线下连锁店规模化中，如何在“铁打”的商场中，不成为“流水”的品牌？

新品牌单纯走线上，天花板并不高，但是开拓线下也并非易事。线下业态在“0-1”阶段常会踩哪些坑？线下开店又有哪些选址逻辑？该如何构建自己的核心壁垒？

11月26日，在第5届小饭桌青年创业者大会现场，凡卓资本创始合伙人刘琼岭与乐刻运动创始人兼CEO韩伟、NEIWAI内外品牌创始人刘小璐、清流资本合伙人刘博、宽窄创投创始合伙人潘金菊，针对以上行业焦点话题，一同探讨了新连锁品牌如何破局竞争实现连锁化。

刘琼岭：第一个常规问题，请四位嘉宾按顺序介绍一下自己创业项目。

韩伟：简单介绍一下乐刻，一般常规的理解下，乐刻是一个健身房连锁公司，但其实不是，我们是提高效率的数据中枢平台，只不过先改造了健身房，未来我们也可能改造家庭、篮球场、羽毛球场其它场景。

刘小璐：我是NEIWAI内外创始人刘小璐。NEIWAI内外（以下简称“内外”）是服务于新生代女性的贴身衣物品牌，我们从让人身心舒适的无钢圈内衣开始，推动发展了中国舒适内衣的品类。随着整个线下店的布局，我们也慢慢从内衣拓展到了睡衣、家居便服、运动服饰等全品类的贴身衣物领域。

我们一开始其实是从天猫开始起家，但后来发现，在中国整个内衣行业，由于它品类的特殊性，80%的市场还是来自于线下，所以我们在2017年开始开线下店，3年时间里，内外在全国的24个城市已经有了100多家直营门店，预计明年年底，线下店将会突破300家。

刘博：我是清流资本的合伙人刘博。今年是清流成立的第7年，我们投资风格比较低调、节制，但代表的项目估计大家也都知道，大众一点的有货拉拉、怪兽充电，垂直一点有LGBTQ社区Blued。我们专注的方向也一直没有变过，那就是新消费、新技术、新人群。

潘金菊：我是宽窄创投的合伙人潘金菊，我们是一家去年才刚刚成立的新机构，我们专注的领域只有消费零售，我们第一期的LP里，有非常多的便利店老板，所以有差不多五六千家便利店渠道资源，这也是我们投消费零售非常好的优势。我们也投了一些品牌，比如说大家都知道的永璞咖啡。

刘琼岭：两位创业者在线下开店过程中，从零到一阶段遇到了哪些坑？另外两位投资人看线下业态，会关注哪些点？

韩伟：如果非要说遇到最大的坑，那就是在2018年，2018年资本泡沫比较大，我们融了很多钱就有点膨胀，疯狂扩张，结果有10家店发生了亏损，好在我们及时刹车了。

当时我们是被一些建议给迷惑了，别人建议一定要做品牌，一定要拿最贵的房租开最好的店，因为这相当于打广告了怎么也亏不了。但后来发现并不是，公司还是得关注成本效率、商业模式的闭环，按照自己认为合适的节奏来。

刘小璐：做线下店从“零到一”的过程中，首先我们思考的是品牌定位，你在什么样的商场、跟什么样的品类品牌在一起做邻居，希望消费者对你的认知是怎样的，都是需要重点思考的。当时我们的第一个选择是不跟所有的传统品牌在一起，以往所有传统的内衣品牌几乎都在百货的渠道，但我们要开独立店铺。

我们第一家店开在上海的静安嘉里中心，到今天为止这家店都是内外在全国门店里坪效最高的一家店。品牌的定位一定要坚持，如果我们一开始从相对比较下沉的商场出发估计就没机会了，你从上往下走有巨大的机会，但下从往上走是非常难的。

第二是在服务上的思考，我们采用“潮人服务潮人”模式。以往店铺导购都是四五十岁的阿姨，现在大家去看我们线下店里的导购，都是年轻、有活力的小姑娘，他们能让消费者进到店里感受到，自己在和一群有差不多审美的人交流。

刘博：我先说之前踩过的一些坑，2015年在看消费品升级，大家都想依靠渠道做出比较升级类的产品。但那时候对于商圈的位置划分没那么细，认为这个产品是服务于三里屯潮人的，在三里屯开店就能覆盖到这群人，但实际上不是，线下是倒过来的，流量在养门店，在早期，你品牌声量还不够大的时候，要做消费升级，你要把商圈做细分，A类商圈有A类、B类、C类位置，如果你开不了A类商圈A类位置，最起码开到A类商圈的B类位置，才对你树立品牌有帮助。其实有时候即便你在一个非常车水马龙的位置，你的租金并没有想得那么高。

投资人看项目一般会把项目开的一些店做划分，每一个项目会有它自己更合适的位置，以及在不同阶段有不同的追求。最火的一类项目其实是说，赛道就很好，产品力和性价比也有，能在很差的位置平效都很高，因为它未来的潜在开店规模的想象空间会更大。

潘金菊：我们将零售的连锁渠道划主要分成两类业态，第一种是效率型业态，比如便利店、折扣店，它们是在效率层面上做最后的竞争。在投效率型业态时，因为它对于零售的功底要求非常高，我们不会投没有零售经验或者在效率型业态没有从业过的人。

