谁说消费不行了？这些品牌2022找到增长窍门逆势扩张

“今年消费可能不行了”简直成了2022年创业者常挂在嘴边的口头语，其中原因主要有2点，一是资本市场由热转冷，二是疫情造成消费市场萎缩。走到今天，似乎很难再有显性的红利可以支撑消费品牌快速增长了，诸多的幻像被戳破。

但在2022年末这个节点，疫情初见曙光之际，清流资本结合在消费品领域的长期深耕和调查观察，却想站出来唱唱反调：谁说消费不行了？！

诚然过去一年绝大部分新消费品牌并不好过，这可能是周期下的一个集体折射，可是我们在对清流投资品牌的持续跟踪中，也发现不少品牌因为坚持了正确的价值，抓住了差异化的机会，抑或是回归到了更深层次的行业规律，他们在逆势中找到了增长点，扩大了市场份额，在行业中占据一席之地。

那下面让我们来听听，在“消费不行了”的噪音背景下，那些逆风而行的品牌到底做了哪些关键动作和调整，实践了什么样的价值和原则？

以下为本期“我要做大”系列的分享者：

本文首发于清流资本微信公众号，作者：清流资本，转载请注明出处。

一、52TOYS陈威：潮玩出海，今年我们风靡海外的诀窍是什么？

52TOYS 创始人兼CEO 陈威 

今年52TOYS在公司占比超60%的线下业务严重停滞的情况下，我们仍然保持了和去年差不多的销售额。今年我们整体策略调整为重线上、轻线下，随着海外疫情防控常态化，也大力拓展了海外市场。我们在日本涩谷的快闪店，排队超出了两三条街区，原本备了两周的货，三天就售空。新品10月份在亚马逊上市，当月就占据了亚马逊新品排行榜的第6名，在中国的香港、台湾，日本，北美的加拿大、美国，东南亚的新加坡、马来西亚、泰国，我们发展了很多经销商，在试销产品后都得到特别积极的反馈，今年在北美、中国港台等区域的销售额均达去年同期3-4倍。52TOYS的亮相惊艳了国际上TOP的玩具玩家们，现在连高达的插画师都是我们的产品粉丝。过去大家只知道made in China，现在通过52TOYS的产品出海，我们让全球的玩家知道了Designed by China，这是我们今年最大的收获。

这一次52TOYS风靡海外，离不开我们过去经年累月在产品创新上的强势投入。我认为玩具行业最重要的窍门是惊喜，买玩具就是买个新鲜。作为一家典型重设计的玩具公司，我们三分之一的人都是设计师，在中国，找不到比我们的设计师团队更庞大的玩具公司了。我和我们产品设计团队，一直在致力于研究如何让用户有惊喜。我每周都会亲自和设计团队开立项会讨论每一款产品，大家看到52TOYS的产品很多，但实际上被我们砍掉的产品更是不计其数。给用户惊喜感是需要一点天赋的，再加上我们几十年的玩具设计经验，不断打磨出来的一种感觉，它已经内化成了我的一种能力。现在我们很多产品上的创意叠加，可以做到创意与生产成本动态平衡，且保证质量，既满足天马行空又要脚踏实地。

做盲盒是迎合当下的市场需求，这样的事我们也会做，但我们很清楚自己不会停留在盲盒，我会要求我们的设计团队必须拿出30-40%的精力去研究产品创新，我们要做引领市场的事，就永远要超越消费者的心智一点点。我们希望通过产品矩阵将中国的玩具人群都吸纳到52TOYS的体系。目前我们已经打造出五大产品矩阵，涵盖了盲盒、机甲变形、可动人偶、静态人偶、设计师&艺术家玩具，价格带从几十元到上千元，我们希望打造一个覆盖全年龄段人群的中国独有收藏玩具品牌。

在疫情防控常态化的趋势下，我们能做的就是要加强修内功。疫情早晚过去，现在行业强行洗牌，一些初级、中级的竞争对手随着洗牌出局，把体力、实力、子弹留到最后可见量的时候，反而可能会有更多好的资源匹配。

