踩上反垄断的雷，这个千亿巨头摊上事了！

一种产品卖了26年，连续两年营收超百亿，这个家喻户晓以口碑著称的插线板品牌，怎么就被反垄断盯上了？

01 业绩神话

继两大互联网巨头之后，在人们还在猜测反垄断调查的矛头会指向哪个互联网巨头的时候，插座龙头公牛集团出事了！

5月12日晚间，公牛集团公告，浙江省市场监督管理局决定对公牛集团涉嫌与交易相对人达成并实施垄断协议行为进行立案调查。

消息一出，千亿公牛市值秒蒸发60亿，甚至一度跌停，网友也议论纷纷：

@陈然注册营养师：这怎么会垄断了呢？电商上明明什么品牌都能买到，但公牛质量被认为最好，这查的莫名其妙。

@沧浪之水传奇：不是我说，公牛真的比一般的插座好，当然价格也贵，我去超市买，我都直接找公牛。没人逼我买。价格贵，我还专挑他，那说明什么？不是我钱多，是他值得我买。如果这都算垄断，那也是因为它的质量垄断了市场。

@不留名：不是公牛插座垄断，是其他品牌插座真的不行，去年在天猫上买了一个销量及好评率超级高的广东粤东某地产的某不知名插座，价格跟公牛差不多，但没用一个月，就嘭的一声烧坏了，当时就接了一个小风扇，找客服，非说我用了大功率。

@一个不愿透露姓名的大帅比：有一说一，公牛质量确实算是同类别里的天花板了。

从网友的评论可以看出，这个成立26年、专注卖插线板的企业，在消费者中积累了极高的人气，这也是其连续20年市占率第一的秘诀。正是在消费者良好口碑的支撑下，其才能一路狂奔、不断创造业绩神话。

从1995年成立以来，公牛凭借在“插座”（转换器）这一细分领域深耕，专做“用不坏的插座”，打造出了“插座专家和领导者”这一品牌形象，仅用6年时间，就成为中国民用转化器市场的老大。

2001年公牛转换器以超过20%的市场占有率夺得第一。截至目前，公牛转换器占据市场近五成份额，为绝对的龙头。

2020年2月6日，公牛集团在A股上市，仅仅9个交易日后，市值就从500亿元左右一举超过千亿元，成为国内照明电工应用的产品领域第一家市值破千亿的企业，市值最高时曾超过1500亿元。

截至5月14日收盘，公牛集团总市值为1094亿元，仍是千亿巨头，傲视群雄。

业绩一路走高，连续20年市场份额第一的公牛神话，看起来完美，但实际上，近年来其面临的市场竞争和资本压力不断加大，这也为公牛集团涉垄断埋下了伏笔。

02 混乱中的机会

公牛集团创始人阮立平最初不是做插座的，他之所以走上这条路，完全是因为忍无可忍。

浙江慈溪和青岛、顺德并称中国三大家电生产基地。与之相伴而生的插座等配套产业相当活跃，上世纪90年代插座生产企业林立，大大小小有几百家，是当时全国有名的插座供应地。

阮立平就出生和成长于慈溪，1984年，他从武汉水利电力大学（现武汉大学工学部）毕业后，进入水电部杭州机械研究所工作。阮立平的很多做插座销售的亲戚们，拿着样品全国各地跑。因为要在杭州中转，他们就把阮立平住处当成了落脚地。

虽说阮立平是搞研究的，但和大部分浙江人一样，他并不缺商业细胞，卖插座这活儿，他顺手也给做了。在销售的过程中，阮立平发现了一个问题：这些产品质量太差，有的还没卖出去就已经坏掉，“30个产品有10个是坏的”。

于是，技术出身的阮立平又开始研究插座修理，每次拿来货，他都要先检查一遍，把坏的修好了再卖。修的多了，阮立平发现，光是修理解决不了啥问题，因为不少插座存在先天缺陷。