第二种是体验型业态。面对这类业态，与投体验型业态的逻辑是反过来了，我们更喜欢年轻的创始人，因为他们有足够的创新力，能把互联网的流量思维运用在线下。

大家都说铁打的shopping mall流水的品牌，品牌经营不够稳定是行业的痛点。我们更喜欢品牌的平稳性以及流量有好的转化率。同时shopping mall现在竞争非常激烈，里面会遇到一些同质化的问题，我们也会去看在竞争中，品牌维持在一个什么样的店型状态。

刘琼岭：大家都说线下开店二分之一跟地理位置相关的，创业者有什么样的选址逻辑，投资人对于不同业态的选址，有哪些看法？

韩伟：一开始乐刻对选址不是特别强调，前一千家店都是我选的，后来随着规模的扩大，我们发现，决定开店能否成功，有六七成是选址决定的。我们就学习麦当劳、迪卡侬、711这些传统巨头做网络规划拓展，每个网格中有哪些社区，男女比例有多少，都先建立一套完整的标准体系，到去年为止，乐刻开了100家店只有1家店发生了亏损，那个店到今年也盈利了。

还想补充一个点，我觉得底层逻辑上要分两条路，一类上是精英派在爬山，一类是夏尔巴人这类专门驮这精英派去爬山的，那么在这个世界上谁是爬山本领最高的人，可能是夏尔巴人，但外界只知道最终爬上高峰的一批精英。

今天的创业者也会出现这两派人，比如喜茶还是CoCo，每个行业都会有夏尔巴派的冠军，如今中国新经济从消费互联网转到产业互联网，开始更注重成本效率与用户体验，未来应该由精英派和夏尔巴派人结合，才能够更好的适应发展。

刘小璐：开店会分成两个阶段，第一阶段是品牌的势能打造，这个跟我们在做品牌逻辑是一样的，前期我们是从上往下的打法，在嘉里、太古这些核心商圈开完后，之后你的拓店选址会变得非常简单，商场会主动来找你，给你更好的条件或更好的位置。

第二阶段去更下沉的商场，我们做更精细化和更好的销售产出。有些社区商场我们也会入驻，因为内衣、内裤、袜子是刚需。我们通常会拿到一楼更好的位置，背后的运营逻辑是货品组合的逻辑，面对不同的位置，我们会有不一样的货品组合方式。同时在自动补货逻辑下，我们也做了很多数字化的努力。

在开1-100家店的第一阶段，选址上考虑品牌势能最重要，第二阶段则是货品运营逻辑、数据驱动的逻辑。

刘博：两年前，我们和创业者聊项目，这些创业者总能说一些让我们觉得滴水不漏的方法论，但过个两三年再去回访发现，大多可能只落实了一半。

但如今我们会看到下沉城市有很多经验型的做法，公司老板并没有先着急提炼方法论，但看数据是很不错的。他在选址开店时，不再特别方法论驱动了。虽然在开店中大概的选品方式、摆货方式，还会依据可对标的企业去做，但是在运营上面特别开放，让用户的买单来训练选址、补货、货架等逻辑。创业者甚至很坦诚地跟投资人说，比如说开3家店或者7家店大概的试错成本，把钱赔掉后怎么赚回来把这事做成。

中国消费市场大而杂，以往找国外公司对标的方式很多已不适用，创业者要有试错的机会摸索出新的方式，同时也要思考如何把赔掉的赚回来。

韩伟：我曾经和交大的博导交流过这个问题，为什么有些人可以把这个事做成功，因为他所有的思考都是围绕这个问题的本质去。在看懂行业、吃透市场过程中，很多看似正确的理论实际落地就是纸上谈兵，并不奏效。

潘金菊：现在业态的竞争我们一直定位为是一个无限游戏，你今天开了A店，你旁白可能有一个A1店，甚至还有升级版的A2店。从大选址逻辑来讲，要能避开红海市场的竞争，创业者能有一个空白地好好干。

中国是有14亿人口的大国，有多元非均制的经济综合体，尤其是在二三四线的下沉市场，需求端的消费能力已经慢慢在养成了，但是整个供给端是不够的。尤其是疫情期间，我们投的一些便利店在进军三线城市的时候，完全没有对手吊打，会非常的舒服。

看美国市场也是这样，沃尔玛这些都是农村包围城市的一个战略，因为很大程度上，零售需要依赖于规模去挣到净利润，所以如果你有很好的空间让你去扩规模，让你去培养非常好的零售团队是非常难得的。

刘琼岭：最后，各位对于偏线下连锁的创业者有什么样的祝福？

韩伟：不足谋全局者不足谋一域，大家做创新项目，要看到底是做一域的事还是做一时的事，如果只是谋一时的钱，是很不靠谱很不长久的。

刘小璐：送大家一句我最近感慨比较深的话，前途光明、道路险阻、以终为始。

刘博：我给创业者的祝福是，希望大家打造出一个很坚强的学习型组织。未来这一代的消费品公司一定是不一样的公司，他们是全渠道的、全产业链的，要走到上市的这些，他们的文化力量、组织力量一定是非常强大的，希望有更多这样的公司出现。

潘金菊：非要说建议的话，每一个创新的连锁业态在规模无限扩大的过程中，千万不要忘了去构建自己的壁垒，它要么在品牌上、要么在供应链上、要么在你的零售团队等其它方面，总之，在跟别人打仗的过程中，要知道你最后构建的壁垒是什么。

刘琼岭：再次感谢四位嘉宾的祝福，我们这一场论坛到此结束，谢谢大家。(来源：猎云网)

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