受挫，内部一系列丑闻的爆发，以及卡拉尼克的出局，Uber正在收缩其全球战线。去年退出中国市场后，在东南亚，Uber正在考虑把业务出售给Grab。在欧洲，Uber正打算退出俄罗斯市场。

而政策的多变性，也让uber的全球化接连遭遇打击，法国内政部在2015年就禁止UberPop拼车服务。Uber在中国台湾受到非法营运、计量收费不明确、计价不受监管等多项指控，最终只能宣布暂停服务。今年4月，意大利法院又做出裁决，将禁止Uber在意大利的所有服务。

交通出行的互联网化有着非常独特的因素。比如政策影响、传统出租车行业的利益纠葛。再深度会涉及到智慧交通、城市规划。所以网约车行业需要逐步浸润、改革，顺势而为，取得“最大公约数”。

滴滴“温和推进”的结果，是与Grab取得兄弟般友谊，滴滴总裁柳青在达沃斯会议上与新加坡新加坡副总理Tharman在“包容性增长”等问题上达成共识。

从全球客场到全球主场：打造中企出海新样本

在移动出行领域，滴滴已经在中国市场登顶，对手们难以遥望其项背。和其他中国互联网巨头一样，现在滴滴正在跨过边境线，谋局全球市场。

滴滴出行的2017年年会上，程维明确将国际化定位为五大战略之一，将为此成立“远征军”奔赴海外。今年4月，滴滴宣布完成超55亿美元新一轮融资时，也表示将支持其全球化战略的推进和前沿技术领域的投资，而滴滴通过和海外本地化龙头企业合作、结盟，实现全球化布局的温和、共赢路径，或许为中国互联网布局提供了新的样本和启示。

粗略划分，中企出海有三条路径。

第一，召集内部强兵壮马，派员出海，落地业务，和本地企业竞争，大打消耗战，这是很多中企传统的出海路径。但中企作为后来者，虽然有资金的优势，但未必有当地企业了解本地市场，而且要干死本地企业，难度不小，必然是一场伤亡惨重的拼死对决。如果涉及到敏感领域，通常还会遭受当地政府和政策的刁难。因此，正如多数互联网外企巨头入华，难逃“中国市场失败魔咒”一样，中企以这种方式出海，同样折戟沉沙者众多，而成功案例罕见。

第二，作为财务投资人的角色，投资海外企业，这种投资追求的是简单的财务回报。还得背负“国资外流”的压力。

第三，滴滴模式。以收敛、尊重、协作、共赢代替了简单粗暴的入侵和进攻，通过授人以渔的方式，实现资本输血、技术输出和运营支持，最终落地全球化战略。这种共赢共生的出海模式，很像稻盛和夫的理念，“自利者死，利他者生。”

第三种出海模式，逐渐成为中国互联网巨头的优先选择。

在新加坡，使用最为广泛的一卡通钱包EZ-Link就使用的阿里云人工智能大数据技术，优化公共交通的服务体验。蚂蚁金服则入股韩国、印度版“支付宝”，对外输出金融科技能力。腾讯也已在新加坡布局数据中心，开辟出“网络马六甲海峡”。

滴滴、蚂蚁金服对外输出“中国经验”、“中国技术”、“中国模式”。底气在于，过去头顶“山寨”污名的中国公司，已经在赶超硅谷，连《纽约时报》都明确点赞，“中国抄袭美国的时代过去了，在移动领域，美国已经开始抄袭中国”。就移动出行领域，滴滴总裁柳青认为，未来全球交通变革的中心在中国，因为这里有最复杂、最庞大的市场需求，同时技术也领跑全球。

而在滴滴出海已经获得阶段性、区域性胜利后，程维对滴滴的全球化前景相当乐观，“中国互联网公司会率先走向国际化。就像工业时代后期“MadeinChina”走向世界一样，互联网时代中国也会的。有两个主要因素，一是综合实力，中国垂直领域互联网公司的综合实力和美国公司差距越来越小，很多地方旗鼓相当。二是时机。中国现在更多的创新不再是复制美国模式，比如共享单车，我相信美国一定有创业者会模仿我们的模式。国际化是滴滴的重点战略。中国主场的比赛结束了，接下来要去打客场。”

把全球客场变成全球主场，滴滴的再次登顶之路，才刚刚开始。

文／陈纪英、陈合群

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