而这些先天缺陷产品背后，是当时整个插座行业的混乱无序。据说一个卖得最火的“神座”牌插座，其老板曾公开宣称，要“用最低的成本创造最高的利润”。

阮立平很清楚这样的产品会给用户造成什么后果——接触不良，一碰就断电；不耐用，插拔几次就失灵；爱发热，接大功率电器容易冒烟引发火灾……他再也看不下去了，既然没人做好插座，那就自己来做好了。

1995年，他辞去工作，贷款2万元，创办公牛电器公司，专注做“用不坏的插座”。

关于公牛名称的由来，很多人好奇。实际上，这只是源于阮立平的一个爱好，“那时喜欢打篮球，1995年那会儿芝加哥公牛队正是如日中天的时候，所以公牛的名字就这么来的。”

下定决心做一款好插座，阮立平利用自己以往的积累，从外观到内部，自己亲自设计，不管从产品本身还是设计理念方面都对行业形成了颠覆。

在同行眼里，“质量这么好，都用不坏，那产品卖给谁？”

但在阮立平看来，用不坏，人家才愿意买，“钱有两种，一种是现在的钱，一种是以后的钱。如果你局限于只赚现在的钱，那你可能就没有以后。”

公牛产品面世后，消费者高度认可。比如当时那个年代生产的插座根本没有标准，公牛开创性地在插座上增加了按钮开关。直到今天，国内市场90%的插座用的开关仍然是当时公牛最早设计的按钮结构。

公牛插座的销量也因此一路扶摇直上，仅用6年时间，就坐上了行业头把交椅。

03 摆脱作坊

在“前有狼后有虎，中间还有小老鼠”的混乱行业里，今天不被虎狼吃掉，明天就可能被老鼠啃得体无完肤。

作为一个不甘于现状的理想主义者，雄霸行业之首的阮立平一直没有停止前进，虽然产品超越同行，但他渴望摆脱作坊的先天不足，破除继续做大的羁绊。

他把目标对准了国际巨头。

2000年起，公牛的产品开始向海外拓展，凭借可靠的质量获得向飞利浦、罗朗格、西门子等国际大牌提供产品的机会。

合作中，阮立平有意识地向他们学习更先进的技术和现代企业管理模式。由此搭建出从研发到售后，从质量管理到人员、设备、厂区环境管理的完备体系。

“出口对进步推动非常明显。第一次老外来工厂参观，发现我们没有实验设备。我花60万元买了一套实验设备，结果发现会做实验的人没有。”

此后，招人才、出新品、申请认证……阮立平做出一系列行业里破天荒的事。2003年，还斥资千万打造国际高标准的检测中心，可以做弯折、插拔、防雷等各类专业测试。

一系列重投入惹来一些人的不解，在他们看来，公牛只要保持以往的品质，依然是不可替代的国产头号大牌，没必要建那么“奢侈”的实验室。

只有阮立平清楚自己与国际巨头们的距离，巨头们一刻都没放松对中国市场的蚕食。

危机感下，阮立平带着公牛一边向国外同行学习，用国际标准作为企业标准；一边强化自主研发，精细化生产。

过硬的品质让公牛插座闯进了美、德、法、日、韩等30多个国家和地区中高端市场。

这也令公牛具备了较强的抵御风险能力。

在金融危机波及全球时，同行一片惨淡，5000多家慈溪小家电企业外销订单骤降，超过40%的企业停产歇业，公牛电器却保持了20%以上的逆天增速，在美国西部的几家沃尔玛里甚至卖断了货。

此时的公牛，一如它的名字——成立之初时如日中天的芝加哥公牛队，成了行业领军者。并通过多次参与制定行业国家标准，引领行业走出粗制滥造，向高品质追求。

04 向对手学习

商业竞争中最怕的是不知道敌人在哪里。

公牛一路狂奔，领跑同行，一直视看得见的国际巨头为对手，却怎么也没料到，半路会杀出个互联网圈的小米。

2014年，小米带USB功能的插线板横空出世，并因满足了年轻人需求迅速在互联网上卖火。这让插座行业吃惊不小，甚至充满恐惧——把智能手机行业都能颠覆的小米，想血洗小小的插座行业岂不易如反掌？

