创业不需要苦情剧 如何敞亮地解决股权纠纷？

（原标题：创业不需要苦情剧，如何敞亮地解决股权纠纷？）

前两天我们被《就算老公一毛钱股份都没拿到，在我心里，他依然是最牛逼的创业者 》和《展程 CEO 陈羽翔回应：确实给老韩200万，创业初期没有明确的股权承诺 》这两篇文章刷了屏。

一位创业者和我们说， “很巧，这类纷争很多公司都有，特别是挣到钱的公司。”

通过两篇文章，我们难以获取全面的事实，所以不去论断人。在这个节奏快翻篇也快的世界里，这桩纷争也许很快就被遗忘。但就事论事的话，这起事件牵涉到合伙人关系的处理、股权设置、CEO 与员工的期待值管理，以及 CEO 如何处理新老员工的关系等每一位 CEO 都可能面临的问题。因为创业就像带一支队伍穿越沙漠去寻找绿洲里的宝藏，中间会遇到许多意料之中和意料之外的波折。

我们和4位初创公司的掌事者聊了聊，作为初创公司 CEO ，如何避免发生这类纠纷。

我是贴心的文章要点：

信任无价，人最珍贵。当团队内部的信任感越强，流程可以越来越简化。

虽然 “画饼能力” 是创始人不可或缺的能力，但是涉及员工切身利益的股权期权事宜时，书面化非常重要。

引起期望值差异很重要的原因是 “其实我做得不好， 可我自己觉得做得很好，然而从来没有人告诉过我真相”。

作为 CEO，最好的情况永远是你能给的比你承诺的东西多。

CEO 发现队伍中有人不合适，但却留着他，很可能会害死所有人。

CEO 应该和公司核心团队循序渐进地深化股权结构的常识，然后把承诺落到纸面。

01 “人情归人情，CEO 还是要对公司负责”

郭达裕 T社 创始人兼 CEO。毕业于伊利诺伊大学和剑桥大学，曾在IDG资本、华岩资本工作。T社是主打T恤定制的在线服务平台，用户可以在线设计T恤、开展众筹，低成本地推广品牌。

峰小瑞：这个事件，你怎么看？

最早看到那篇刷屏的文章，我第一感觉是背后应该是有原因的。首先，假如他一开始就是合伙人，身份就是股东。其次，这个事情这样公开说，不管对人和对公司都挺不利，不是一个理智的做法。

从 CEO 的角度，一个员工在公司待七年，如果他给公司贡献了非常多或有长远价值，公司会想各种方式把他深度跟公司绑定。期权就是一种形式，有些情况下，公司可能在第二年就会安排。如果仅仅是某个员工没有期权，而其它员工有，可能是因为，长远来说，公司认为这位员工不一定会给公司带来比较大的贡献或价值。不过，如果这家公司没有给过任何人期权，这个可能是公司在激励机制层面设置的问题。

投资人通常在决定投一个项目的时候，就会要求公司预留期权池，具体多少可以商量。之后具体怎么分配，可以由董事会决定。我之前投一些项目时，都会要求创始人预留期权池，因为这对公司长远发展是有利的。

这件事情本身，我觉得可能两边都有处理不当的地方，以及背后可能有各种各样的原因。但是在媒体上公开撕逼，确实不算上策，对当事人、对公司、对CEO 都不利，还引起各种猜测与攻击。

峰小瑞：拉人一起合伙创业，如何分配股权？

创业之初，在什么都没有的情况下，几个联合创始人因为共同的信任和互相的认可在一起干。这些人一般早就会把股份给谈妥，公司大方向上应该怎么发展，每个人的重要性和分工，一开始就清清楚楚，核心创始人肯定要占最多的股份。

下一步是，当你拿投资的时候，投资人就会要求创始团队放出一部分股份作为期权池，一部分原因是减少投资人的股份因为之后期权池的设立而被稀释。更重要的原因是，希望公司可以用期权留住对公司贡献大和未来发展有帮助的人。

期权池设好后，并不是立马分完的。在公司发展的过程中，需要吸引不同的人才或者奖励对公司有大贡献的员工，会适当地进行分配。

峰小瑞：你们公司的股权设置是否经历过调整？

没有。我们三个合伙人因为各有所长，在创业最初就明确了分工和股权比例的分配。比如说我是 CEO，负责公司运营和战略发展层面，所以我的股权比例最多。随后我们设立了一个期权池，我们三个同比例稀释。

