乐视移动总裁冯幸：乐视手机供应链问题部分解决

（原标题：冯幸:乐视手机供应链问题部分解决 规模收益并重）

乐视创始人贾跃亭公布“生态战略将进入第二阶段”之后，乐视这个商业帝国接下来的一举一动都被外界高度关注。11月30日，乐视移动总裁冯幸发布公司全员邮件，宣告乐视手机业务将开展战略升级，发展也将进入第二阶段。

此外，内部信还透露，乐视手机供应链问题已经得到部分解决，产品供应将恢复正常，备受好评的乐Pro3很快将重启现货售卖。此外，预计到12月份，乐视手机累计总销量将突破2000万台。

冯幸表示，生态模式是手机行业最重要的发展方向之一，硬件溢价不会是消费升级时代下的唯一路径。乐视手机将按照既定的节奏，开启第二阶段的战略升级，在规模增速领先的前提下，将成本控制和用户价值运营提升到行业超一流的水平上，快速实现手机业务线体系的正向现金流。

根据乐视移动内部信，在生态战略的第二阶段，乐视手机一方面将改进和优化现有的业务流程，通过更灵活的组织变革来提升运营和决策效率。增强消费者洞察，精确产品定位，加强供应链协作能力，变革销售服务体系，降低综合成本。

另一方面，将加强与其它生态的强强化反，增强跨界创新、聚焦生态价值创造，从规模经营转向价值挖掘和提升，快速、极致、高效服务高价值规模用户人群，将“小屏运营”打造成生态经济的经营范本。

内部信还透露，为了配合战略升级，乐视手机业务在组织方面也进行了相对应的升级。乐视手机业务线将成为P&L经营责任主体。冯幸将依托新设立的平台型组织，增强对手机业务的端到端把控，涉及产品定义、研发、供应、品牌、营销、销售、售后、客服等所有环节。细看这几大平台组织：研发平台——将加强产品技术研发能力；销售与服务平台——将更高效地整合销售资源，打造零售业的二次革命；产品供应与交付平台——能够明显提升供应质量和效率。

近期，乐视资金链和供应商关系等相关事宜被舆论关注并不断放大，甚至有些失真。根据内部信，乐视手机与各供应商的资金事项已经得到部分解决，备受好评的乐Pro3将很快重启现货售卖。

与此同时，联发科执行副总经理暨首席运营官朱尚祖也正式对外证实：乐视目前和联发科合作顺利进行中。圈内的渠道商也反映，乐视采用联发科芯片的乐S3正在中国联通渠道大规模供货，双方合作并没有异常。种种迹象表明，外界对乐视手机业务的质疑被放大了，其已经很快解决了存在的问题，并且看上去也将很快进入下一个健康发展的周期。

业内专家认为，乐视手机战略性地完成第一阶段的发展任务，烧钱快速获取大规模用户进入尾声。今后，要进入规模与收益并重的第二阶段，挑战更大，但机遇也更大。乐视手机的战略升级，一方面，可以从顶层设计上解决业务相对割裂的局面，增强获取生态收入的能力。另一方面，平台架构的建设将大幅提高对手机业务的支撑能力，提升规模获取高价值用户的能力，进一步争夺国产手机更大的市场份额。

附乐视移动内部邮件全文：

乐视手机战略升级：从头越再出发

手机业务线的各位同仁：

成就事业，必经重重考验，诸位辛苦。

回头看，乐视以颠覆者的身份杀入手机红海，一年以来，荣耀与争议伴随我们不断成长。乐1的稚嫩，乐1s的初露锋芒，乐2、乐Pro3的旗开得胜，对于所遇到的低谷，我们不曾讳言；对于所创造的辉煌，我们更无需谦虚。

最近，舆论颇多失真，遗憾创业路上无暇一一回应。恰逢此刻我们开展乐视手机战略升级，与大家做些交流。

大家所关心的乐视手机供应链问题已经得到部分解决，产品供应将恢复正常，乐Pro3很快也将重启现货售卖。展望12月，乐视超级手机累计总销量将超过2000万台，对此我很有信心。在一年半左右的时间内达成这样一个里程碑，堪称业内奇迹。