2015年，小米推出了带有USB插口的插线板，迅速成为网红，小批量发售就攻陷了年轻人的市场，米粉节当天售出24.7万个，2015年小米转换器业务实现销售收入1.25亿元。

据阮立平介绍，小米在做插线板之初曾找到公牛，希望其能为小米代工生产插线板，但是被公牛拒绝了。

危机意识一向很强的公牛，面对小米的入局，也迅速对产品进行了调整，不仅推出了同款插线板，而且定价48元，比小米便宜一元。

从来不畏惧价格战的小米当然乐于看到公牛自动将战火引向价格，并火速应战，下调产品售价。

不过这场价格战没有持续太久，公牛随后推出了魔方USB插座和防过充USB插座，定位于高端，售价分别为69元和99元，侧面摆脱了和小米的竞争，同时更新了产品线，打开了新的市场。

接着，2016年公牛又成立了数码精品工厂，围绕年轻人需求强劲的手机充电器、车载充电器、数据线做多元化，同时加大电商平台布局力度，至今成绩超出预想。

曾经阮立平觉得，在一个熟悉的行业都没做好就跨入另外一个不熟悉的行业，肯定更做不好。但，一直不变就对吗？

未必，这次的变是整个制造业告别历史的节点。互联网和智能科技浪潮席卷下，制造业感受到前所未有的惊涛拍岸，他们不得不下水学会游泳。否则死守岸边，终有一天会被水下的对手暗地里狙击。

“所以说竞争是有好处的，特别是跨界的竞争，会给你带来很多的启发，原先你自己在这个行业里是没有这么多想法的。”阮立平很庆幸小米把他“拖下水”，迫使他及时意识到了这一点。

事实也确实如此，小米转换器的体量尚小，营收不到公牛的130，净利润仅为公牛的150，还不足以对公牛的老大地位构成实际威胁，反而激发了公牛的斗志。

紧随小米扑面而来的还有华为、360等更多科技型企业对USB转换插座市场的入侵，但此时的公牛已经学会了游泳。

经历了互联网冲击后的公牛，更加成熟，也迎来了更加快速的增长。

2017年，公牛插线板实现销售收入40.37亿元，按照当年产品单价13.72元来算，销售出接近3亿个插线板；2015年到2017年，“用不坏的插座”三年合计卖出了6亿个。

05 当快销品卖

酒香也怕巷子深。产品卖得好，离不开好的营销体系。

创业初期，阮立平经常亲自拎着插座去推销。那时候的代理商往往自己也开着五金店，然后等着更小的五金店前来批发，而小五金店则同时卖着多种品牌的插座。

但这样的销售体系有一个问题，一是生产商和代理商相对被动，只能等着商场或者五金店上门，销路掌握在别人手里，自然受制于人；二是产品与市场中间隔了商场或者五金店，企业无法及时敏锐地察觉到市场的变化。

基于这样的考虑，阮立平决心改变营销模式。

为什么不借鉴快消品的做法呢？“牛奶怎么卖，可口可乐怎么卖，插座也应怎么卖”。阮立平推出了“配送访销”模式。

这种方式改变了过去“你要就来我这里买”的模式，而是“你要我就给你”。

各地经销商只需要统计好自己区域内的零售商店，然后开着卡车一家一家去配送，就像可口可乐的送货员一样，这样把几十万家零售店的销量牢牢握在手里，把同行业者远远甩在后头。

根据公牛官网的资料，公牛已将全国零散的五金店、日杂店、办公用品店、超市、建材及灯饰店、数码配件等凝结形成了广泛的网络，形成了110万个渠道网点；近30万块店头广告有序地分布在全国的大街小巷，也极大地提升了公牛的知名度。

招股书显示，经销是公司最主要的销售模式。2016至2019年上半年，经销收入占总营收比重均在84%至87%区间。

华创证券指出，其线下公司推行“配送访销”模式，形成较难复制的线下营销网络。

在强大销售体系的支撑下，公牛集团的营收也再创新高。根据其财报，2020年，公牛集团实现营业收入100.51亿元，同比增长0.11%，连续两年营收过百亿；实现净利润23.13亿元，同比增长0.42%。