我们从一开始拿投资的时候就做了期权池，在公司快满一年的时候，就做了初步的部分期权规划，当时是希望把公司主力绑住。

不过我也发现，不是所有的人对于期权的价值认同是一样的。有些员工适合给期权，因为他希望跟公司一起快速成长，期权未来升值的空间大；但是有一些人并不了解期权的价值或者并不认可期权的激励方式，反而觉得短期的现金回报价值高。当然也有一部分人仅仅只是因为生活压力。

所以摸清楚员工最想要什么很重要，有的人看重长期期权回报，有的人更看重短期现金收益。我们也可以用相应的方式留住员工和奖励人才。

峰小瑞：创始人和员工之间的期望值管理怎么做？

一个人选择加入创业公司或一家大公司，其实跟他的个人需求相关。比如说，有人觉得加入一个创业公司，可以快速成长，承担风险，但长期回报可能更高，因为会拿到期权。也有人希望有一个稳定的工资和清晰的职业路径，可能会选择大公司。

从公司和创始人的角度去说，要不要给一个员工期权，涉及到很多方面。期权的分配是需要跟董事会汇报的，是需要股东们商议决定的，所以这个人的能力和贡献和所能获得的期权数量是需要有理可依的。并不说 CEO 单方面就可以全权决定的，任何口头承诺或者感情之言都是没用的，需要落实到文件上面。

如果一名核心员工对期权抱有很高的期望值，我们就会明确告诉他对他的期望，以及他要维持干劲，继续提升，还要跟上公司的节奏和成长的步伐，不然他的期望可能会落空。

一般情况下，一位员工要离职，如果他的期权已经完全成熟，或者分手方式相对平和，公司可以选择把他的股份回购回来，回购的价格要么是董事会决定，要么基于公司的估值打个折扣。

回购股份对创业公司是有帮助的，因为要留一些期权吸引后面加入的人才。对员工而言，本身也不是坏事，至少通过工作获得了一些财务回报。

峰小瑞：当感到公司老员工工作状态、工作能力出现问题，你会怎么与之沟通，妥善处理？是当机立断请他走还是怎样？

我现在还没有遇到这样的情况，但我认为可以有几种做法。如果这个人的专业能力跟不上公司发展，我会看他是不是有管理能力。

专业能力和管理能力还是有差别的。一个人在公司待的时间长，他对公司的运营和整体的发展会更了解，如果他有管理能力，会请他转管理岗，还是有可用之处。

假设他是纯专业人才，做不了管理，技能又跟不上，我只能招更强的人进来，然后自然淘汰。如果这个人他只是把公司当成一个养老的地方，变得不符合我们的要求，我就会劝退。

人情归人情，作为 CEO 还是要对公司股东和全体员工负责的。如果我不对这个人狠一点，公司里这种情况可能越来越多，因为几个人伤害全公司和投资人的利益其实不太好。

峰小瑞：假如你是这位二号员工韩东辉，你会怎么处理这件事？

如果我是他，当初选择加入创业公司，我就会清楚认知到有各种风险和潜在的问题。当我证明了我的价值和能力，可能会在第二年或第三年的时候跟老板谈期权。如果我很早就知道现在公司暂时不会给期权，至少我要有短期现金回报，会争取和我市场价值相匹配的薪酬。

如果我早期没有想清楚，现在发生这个事情，我会选择积极沟通，好聚好散，消除对大家的不良影响。毕竟还年轻，有机会再选择，就当作给未来的一个教训。

02 “所有的道义问题最后都是成本问题”

一家内容创业公司的创始人

峰小瑞：这件事你怎么看？

从法律上讲，这家公司其实没什么问题，因为没有白纸黑字。但法律归法律，道义上，两方期待值没管理好。一方觉得，我当年降薪来和你创业，我追求的回报是未来可能几十倍的回报，你不给我期权，这不合理。一方觉得我已经给你200万了，你还想怎么样。作为 CEO，最好的永远是你承诺的东西比自己能给的少一点，这样才能超出员工的预期。