经历过几年疫情后，满足心情愉悦其实变成了消费者的刚需。即使购买场景在今天受到了很大的一种遏制，很多人减少了逛街频次，但随着后边市场逐渐打开，我们第一时间把在这期间打磨好的能给大家带来开心的产品呈现出来，反而能吃到市场恢复以后的红利。我对这行业信心特别充足，这是朝阳行业，中国经济发展能起来，这个行业就不可能起不来。我们未来的竞争对手一定是日本的万代、美国孩之宝。中国从来没有一个收藏玩具的品牌，我希望52TOYS能做到。

二、鲨鱼菲特强小明：大浪淘沙，我们如何保持行业头部？

鲨鱼菲特 创始人兼CEO 强小明 

鲨鱼菲特今年的利润情况比往年好很多，现金流也比较好。因为今年上海疫情爆发封城的时候，我们就调整了内部策略——对增速的要求放缓，对毛利和利润的控制要求增加。所以我们今年整体毛利率增长了5%，这个是超预期的。销售规模上面，像天猫、京东、拼多多这些传统的电商平台渠道流量下滑，所以我们在这些平台上，通过长期积累的精细化运营内功，保持了在行业的领先地位和份额，没有去做大的粗旷投放和增长。同时，我们新兴渠道-抖音-的增长比较惊喜，目前我们在健康饮品-零糖零脂黑咖啡品类已经做到了抖音第一，且综合毛利率比天猫要高近20%。整体上，公司在行业里的头部地位，已经比较稳了。

我觉得，今年能够做到比较稳，有三个原因。

第一，战略调整比较及时。去年疫情向好的情况下，我们对今年的规划还是比较激进的增长性打法，对于促销和推广偏乐观。但是，上海疫情一发生，全国各地开始封的快递网点越来越多，我们就敏锐地感觉到这个事情可能会不可控，所以我们及时调整了策略，直接把增长型的策略改成了稳健型的策略。

第二，我们已经沉淀了一个有精细化电商运营能力的组织，在传统电商平台的运营细节内功做得非常好。所以在收缩了促销和推广的情况下，我们仍然保持了行业第一的位置。再加上我们老顾客的复购持续向好，也保证了我们基本面比较稳健。这个是想说，本身产品力和长期修炼运营内功自有重要性。

整体来说，今年疫情对我们的影响是正面大于负面，我们内部也经常会说，整个行业的危险对于我们来说就是机会。事实也是如此，像我们的一些同行今年掉队非常明显，甚至有一些就出局了。那对我们来说，鲨鱼菲特的行业领先度就扩大了。

第二个重要的影响就是对团队心态的调整也有正面作用，我们此前几年都是一个高速增长、快速融资的状态，今年把整个团队的指标从单一的GMV思维转变成了要看市场份额、看毛利、看健康程度，公司的增长质量反而提高了，几个关键指标的一步步实现，也是能给到团队信心的。

第三，我们还在持续做一些拓展的事情，比如加大供应链建设，往后端抓、搞工厂，加大可控、加大研发，继续投入后勤保障。我们还是在该花钱的地方，还是在持续做一些投入。

过去两年我们和新消费品的企业交流也很多，能明显看到过去依赖融资的企业今年都比较消极，但是我们也看到很多朋友的公司今年增长非常好，就是自己靠运营、靠产品、实打实的靠组织力取胜的，保持高速增长且有利润的，也是从他们身上找到了很大的信心。而且整个健康饮食的大盘还在增长，说明这的确还是有大的机会。所以我们对于明年的市场预期仍然是增长，只是增长结构会有所不同，我们在新渠道的开拓上包括线下渠道，会放更多的精力。

未来三到五年，我们还是要实现大规模的持续增长，同时完成供应链的结构性调整，实现50%以上自产，继续提升毛利。我们希望在未来鲨鱼菲特是一个一日三餐、全场景的健康食品品牌。

三、隔壁刘奶奶通通：我们今年如何实现了3倍增长

隔壁刘奶奶 创始人兼CEO 通通

我们今年的销售规模实现了同比去年3倍的增长。今年我觉得比较好的就是我们确实把年初定的计划一步步实现了，产品的升级优化、组织迭代、渠道聚焦、品牌升级，这四件事我们到目前找到了一整套比较合理的落地方案。在组织能力有限的时候，我们只聚焦当下低成本高效率的渠道重点攻克，所以我们今年定的重点渠道就是抖音。

