近日，GGV纪源资本符绩勋接受了创业家的采访，探讨如何构建良好的企业文化等内容，核心内容如下：
1、企业产品迭代背后的动机和方向，离不开愿景和使命，即朝一个方向去做，并朝这一方向再次冲刺、再次创新，只有这样企业才能跨越非连续性发展。
2、在VC行业，历史成功并不代表你未来的成功，过去的成功只会给你一定的基础、经验和人脉，因此要永远探寻新的可能。
3、互联网在过去二十年改造了消费端，未来的二十年将会改造企业端，这个改造涵盖的范围更广。
以下是本次访谈全文： 依靠企业文化驱动发展 Q：近期看到您为本·霍洛维茨新书《你所做即你所是：打造企业文化的策略和技巧》作序了，在您看来良好的企业文化对于企业来说意味着什么？ 符绩勋：企业在不同发展阶段，需要考虑的问题不同。在早期发展阶段，企业更多的是为了生存考虑问题。但是，企业要想做大，成为百亿、千亿规模的企业，离不开企业文化的驱动。 我在为本·霍洛维茨新书写序时，与阿里巴巴前总裁兼COO关明生聊了很多。在沟通中，我意识到阿里在发展初期，在企业文化方面就已经思考的非常长远了。伟大的价值观，奠定了公司做大的基础。企业要想走的更加长远，不能简单的靠财务指标、绩效考核驱动，而是要靠愿景和使命驱动。 研究发现，大多数产品的生命周期平均在10-15年。如果企业在产品的生命周期之内不能迭代出新的产品，就很可能被时代淘汰。在我看来，产品迭代背后的动机和方向，离不开企业的愿景和使命，即朝一个方向去做，并朝这一方向再次冲刺、再次创新，只有这样企业才能跨越非连续性发展。 中国互联网经过20年的发展，现在有好多公司都“老化”了，一蹶不振，再也站不起来了，我认为要想实现再次崛起，还是要回归企业的价值观和文化基础。 Q：您如何看待企业文化与组织人才建设之间的关系？ 符绩勋：从组织层面来说，优秀的人才愿意加入一个企业而不是自己单干，一定是企业能够赋予他足够的价值、更大的成功概率和职业生涯的满足感。 企业需要具备良好的文化、愿景和舞台，才能吸纳优秀的人才不断加入。同时，创始人也需要具备宽广的心胸，让优秀的人才愿意跟随你去完成企业的使命。在这一点上，我认为何小鹏做的非常好。在何小鹏和俞永福的故事中，体现出他敢于用人，愿意放权的心胸。 同时，我认为企业要敢于用年轻人，一个企业必须有年轻的活力，去创造更多的价值。 Q：GGV的文化是什么？是如何构建的？ 符绩勋：我们的愿景是“让创业者的梦想触手可及。” 从组织层面来说，我们的团队人员不多。在我看来，做投资并不是一个需要人很多的生意。我更希望GGV每个人都是精兵强将，同时保持强有力的协同。但是，GGV肯定不是一个大锅饭，我们强调meritocracy，希望每个人都能管理好自己，发挥出最大的潜能。 在GGV，并不是说因为你投资过特别成功的项目，接下来就能坐享其成了。在VC行业，历史成功并不代表你未来的成功，过去的成功只会给你一定的基础、经验和人脉，因此要永远探寻新的可能。 此外，我们希望给予年轻人同等的机会，让每个人都成为合伙人的机会，这是GGV文化中很重要的一部分。我不敢去评价别人怎么样，GGV是真正意义上的合伙制。同时我们内部强调“你必须讲真话”，即对项目、对人不需要去掩盖任何事，这是我们的文化底色。 Q：您认为GGV区别于其他机构的特质是什么？ 符绩勋：我之前经常会说投错和错过都是错，其实在VC行业不可能不犯错，但是重点在于如何复盘，并在复盘中学习和挑战自己。 现在我们GGV六个合伙人开会，经常讨论过去一年中哪些做错了、哪些做对了……在VC这个行当里，我们一直不断学习，同时不断地反思和思考，这也是GGV文化价值观中很重要的一部分。有些话说起来容易，实际做起来挺难的，更重要的是说到做到。 与其它机构相比，我们最重要的特质在于具备全球化的视野。这一点映射在组织结构上，GGV构建了一个真正意义上的全球化的团队，同时全球团队之间具备很强的协同能力。 