股权纠纷这个问题在创业圈不是第一次发生。所有的道义问题最后都是成本问题。对于不同人来讲，诚信的成本其实是不一样的。这只是我个人的意见，我不从道德上来评价某些人。

峰小瑞：拉人一起合伙创业，如何分配股权？股权启动、释放的时间点、技术细节？

分享下我们公司的情况。我们之前没有给老员工承诺股权。我跟他们口头讲过一次，但他们其实也没有放在心上，但后来我做了 Excel 表格，把大家以后可能会分配的股权比例都在表格里面标注清楚了。我们融了 A 轮之后，还没有做股权分配，一个原因是我们不确定要不要拆 VIE ，要拆 VIE 的话，我们之前做股权分配的话相当于在浪费精力，所以我们之前关于股权分配的文件一直没有发给老员工。

直到有一位员工因为家里要移民到国外，要离开公司，这个时候我想起来，这位老员工在公司是有股权的。他在公司4年，有40万的股票，我们原来定的是他工作3年之后可以兑现股权，按道理应该兑现了。这个时候我们就主动跟他讲，他在公司有期权，要不要兑现。他如果要兑现我们就把现金给他，就当一笔奖金。后来我们就给了他大概 13 万人民币。

这个事情并不全是道德问题，我相信我这么做一定会传到其他同事的耳朵里面，这会让我们公司里面员工之间的信任感足够强。当团队内部的信任感越强，流程可以越来越简化，不见得我非得白纸黑字。

但是冯大辉那个事儿出来之后，我的同事也会在朋友圈转发相关的文章，当时我心里面就有点儿紧张，我估计我团队的员工心里面对于股权分配这件事情可能也没谱。这些事情让我意识到不能再拖延关于股权分配的问题了，于是让大家签署了股权分配的文件，我自己也在协议上签名，让大家放心，我不会赖账。

峰小瑞：创始人和员工之间的期望值管理怎么做？

在这个事件里，如果公司觉得这位老员工在态度和能力上有问题，就应该当机立断把他辞退。其实给他 200 万的时候，是让他离开公司的最佳时机。那个时间节点虽然大家有些不痛快，但如果能及时了结掉还是可以做朋友的。大家不合适了，好聚好散，给你一两百万也对得起你的付出。而不是说，老板给了员工钱以后，心里面还是不痛快。

人一般会高估自己对别人的价值和奉献，低估别人对自己的价值和贡献。这种相互之间的衡量可能不太靠谱，那干脆用考评的形式固化下来。

可以设置说，给员工打分，达到多少分之后可以分配股权，达不到之后就不给你。

老板心里面可能会觉得，你这么差劲我还留住你，我对你够意思了，你还想要股份那就太过分了。但是那个人也会想，我忠心耿耿跟了你 7 年。这两边互相的预期是完全不一致的。双方都觉得在帮对方的忙，但又都互相不领情。

峰小瑞：当感到公司老员工工作状态、工作能力出现问题，你会怎么与之沟通，妥善处理？是当机立断请他走还是怎样？

我有一个朋友经常跟我抱怨他的员工，我自己听着听着也开始烦了。我对他说：“你这个时候没有把他开除，你觉得是在帮他，但其实是在浪费双方的时间，他在你这边做的不好，不代表他在别人那边做的不好。” 你不欣赏他，你又不愿意给他升职加薪，但他真的就缺你这份工作吗？说不定人家在其他地方早就高就了，你这不是在害他吗？

因为 CEO 要对公司负责，你带领一家创业公司，就好像你带领一个队伍穿越沙漠寻找绿洲，发现绿洲下面蕴藏的宝藏。你发现队伍中有人不合适，但却不拒绝他，很可能会害死所有人，你要对这只队伍负责。

有句话叫做：慈不掌兵，你对一个人过于仁慈其实是对你团多以及你所做事情的残忍。老板按照劳动法给这个人足够的补偿，果断地解决这件事情，其实就够了。

峰小瑞：配偶其实是一个家庭的合伙人，作为创业者，你认为配偶在你创业过程中合适的参与的程度是怎样的？

不添乱就是最大的支持。我个人比较忌讳配偶介入工作。我们每个人都应该对自己的决策负责，要对自己的决定有真正的思考，其他人可以提建议。

03“信任无价，人最珍贵”

