为什么比尔·盖茨和乔布斯后继无人？

（原标题：为什么比尔·盖茨和乔布斯后继无人？）

对于接触过电脑设备的人来说，微软是以绝对主导地位迈入21世纪的。16年过去了，昔日的霸主地位如今看来却已岌岌可危。正是失败的领导力导致了这一切，而苹果作为移动时代领先的科技公司，也许即将犯下同样的错误。

在执掌微软25年后，2000年1月，比尔·盖茨终于将CEO大权交到了史蒂夫·鲍尔默手中。之后的14年由鲍尔默继续运营微软。如果说CEO的工作就是提高销售额，那鲍尔默的工作无可挑剔。他使微软的销售额翻了3倍，达到780亿美元之多，同时盈利翻了一倍多，从90亿美元增加到220亿美元。在他的任期内，微软发售了Xbox和Kinect，收购了Skype和Yammer。如果微软董事会的目标是季度或年度收入增长，那么鲍尔默简直就是梦寐以求的CEO人选。但如果公司追求长期的生存发展，可以说鲍尔默是一位失败的CEO，他专注于短期获利最大化，而这是以长远的发展机会为代价的。

抛开微软傲人的财务表现，对于21世纪最重要的5项科技趋势的理解和执行，鲍尔默均以失败告终：

在搜索领域，不敌谷歌；

在智能手机领域，落后于苹果；

在移动操作系统领域，双双失手于谷歌/苹果；

在媒体领域，不敌苹果/奈飞；

在云服务领域，负于亚马逊。

在20世纪，微软以超过95%的占有率统治着电脑操作系统。21世纪的前15年，市场上出现了20亿台智能手机，其中使用微软操作系统的设备仅占1%。这些并非发生在无关紧要的市场领域，搜索引擎、移动设备以及云服务都曾是微软用户所关注的焦点，而机会却被如此“优秀”的CEO通通错过了，究竟是为什么？

微软并非没有在搜索、媒体、移动和云领域的优秀工程师，他们有很多类似的项目。问题是，鲍尔默将公司的重心放在其已有优势上，即Windows和Office的业务，任何与此没有直接联系的项目都无法获得资源和管理上的重视。

如果微软想要在那些业已失守的领域：云、音乐、移动设备和应用程序取得成就，则必须将组织变革为一家服务型公司。而服务业有着完全不同的商业模式，在一家只擅长产品的公司很难开展。

作为哈佛毕业生和顶级销售，鲍尔默是世界一流的执行官，微软极其成功地执行了其在20世纪的商业模式，但是却错失了新的、更为重要的机遇。结果是什么呢？那就是尽管他收获了出色的短期业绩，但是长期的发展前景却不尽人意。

2014年，微软终于宣布鲍尔默将退休，2014年初，萨提亚·纳德拉正式掌权。纳德拉引导微软围绕移动设备和Azure云技术发展，将Office和Azure小组从Windows中解放出来，退出手机业务，并且顺利发布了新版Windows。他正引领公司向着增强现实和人工智能的方向前进。虽然微软可能永远没法重回20世纪市场领导者的地位，但是其遗留下来的商业模式依然有着高额回报。重要的是，纳德拉似乎将微软从“无关紧要”的方向中拯救了出来。

以上这些让我们联想到了苹果、蒂姆·库克和苹果董事会。

有远见的CEO们的一大强项是，召集一批有世界级执行力的人组成高管团队（这些人也往往会无意识地把下属中的世界级革新者们排挤出去）。在有远见的CEO掌控的公司中，只能存在一种“远见”，即CEO本人的想法。

史蒂夫·乔布斯在贯彻自己愿景的同时，也在硬件、软件、产品设计、供应链和生产的每个领域都安排了强有力的运营管理人员，他们把乔布斯的理念和渴望转变为计划、工序和流程。

2001年至2008年间，乔布斯对公司进行了三次重塑：从2001年在苹果商店中开放全新的电脑分销渠道，用iPod及iTunes在音乐产业掀起轩然大波；到2007年推出iPhone；以及2008的苹果应用商店，每次变革都把公司收入和盈利带到了新的高度。

当富有远见的创始人们离去后，高管们觉得自己运营公司的时机到来了。他们往往也会获得前任CEO的支持：在微软，比尔·盖茨钦点了鲍尔默，而在苹果，史蒂夫·乔布斯清楚地表明蒂姆·库克会是他的接班人。

一旦掌权，这些精于运营的CEO们最先做的几件事之一，就是消灭组织内部的骚乱和不稳定因素。执行型CEO们重视稳定、流程和可重复操作。这对做预测来说是好事，但却往往会对创新产生致命打击。有创造力的人们离去，更多的执行型人才当上高管，雇佣更多的执行人员，这种变化迫使所剩无几的创新人才加速离开。这一趋势在公司自上而下蔓延开来，一家以改变世界为使命的公司转眼间就变成了普通企业。

新任CEO如此推崇程序化，可以感受到他们并不热爱产品（想想是谁在Apple Watch的发布会上做展示）。

蒂姆·库克运营了苹果公司5年，可以说苹果已经是库克的公司了。盖茨、鲍尔默和乔布斯、库克就像两条怪异的平行线。在库克治理下，苹果收入增加了1倍，达到2000亿美元，利润翻倍的同时银行存款翻了3倍，达到2500亿美元。iPhone继续其年度升级和渐进改善。然而，这5年间，苹果唯一推出的新产品就是一只手表。苹果拥有11.5万名员工，可连每年给自己的笔记本和台式机做个更新都显得力不从心。

世界终于要对苹果不客气了。虽然苹果用令人叹为观止的用户交互体验和产品设计使iPhone主宰了市场，但是谷歌和亚马逊都把宝压在下一轮计算机产品，即人工智能定向服务上，包括机械智能控制的应用和硬件。想一想亚马逊的Alexa和谷歌 的Home and Assistant，每个语音识别都是由聪明且可互动的人工智能技术支持。

苹果的实验室中也有可互动的人工智能项目。说实话，Siri还是较早出现的。苹果也有自动驾驶汽车项目，也在开发基于人工智能的扬声器。但是，一个对产品毫无热情的供应链型CEO才是问题所在，而他至今仍无法凭借个人愿景为苹果制定鲜明的发展方向。缺少这一点，他就无法建立合适的组织架构、商业模式，以及无法做出产品预期并为市场带来革新。

微软、苹果或任何一个董事会在创新型CEO离开后所面临的难题都是：你是寻找其他创新者，提拔另一位高管，还是深入组织内部寻找创新者？

史蒂夫·乔布斯和比尔·盖茨，亦或是20世纪的另一位具有创新精神的领袖华特·迪士尼，都陷入了同样的盲区：他们让富有执行力的高管做了自己的接班人。他们误认为有超强执行力的人同时拥有对产品的热爱、对用户的热情以及对市场的洞察力。然而历史已证明，要在一个不断快速变化的市场中长期生存下来，创新型领导要比执行型领导重要得多。

作者史蒂夫·布兰克是斯坦福大学的兼职教授，同时也是加州大学伯克利分校和哥伦比亚大学的讲师及国家科学基金会项目负责人。EverGreenEyes |译

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