今年的一大进展是推出的新品“mini奶”卖爆了，这和聚焦渠道、洞察用户有关。我们年初就坚定了渠道端聚焦抖音这个方向，我们研究了抖音的爆品价格区间就是19.9到49.9元，然后需要在保证有利润空间的前提下，去激发KOC的卖货动力。通过调研，发现妈妈和宝宝们都喜欢mini可爱的东西，另外来自于细微的用户饮用场景洞察，我们推出了125ml的mini水牛配方纯牛奶，造就了今年增量最大的一个单品。

今年有非常艰难的时候，3月份深圳因为疫情原因，我们原本采购的一个德国进口包材货进不来，囤货周期从3个月被迫变成了6个月。这些困难似乎大家都知道应该怎么解决，但是对于我们创业公司来说，长达6个月的备货引发的是一系列连锁反应，考验你的资金储备量是否充足、产品动效率是否够高、销售团队有没有能力把这些货卖掉等等。那个时候其实就是处于多件事情和问题的交叉点，新品迟迟出不来，然后因为包材、打样、产线搭建等原因一直在延期，新品出不来就等于没有货可卖。加上组织的能力也没跟上，产品延期、组织又不具备精细化运营的能力，同时品牌升级也没有完成。那是今年压力最大的时候，非常担心，团队要养这么多人，新品出来如果打不爆、销量起不来的话接下来要怎么办？当时脑子里想的最多的就是这些。其实那时候也没时间关注自己的压力，因为所有的时间和精力都用在盯每个具体的事，解决一个又一个的问题。因为我知道如果再盯不出结果的话，再拖大概率就会出大问题。

当时我每天早上到公司第一件事就是跟供应商沟通细节到什么进展，产线调整到什么阶段，缺了什么配件，这个配件是进口还是国内的，现在在哪个国家，配件厂是怎么答复的等等。

团队方面每天逼着HR说今天这个岗位你一定要提供多少简历，一定要把简历的数量先怼起来，然后我们在这些人里面去选。我记得很清楚的一个事，就是当时设计团队只剩一个人，肯定支撑不了业务，必须尽快搭建好设计团队。那时候其实是没有留后路，于是我给HR的要求就是在15天内必须找到合适的人，HR直接说不可能，说你要求这么高、给的薪资又低，去哪找？但最后在第12天这个人就入职了，而且现在干得特别好。当时就是逼着大家、包括逼着自己去快速地想办法把问题解决掉，沉下心把每个具体的事盯好、盯到出结果。

虽然大家都在说消费市场大环境“凉了”，但对于我们这样小公司来说，还远远没有到会被市场影响的程度，更不用谈影响到市场。整个乳制品市场五千亿，是生活的刚需，需求永远都会有，我们太小了，增长的空间还很大。

我们预期明年仍然会是快速增长的一年，渠道端我们会优化提升线上投放的效率、启动线下零售和借助新产品带来新的增量；组织上提升人才密度和人效、补足产品研发和品牌营销的人才，同步实现公司长远的人才培养计划。我希望将隔壁刘奶奶打造成一个乳制品行业最能打硬仗的团队，能高速自我迭代的团队。在1-10亿的路上，想明白10-100亿的每一步。

四、两只兔子王永：儿童安全刚需仍在，疫情不影响公司实现增长

两只兔子 创始人兼CEO 王永

今年达到了我们自己预期发展的80%。我们实现了销售额同比去年3倍的增长，来自主打产品儿童智能安全座椅和新品儿童餐椅。

今年我们从组织、品牌到供应链都有一些很好的变化。

组织上面，我们把内部的团队做了优化升级，各业务板块新进来的伙伴比我更加优秀，原来的老人也快速跟上了整个公司的发展节奏，我觉得整个组织的提升比预期好很多。

品牌方面，我们专注于做好“安全”，因为我们做安全座椅这个品类，妈妈们最关心的就是安全。我们一些新品的上新把整个品牌认知做得更加立体了，包括传播也比早期预期的好很多。在我们终端用户心智中，现在对品牌美誉度非常高，我们在自己的私域里调研过，两只兔子的被动推荐率高达96%。12月2号，我们刚在成都和全国交警、极氪汽车、老爸测评一起做一个全国智能出行安全日 -- 智能汽车里面的智能安全座椅。

