中远海运集团董事长:央企重组不能穿新鞋、走老路

（原标题：专访中远海运集团董事长： 央企重组不能“穿新鞋、走老路”）

去年2月，由中国远洋、中国海运两大集团重组而来的中国远洋海运集团在上海宣告成立，成为全球第一大综合航运企业集团。这也被称为“史上最难的企业重组”。

重组一年多来，在国际航运市场低迷的不利形势下，新集团在2016年实现160亿元的利润。特别是在协同效应方面，2016年实现营业总成本同比下降8.77%，改革成效显现。

中国远洋海运集团的重组路径有哪些经验？如何实现“1+1>2”的重组效果？下一步如何深化？带着这些问题，博鳌论坛期间，第一财经记者专访了中国远洋海运集团董事长许立荣。

第一财经：中国远洋海运集团的战略重组已经一年多，目前取得了哪些进展？

许立荣：重组整合不能是简单的“1+1”合并，更不能“穿新鞋、走老路”，而要把经营管理模式创新作为一条主线，以深度创新求最大改革红利。

重组之后，新集团确立了打造“全球领先的综合性物流供应链服务集团”的发展愿景，制定了航运、物流、航运金融、装备制造等“6+1”产业集群的发展战略。

一年多来，中远海运坚持“深改”“快改”，顺利完成了七个核心业务板块和海外业务的整合重组，完成了集团总部、集装箱、能源、港口、金融等10项重大改革重组项目，打造了集装箱运输、码头经营、航运金融、油气运输四大上市平台。

通过改革重组，新集团实现了综合运力、干散货船队、油轮船队和杂货特种船队经营规模的“四个世界第一”，以及码头经营、集装箱租赁、集装箱船队、燃油供应、船舶代理、海工制造规模等的“六个世界前列”。主要业务板块的深度整合，协同效应效益迅速体现。

第一财经：中国远洋海运集团在重组过程中有哪些经验值得其他央企借鉴？

许立荣：新集团仅在短短半年时间内就完成了平稳快速组建，又利用不到一年时间实现了主要业务板块的深度整合，实现了1+1>2的效果。这其中有几个方面的体会：

强化顶层设计，从根本上解决企业发展症结问题。改革重组不是简单“1+1”，而是要从根本上解决企业发展的痛点和症结问题。

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