还想强调的是，乐视手机的生态模式与众不同，这种模式是最重要的行业发展方向之一，而硬件溢价不会是消费升级时代下的唯一路径。生态手机，不仅是理想，更是判断。所幸，节奏在掌握之中，并未有太多偏离。有困难也别慌，有杂音也别急，不是还在奋斗的路上吗？“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，这两句词特别好，我很喜欢。下一阶段我们将按照既定的节奏，开启第二阶段的战略和组织升级，迎接新的课题。

傲人战绩：红海出黑马，杀进第一阵营

一年前，乐视手机以颠覆性的模式，冲破行业各种阻碍进入手机红海市场时，谁也不会想到我们今天取得的成绩。

仅用245天，乐视手机销量即突破500万台；

上市销售一周年，乐视手机累计销量突破1000万台，刷新国内新晋手机品牌破千万销量的最快纪录；

赛诺市场研究的数据显示，乐视手机已经连续数月稳居国内市场十强。刚过去的双十一，即便是在供应紧张的情况下，我们的销量仍取得手机品类京东第六、天猫第七的好成绩。

不只销量，更胜在运营。在中国联通终端ARPU值排行榜中，乐视位于所有手机厂商第二名，仅次于苹果，并且连续三次获得联通终端单品众筹第一名，这充分证明了乐视生态在用户全生命周期的运营能力。

从第一代超级手机，到乐2、乐2 Pro、乐Max 2，再到乐Pro3，乐视手机用极致的硬件和体验，以及独一无二的内容优势和生态服务，打破了传统手机行业的硬件溢价模式，颠覆了手机用户对于互联网移动生活的认知，奠定了兄弟业务乐视视频在移动端飞跃式发展的规模基础。

在一片红海中脱颖而出，乐视手机为集团、为行业、为用户带来了太多惊艳。杀入第一阵营，市场份额将不再是唯一战略目标，我们需承担起更大的责任和挑战。

战略升级：规模与生态收益并重

全情投入之下，大家让乐视在手机行业弯道超车。凭借业内有竞争力的产品、强悍的市场营销、传播公关、渠道和销售团队，仅用一年半的时间，我们就创造了数不清的行业奇迹。

下一代乐视手机产品更将全副武装AI技术，在保持规模增速领先的前提下，将成本控制和用户价值运营也提升到行业超一流的水平上，快速实现手机业务线体系的正向现金流。

在生态战略的第二阶段，乐视手机业务将全力执行集团战略升级和一系列变革。一方面，改进和优化现有的业务流程，通过更灵活的以用户为中心的组织升级来提升运营和决策效率。增强消费者洞察，精确产品定位，加强供应链协作能力，变革销售服务体系，降低综合成本。

另一方面，加强与其它生态的强强化反，主动跨界创新、聚焦生态价值创造,从规模经营转向价值挖掘和提升，快速、极致、高效服务高价值规模用户人群。目前，我们的“小屏运营项目”已经渐渐成熟起来。

组织升级：端到端打通，全面落实P&L经营责任

为了实现以上新的战略目标，组织上进行相应的升级是势在必行的。我们手机业务线将成为P&L经营责任主体。

垂直业务线组织的设立，加强了产品的操盘和规划能力，通过全流程打通承担P&L职责；设置研发平台，加强产品技术研发能力；设置销售与服务平台，整合销售资源，打造零售业的二次革命；设置产品供应与交付平台，提升供应质量和效率。

我相信组织的更新，能够让大家拥有更全面的生态视野，进而创造更高的用户价值。希望大家和我一起拥抱这一变化，有效打破组织边界，提升组织效率。发挥生态优势，站在自己的新战场，真正实现乐视手机赖以颠覆行业的“生态化反”杀手锏，使得手机业务更加健康地可持续发展，登上新的高峰。

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