供应链的话，也比较稳定，今年双十一的时候，工厂把其他品牌产品的生产停下来，四条产线全部给到我们，同时还专门给了我们一条专线，加上我们自己做的实验室，这比预期快很多。实验室目前已经基本搭建完成，我们将实验室检测检验和产品研发的每个环节相结合，大大提升了整体产研效率，让每一个设计到生产的环节都变得非常严谨，使我们能将产品的每个细节做到极致。

当整个业务发展顺的时候，大家都觉得是自己的能力，说句不好听的，顺的时候谁都能干这个事。不顺的时候，反而要不断去突破自己，沉下心优化我们的组织，俗称练内功。过去大家追求高举高打、讲曝光量，但是我们反而更多关注用户的评价、产品力的提升、品牌的美誉度，我们做了很多梳理自己内部工作流程、机制、员工培训这些内在的事情。我们去年基本上是一个无人问津的新品牌，今年在用户心中已经开始有一些认知了。我记得有一个用户评价特别好，他是买了我们的安全座椅后，又买了推车和餐椅，他在整个评价里面都是基于对两只兔子这个品牌安全的认知，他说“新品牌我一开始是不大相信，到后来我买了他们家安全座椅，再到推车，再到宝宝餐椅，特别喜欢这个品牌的理念，就是让人放心、靠谱、用心做事情的品牌”。他还自己拉动身边的人一起买我们产品。

他们传播的不止是产品本身，还会传播这个品牌背后怎么做事情的理念。我们一直坚持不要过多关注销售怎么样，而是更用心去关注解决了用户什么样的问题。从整个成绩上来讲，我们的双十一安全座椅在天猫排第四名，前面一个是80年代国外老品牌，另外是两个上了李佳琦直播的品牌，我们因为没有直播，这个成绩还是蛮满意的。

我们的新品宝宝餐椅到整个天猫品类国货排行榜第一，只花了一个月的时间。本质还是因为我们坚持打造一个极致放心的产品。第二个是因为买过智能安全座椅的老客户复购，我们有30%的宝宝餐椅是老客户买走的，他们是买过安全座椅以后过来复购的，直接过来买宝宝餐椅。第三，在营销层面，我们发动了老用户做营销引爆，收效甚好。我认为更核心的是品牌符不符合用户心理预期，这是最重要的。用户拿到产品以后他们最多比较是stokke、cybex和两只兔子有什么区别，说这个比stokke好很多、具体好在哪里，用户自己会去说，这还是让我蛮意外的。

疫情除了在物流上面的影响以外，对我们的消费者来讲影响不是很大。物流方面我们在疫情一开始做了线下渠道的部署，线下的分仓解决了很多问题。

母婴市场是只要有消费者，这个市场需求就依然存在。我们的目标用户群体属于高端的，像宝宝餐椅和安全座椅的销售完全没有影响。我们第二代安全座椅直接定价定在3599—6000+元，但是我们得到评价是性价比很高！我们觉得这是蛮有意思一个事情，我就在用户回访电话里问，为什么你觉得性价比很高呢？他说你们就是比别人好，但是我看你们价格比别人便宜。我说你是和谁比？他说我和britax比。

明年战略上要实现我们公司第一阶段的终极目标——安全座椅品类 TOP1；第二个目标是加深品类布局；第三，把渠道宽度和深度好好做一下。此外，明年可能更多做一些比较有意思的出圈的事情，到时你会发现母婴品牌竟然可以这样做。（可以期待一下～）

长期，我们想实现两只兔子是最懂妈妈的科技品牌，做用户心中“最懂我、也是让我最放心”的这么一个品牌。

五、檬冻得文：开盘就是逆风局，我们为何走得越来越顺？

檬冻 创始人兼CEO 得文

檬冻是一个成立不到一年半的零食品牌，我们没有历史同比，今年每个月都在创造我们自己的里程碑。我自己比较骄傲的是我们在供应链端把开品SOP的流程建成了，现在开一个新品的费用能降低6倍以上，供应链降本给我们带来前端新品测试上有更大的容错率。今年算檬冻完整经历的第一个双十一，截止到12号的销量已经比我们在果冻行业最旺的季节时销量都要高了。一般果冻行业基本在过了8月份之后就会进入淡季，品牌方全部都会停止投放，我们还是继续保持了合理的投放。竞争对手也是通过檬冻这两个月的业绩增长发现，原来10、11月份也能做果冻。