小关 清华大学经管学院金融系，曾在巴黎蓝带厨艺学院学习法式西点，后赴日本学茶，寻找最好的抹茶。2016年初创立品牌关茶，畅销书《向前一步，就不再怕了》作者。

峰小瑞：这个事件对你来说有没有什么启发？

我觉得这件事情里，二号员工他老婆绝对是个 “厉害的人” 。我当时看到她为她老公求工作的时候，当时就想一旦这件事被媒体界翻牌，他老公这份工作算是难找了，因为谁会期待一个不懂得规则的人、老婆又如此 “厉害” 的人进入自己的团队呢。万一哪天又有纠纷，他自己还没弄白咋回事儿就又捅出来了。

我的感触是，信任无价，人最珍贵。对于创业，这八个字无论如何都是最重要的。

最大的启发是我要跟我的核心团队循序渐进地深化股权结构的常识，然后把我的承诺落到纸面，让他们安心。因为一个 CEO 的信用或价值，是通过不断的兑现承诺来实现的。对于核心团队来说是这样，对库房打包员来说也一样，你把承诺给他们的 100 块奖金兑现了，对他们来说都是特别大的鼓励。

峰小瑞：你们公司的股权设置是否经历过调整？

我的情况有点特殊，当时我在巴黎蓝带读甜品师，在国外无法建立自己的团队，我靠着写公众号建立自己的种子用户群。公司建立的时候，入资、产品研发、营销和种子用户的积累，渠道和资源的重组搭建，其实都是孤军奋战完成的。

后来有我的读者和同学陆陆续续地加入我，想要跟我一起来做这件事，我们一起走上了产品标准化的艰苦历程，我十分感激，所以给了我当时的二号员工以 1 万块钱一股的对价（跟我一样，无溢价）、以 10 万块钱置换 10% 的股权的权利。他一方面认为这个价格高了，另外一方面认为这个 10% 的股权少了，他认为他可以给更多的钱拿更多的股权，让我告诉他为什么给他 10%，这个 10% 是怎么算出来的。

我觉得这是无知的表现，却也无法解释通。虽然看起来是大家一起把这个事顶起来了，但是不可否认的事实是，这个项目的创始人只有一个，且最初并没有合伙人，而且那时已经到了一个应该给员工期权而不是以相同对价入股的阶段，二号员工不等于联创。

后来我马上启动了融资，然后获得了峰瑞资本和天图资本合伙人的数百万天使轮投资，那个时候公司的估值就是 3000 万。而在同一个月里，我的二号员工因为嫌 10 万换 10% 股权又贵又少，离开了公司。

峰小瑞：创始人和员工之间的期望值管理怎么做？

其实我们都知道，创业团队里面真正懂得股权架构也真正知道合理的获得什么样股权的人其实是寥寥无几的。大家真的不懂，哪怕是创始人，第一次创业的时候对公司股权结构和股权激励也一定是模糊的。一个正规的公司行为和家里人一起做小买卖是两码事。

最早加入公司的员工，都有可能变成公司股份员工，以及未来的高管。但他们不是创始人，他们在加入创业公司之前，可能不会主动去了解创业公司的股权架构。但是作为创始人，你必然会遇到这样的问题，你就要去解释，你就要说明白什么叫做拿钱入股，那是什么阶段要做的；什么叫做期权，代表什么，可以怎么兑现。不然在他不明白的情况下付出的越多，期待的越多，到时候没有得到他期待的，心理落差就会特别大，团队就不稳定。

一定要把各自的期望值讲清楚，并落到纸面，虽然落到纸面在流程上需要时间。

峰小瑞：当感到公司老员工工作状态、工作能力出现问题，你会怎么与之沟通，妥善处理？是当机立断请他走还是怎样？

相较于直接把这些老人给辞退，我倾向于视能力给一个适合的岗位。就像马云最开始 18 个员工，现在有的可能职位不高，但仍然是公司创始团队的成员之一。创业团队发展迅速，至于在什么岗位上拿什么样的薪水，完全跟个人学习能力、学习速度有关系，要坦然接受这个事，因为每个人的资质不同。

但是对于公司的基因和血脉来说，每一个人都是重要的，从最初我在开会的时候，我会经常跟团队强调：公司越大进来的优秀的人越多，哪怕以后我觉得我自己都跟不上了，我带不了团队往前跑，我会给自己请一个 CEO。对于他们来说也是一样的，有更优秀的人进来，就抱着学习的态度，但是不会改变他们公司基因创造者的身份。