2019年，我带着几位中国的同事到美国走访，去看企业互联网项目，回来写文章分享自己思考，这种经历在很多机构是很难有的。有的VC具有全球化的团队，但实际上都是以本地化团队为主，团队之间的全球化协同很弱。 Q：您刚才提到做VC历史的成功不代表未来的成功。GGV在每一波浪潮中都捕获了优秀卓越的公司，这种能力是如何练就的？ 符绩勋：我认为心态很重要，面对不断变化的市场，需要不断地去学习。如果认为自己很成功，感到自满，缺乏焦虑和危机感就会出现问题。 我每天都会感到焦虑，其中焦虑更多的是复盘自己，以及如何去面对和解决问题。但我每天都会睡得很好，不会失眠。在我看来，焦虑如果发挥的足够好，可以促进我们深入思考，不断前进、探索。 投资小鹏汽车背后的故事 Q：您提到非常认可小鹏，谈谈您是投资小鹏汽车背后的决策逻辑吧 符绩勋：我与小鹏认识13年了，从创业做UC开始我就投资了他，我非常认可小鹏的创业的情怀和心胸。2014年UC被阿里合并以后，他实现了一定的财富自由后就着手孵化汽车的项目了，他对造车这件事很有激情。2014年，我还跑去广州试驾他拆出来的一个模型车。 2017年，我们看到了造车新势力的势头，当时政策补贴力度很大。从技术层面，我们判断智能车时代即将到来，车将在两个方面实现智能化： 动力体系智能化，即自动驾驶，2017年崛起了很多无人驾驶公司。 交互体系越来越智能化，车主可以通过语音更好地与车交互协同。 看到这一趋势后，我鼓励小鹏不是以投资人身份参与这场“造车运动”，而是全力投身其中，再次创业。当时小鹏还不到40岁，我认为他还有很长一段创业黄金期去创造更大的价值。 对于小鹏来说，再创业并不是一个简单的决定，他需要投入自己的信誉、背书。因此，他非常慎重，找了很多朋友和创业者去聊，当时雷军也给小鹏了一些建议，最后得出结论就是全力投入造车。 我们看好小鹏汽车有三大重要逻辑： 一、对造车怀有敬畏之心。 何小鹏在完全投入造车后，花了很多时间去和主机厂等各路人马交流。在小鹏汽车第二次董事会上，当时蔡崇信也在，小鹏第一句话就说，“我跑了一圈以后，对于造车这件事充满了敬畏之心。”我认为这句话很重要。他意识到汽车产业的艰难后，就更能听取别人的意见、吸纳不同的人才，一起建设小鹏汽车。 二、良好的人才体系。 小鹏汽车能够走到今天，我认为除了小鹏自己个人能力非常优秀以外，还包括他所带领的团队，一直在一步一个脚印向前走。 车的产业链特别长，需要不同的人聚集在一起，共同完成愿景和使命。作为一个连续创业者，小鹏有很大的心胸和抱负，吸引了大量的人才来跟随他一起来做这件事。小鹏汽车的人才体系搭建的非常好，其中既有互联网人才，也吸引了来自传统车场、主机厂的人才的加入。 三、在造车新势力中，都是相对成功的创业者再次创业。 车这个产业太大了，需要投入巨额的资本。这不仅需要投资人投钱，创始人自己也需要有一定的“家底”，自己也能投点钱，参与到这个事业中来。 其中，小鹏是产品出身，对于产品和创业的理解非常深入，对于他的成功我比较有信心。但是车这个市场并不是一家独大，未来将会有三五家品牌。 Q：您如何看待未来汽车产业的市场格局？ 符绩勋：有人将手机与汽车类比，在我看来，两者有很大的不同。手机的消费频次大多是两年一换，车则是五年或十年一换，车的生命周期更长，迭代速度也比较慢，这会给传统车企一定的反应时间和空间。因此，在智能车时代，除了新造车势力，传统车企仍然有机会，但同时也取决于它的创新能力。 未来，我认为汽车交互体验的智能化越来越加速，动力系统的智能化则需要更长的时间。相比动力系统的智能化，交互系统的智能化更容易被用户接受。譬如我们告诉用户这辆车具有自动泊车的功能，但是用户也不大敢用，因为怕撞到柱子或撞到旁边的车，对于用户来说有一定心理门槛。 变化中的GGV Q：去年GGV纪源资本管理合伙人徐炳东在接受采访时表示“GGV在改变”。