“营销是个系统工程，必须对销售的每个环节进行有效管理，而管理最好的办法就是授人以渔。”阮立平认为，让消费者买到高性价比产品，让经销商能够快速拓展市场，让终端销售商能卖得动、卖得快，这是营销管理的根本。

不过让很多人没想到的是，让公牛集团此次陷入反垄断漩涡的，正是阮立平一直以来引以为傲的营销模式。

06 踩中反垄断的雷

值得注意的是，公牛集团尽管业绩仍向好，但在市场竞争和资本方的压力持续加大的背景下，其业绩增长乏力也是不争的事实。

从公牛集团披露的财报业绩上看，其营收增速连续三年下滑。数据显示，2018年，公牛集团营收90.64亿元，同比增长20.1%；2019年实现营收100.40亿元，同比增长10.76%；2020年，实现营收100.51亿元，同比增长0.11%。

主营业务之一的墙壁开关插座业务，2020年实现收入29.52亿元，同比下降7.99%；另一核心业务转换器业务增长不足6%。

公牛集团在其2020年年度报告中坦言，如公司不能适应新的竞争形势，不能巩固和扩大原有竞争优势，将会面临市场份额损失的风险。

在市场拓展空间有限、市场压力加大的背景下，加强营销体系管理成为必要的选择。此次的反垄断公告没有透露更多的信息，但从目前媒体曝出的消息来看，公牛此次涉嫌垄断与其市场份额无关，而主要是其经销协议惹的祸。

数据显示，目前公牛线下有近110万家终端零售点。这其中包括 75万多家五金渠道售点、12万多家专业建材及灯饰渠道售点及25万多家数码配件渠道售点。

为管理庞大的经销商网络，公牛会针对不同的产品与经销商签订相关的合同。尤其是其核心产品转换器，公司要求经销商必须选择专营专销。而所谓的专营专销，即意味着代理商只能销售公牛的插座，不能销售其他品牌的插座。

根据《财经》记者从公牛集团经销商处核实的情况，公牛确实与其经销商签订专营专销合同，并且对经销商向第三方销售的价格有所要求。

公牛集团之所以遭到反垄断调查，关键在于其经销协议，这一点从公牛集团发布的公告也可以看出。

在公告中，公牛集团称，公司收到浙江市场监督管理局文件，决定对公牛集团股份有限公司涉嫌对交易相对人达成并实施垄断协议行为进行立案调查，公司将根据相关法律的规定，积极配合浙江省市场监督管理局反垄断案件调查工作。

不过，也有业内人士反映，公牛电器对经销商的管理机制在业内非常常见。为了方便管理，有些公司还会对经销商销售其产品的价格、渠道进行管控。

尽管如此，排他性合同有可能对消费者利益和行业内其他竞争对手利益造成损害的情况，是不能因此而改变的事实。

值得注意的是，因为涉嫌达成并实施垄断协议行为被立案调查进而被罚款的，公牛集团并非第一家，此前的药企扬子江药业，就是因为“涉嫌达成并实施垄断协议”被立案调查，并在4月15日公布了处罚决定。

根据处罚决定，扬子江药业集团被责令停止违法行为，并处以其2018年销售额254.67亿元3%的罚款，计7.64亿元。

照此计算，按公牛电器2020年的营业收入100亿元计算，也将面临年度销售额1%-10%的罚款，即1亿-10亿元。

“我一直强调企业不用发展得太快，因为我们要走得路还远。我们必须一门心思、脚踏实地。苛求于创新与品质，至于企业的增长速度是对我们工作的自然回报，不必过于苛求。”阮立平曾经说道。

或许是市场竞争的压力，或许是上市之后面临资本的压力，总之，如今的阮立平可能对于业绩增速这件事，还是没能做到他之前所说的心平气和以及顺其自然。(来源：猎云网)

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