现在我们公司还比较初期，是给大家塑造价值观最好的时候，我会和员工讲，大家的一切价值观，都是要为了公司的大局和长远利益好。

峰小瑞：假如你是这位二号员工韩东辉，你会怎么处理这件事？

我会先去找律师问一问，到底是我错了，还是我是有理的，以及自己有没有资格要股权。这种事如果是自己无知和想当然，就不能怪人家无情无义。

CEO 看这件事的角度一定和普通员工不同，股权这种东西别人给的和你自己要的是两回事。如果能力够高，不可替代性很强，CEO 为了留住你就会主动给股权，他可能给的比你期待的要高很多。但是假如说你为了要争取自己的利益，自己去要，你可能一点都拿不到。公司行为理性客观，不是靠兄弟情义谈出来的。

开始接触资本后，我自己必然也要了解公司与股权常识，然后设计合理的架构。其实融资也是帮助创业者继续了解股权架构的过程。如果创业者是第一次创业，并且不融资，可能很难主动或被动地了解股权架构的事，直到出现问题的那一天。在融资的过程中，通过跟财务顾问和法律顾问接触和探讨，都会学习到很多 “创业的常识”。

04 拥抱变化

李杰 i 背调创始人、CEO。曾在华为、浙大网新等企业码过代码、做过HR。i背调希望把雇前背景调查变得更简单更有价值，让国内的职业信用环境更美好。

峰小瑞：这个事件，你怎么看？这个事件对你来说有没有什么启发？

我们无法掌握这件事情的实情，所以很难评价孰是孰非。但这个事件反映的问题很有警示和启发意义：

（1）从组织发展角度来看，企业发展过程中的最大挑战之一在于，如何让公司的核心团队始终都保持高战斗力和高凝聚力。

（2）即使是初创公司，也应该从一开始就建立和统一核心价值观。

（3）虽然“画饼能力” 是创始人不可或缺的能力，但是涉及员工切身利益的股权期权事宜时，书面化非常重要。

峰小瑞：拉人一起合伙创业，如何分配股权？

拉人合伙创业，往往拉的是熟人，个人觉得股权分配上需要思考几个原则：

（1）一个未来能够做得超大的公司，哪怕 0.1% 的股份也值不少；一个做不大甚至死掉的公司，哪怕 100% 的股份也一无是处。所以在设计股权结构时，创始人应该考虑怎么样的分配方式能够调动起其他合伙人以及员工的积极性把蛋糕做大；做大后，如何让他们真正分享到不错的胜利果实。如果发自内心不这么想的创始人，往往越往后期，真心肯追随的人越少。

（2）股权需要相对集中，刚开始创业时，创始人手上至少需要51%以上的股份。过于分散或均等的股权很不利于实际经营中的决策以及后续融资。

（3）一定要书面化，书面化之前最好能咨询下身边的律师朋友，获取一些细节上的建议。

峰小瑞：创始人和员工之间的期望值管理怎么做？

（1）最核心的是塑造文化和价值观。很多人会认为初创公司谈文化和价值观为时过早，但从我的 HR 从业心得来看，只要有团队，不论大小，文化和价值观越早塑造越好。有了明确的价值观，然后落地到每个团队和员工的日常工作中去。这样创始人和员工对于工作结果和得失的期望值才有可能逐步趋于一致。

（2）创始人不能做老好人，引起期望值差异很重要的原因是 “其实我做得不好， 可我自己觉得做得很好，然而从来没有人告诉过我真相”。

（3）创始人需要画蓝图绘未来，但在涉及员工具体利益时，不要过度承诺。一旦承诺，就要想尽办法实现。

峰小瑞：当感到公司老员工工作状态、工作能力出现问题，你会怎么与之沟通，妥善处理？是当机立断请他走还是怎样？

我们公司的其中有个价值观是 “拥抱变化” 。很多人都听过这个被定义在阿里文化 “六脉神剑” 中的 “拥抱变化”，但并不知道其本质含义。

绝大部分人其实都是普通人，只要是普通人，往往在变化来临的时候会条件反射地抵触。而 “拥抱变化” 则倡导人们在遇到变化或困难的时候，要用积极的心态去面对、去克服；更深层次的，我们如何能去主动打破舒适区，去创造变化甚至创新。

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