从您的角度出发，GGV哪些地方发生了变化？背后改变的动力是什么？ 符绩勋：GGV所做出的任何改变都是为了应对市场的变化。近两三年市场变化挺大的，宏观层面的变化大家都看到了，从微观角度来说，中国移动互联网已经进入了平稳发展的阶段，2C端的创新空间少了很多。与此同时，中国互联网正在迅速改造企业端和产业端。 互联网在过去二十年改造了消费端，未来的二十年将会改造企业端，这个改造涵盖的范围更广。为了应对市场的变化，GGV重新调整我们的组织和打法。我们需要通过接触式学习，来应对市场的变化。 Q：GGV的投资打法有哪些改变？ 符绩勋：早年GGV投资的阶段会更聚焦于B轮上下，在这一时期我们投中了去哪儿、UC、YY、土豆等。随着GGV的体量逐步放大之后，我们开始采取全链条的投资打法。现在我们既可以投资五千万、一亿美金的独角兽项目，也能投资两三百万美金的早期项目。 在VC行业，这种变化不仅仅发生在GGV身上，红杉、高瓴也是如此。随着VC行业市场愈加成熟，品牌自然而然凸显出来，资金都会向头部聚集，高瓴、红杉、GGV的钱将会越来越多。 当GGV的体量越来越大，在组织层面，我们需要让合适的人做合适的事情，在团队分工上做相应调整。 现在我们每年需要看数千份商业计划书，面对大量的信息，我们需要继续深化研究和分析能力，提升数据能力。在我看来，今天大部分的VC虽然有数据能力，但都不是最强的，数据和信息之间非常割裂，里面存在大量的“噪音”。因此我们希望通过建立数据中台，能够主动提供数据服务，形成更有效的判断，而不是通过我们的脑力去记忆和分析。 目前，GGV也打造了一个中台团队，希望能够在政府关系、人才、市场等方面更好地赋能被投企业。 Q：您如何看待中国产业互联网的发展路径？ 符绩勋：对比全球企业结构来看，全球产业互联网发展较好的地区具有强大的腰部企业，而中国企业端腰部力量薄弱，各行各业存在大量的长尾企业。 以药店为例，国外很多药店已经实现了连锁化，大量的夫妻老婆店被淘汰或并购了。中国则大约有几十万家药店，但其中最大药店企业也仅有几千家门店。目前我国的药店市场，底层零售端分散，各个层级的分销体系的链条很长，效率低下。 腰部企业力量的形成，背后经历了长时间的并购整合，并且通过软件作为SAAS服务，推进了效率的提升。对于中国的产业互联网来说，则需要通过互联网信息化进行改造。 其中，信息化并不是简单地将整个信息的流通数字化打通了就可以了，实际上需要改造整个产业。譬如我们投资的中国生鲜移动电商平台“美菜”，先是通过信息化进行改造，后续则需要“把链条压平”，提升产业效率。 产业在整合的过程中，除了横向整合零售端，同时需要纵向整合产业链条上游，只有这样才能真正形成产业的腰部力量。 在整合方式上，有些公司是通过资本的助力进行整合，有些企业则是通过信息化搭建平台，再去整合产业的链条，两种方式最后达到的结果都是一样的，即形成一层产业的腰部企业，让产业的尾巴就变短、变小。 Q：整合并购从资本、财务的角度看起来非常理想，从您过往的并购经验来看，其中最大的难点是什么？ 符绩勋：并购整合听上去很容易，资本层面来看也都很有道理，但要想真正整合好并不容易。企业在整合的过程中，需要把人“拉进来”，初期往往会出现大量内耗，短期内合并后两者的效率并不一定会提高，甚至会降低。 当年在优酷土豆的案例整合中，我大概花了半年的时间在“优土”的并购委员会，当时我们每周都要开一个例会。我发现企业在整合并购以后，有很多需要协同的地方，整个团队的组织、管理、机制都要发生改变。 其中，在并购整合中“大吃小”相对容易，但是体量同等的公司要想实现整合，前期的整个速度会变慢，后续如果形成“雪球”后则会加速。(来源：猎云网) 免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。