作为一个新品牌，我们在产品研发和材料创新上面一直走在行业的前端。果冻品类一直以来有一个痛点——食用安全性问题，爸爸妈妈看到小朋友吃果冻的时候会害怕被噎到，这是消费者对果冻第一认知。所以，我们在果冻胶体上面用了更多更贵的刺槐豆胶，会比市场上大部分的果冻吃起来偏软，入口即化。在原料端我们用的是60%+果汁原料，且所有的果汁要求用更贵更好的冷冻型的果汁。不会为了让果冻更好看就加色素，甜味剂像阿斯巴甜、糖精钠、甜蜜素这种坚决不加，虽然添加剂可允许范围内国标可以添加，但我还是坚决要做更多的减法，这是我们的产品理念——让标签更干净一点。

作为创业1年多的公司，今年的疫情让我们开盘就逆风了（笑）。但是也倒逼我们去提升了公司的应变能力，之前我们山东工厂被封控，导致产品将近35天没有办法发货。后来，我们的供应链调整出了应对疫情封控的多云仓和多工厂布局方案，在今年快递至少每段时间都有5%—10%的禁发区，加上各种不确定性静默的情况下，我们在抖音的物流评分很长的时间都维持在5分满分。这个5分，我自己觉得已经超过了几十万单销量的意义。

组织上我们今年也做了很大的调整，很遗憾地和一些很优秀、但是超出我们现阶段发展需求的同事做了告别。激励机制上，更聚焦在同事跟公司共享业务结果跟利润结果，这些做完之后效果还是立竿见影的提升了整体人效。人力成本的优化也带来了公司的现金流安全感提升。这一代消费创业者过往真的太顺，大家会觉得我的现金流没有那么重要，而是对什么时间达到一个什么样的规模有预期。在今年这个情况下，只有现金流稳定，才能在决策时不被现金流焦虑捆绑去做变形的事情，加速失败的概率。现在我们的现金流是非常安全的。

我们选择2021年开始创业，是最坏的时代，也是最好的时代。

最坏的时代，因为融资环境不好、疫情反复、市场唱衰都同时发生了，我们已经错失了微博时代、小红书时代、抖音时代流量还有红利的市场。但是，顺风局的时候很多人会关注像GMV的规模、增长速度、公司的估值如何，很多时候会把渠道的红利错判为是组织或者产品的红利。最好的时代是因为你跟所有人面临的情况一模一样。你难，别人也难。在这个时代，不会有很多投资者要你必须马上立刻、三个月、六个月给一个激进的增长结果，大家相对来说会比较理性去思考生意的本质。也没有很多短视的竞争对手毫无逻辑地用资金、砸大量的广告费、以远远低于成本的价格去抢占市场。

反而，现在给我们留下时间静下心修炼内功，好好去做产品，好好开拓渠道，好好看现金流，看产品毛利率能不能支撑生意的运转，看能不能有盈利去覆盖公司管理成本。我可以专注地去打磨供应链，去磨练组织，去拓展渠道，反而不会被外面各种声音去裹挟。这个对创业者来说是一个很好的时期，经历过这么艰难的环境磨练，整个创业团队的应变速度、抗压和抗风险的能力，会比前几年在顺风成长下的团队要更强。因为你一开局就很糟糕，以后就都是相对的顺风了，再差也不会差到哪里去。现在都能做得很好，到了顺风局就会有很多机会。所以我经常跟团队讲，现在这个阶段，我们要做的是修炼内功、稳中有增、小步快跑。

公司明年战略目标很简单，就是要盈利。聚焦果冻品类，渠道上加大宽度，产品标签尽可能做更多减法，组织人效继续提升。如果说3—5年，我是希望檬冻可以像去年出来的时候自己的初心一样，能够为更多喜欢吃零食的年轻人和宝妈们带来更好的产品体验，也希望在未来新消费领域里面有我们自己的一席之地。

虽然资本市场很难回到2020年很火爆的阶段，但这个生意从2000年到现在本质上没有变化，食品行业一直有机会，企业一直可以往前走，那可能就是它不是一个非常快的一年、两年、三年的事业，但是从长周期来看，五年、十年来还是能跑出一批优秀中国的品牌，那为什么不是我呢？悲观主义猜对现在，乐观主义赢得未来。我觉得专注自己做的事情，很多时候不要想太多，先干，把执行做最好。

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