一着不慎，满盘皆输！6大决策框架助你荡平创业雷区

对于初创公司来说，好的决策可以加速公司的发展、促进团队之间的信任，而坏的决策则可能危及公司的未来、损害士气，这种后果有时甚至是不可逆转的。

然而目前的常态是，创业公司总是会作出一些高风险的决策，很多团队很难就最佳决策达成共识，过多的选择会让领导者陷入优柔寡断的状态，浪费宝贵的时间和机会。如何快速作出睿智的决策呢？创始人应该更重视数据，还是听从直觉？如何在不煽动冲突的情况下，协调各方观点呢？

通过对多位经验丰富的创业者的跟踪采访，我们看到了一个潜在的共识：决策的艺术并不总是在于寻找所谓的“最佳决策”，而是在于充分利用信息，在利益相关者之间建立信任，并充满信心地执行。

本文给出了6个创企决策原则，旨在帮助处于快速发展状态的初创企业做出高质量的决策。主要内容包括提取决策所需信息的策略、测试潜在解决方案以及协调冲突的观点等等。希望读者能够借助这些方法消除做决定时面临的恐惧，推动创企健康发展。

当创始团队规模较小时，大多数决策可以由团队成员快速决定。但随着团队规模不断扩大，何为“最佳决策”的指导原则愈发模糊。

Stripe首席运营官Claire Hughes Johnson研发了一个决策框架，帮助创企新老成员共享决策指导原则。

Johnson称之为“运营原则（Operating Principles）”，Stripe团队内有两条运营原则：

A. 严谨思考：如果想把事情做好，一定要从基本原则出发进行演绎，我们一直在不断尝试从所谓的真理中发现错误。当然，严谨不意味着反对创新，我们对周遭的世界充满兴趣，其他人的经验可以帮助我们前进。但在很多情况下，进步来自于走少有人走的路。

B. 相互信任：我们理想中的企业是一家由众多优秀人才组成的公司，同事之间相互帮助。大家相互信任，互相影响，并将这种影响不断地扩大。

当然，上述两条原则之间也存在一些潜在的互悖关系。在出现冲突时，创企要结合具体语境对优先原则进行判断。例如，对于一些影响程度深且不可逆转的决策，“严谨思考”更为重要，但是对于影响程度潜且可以后续调整的决策，“快速行动”更为重要。因此，核心原则应当作为创企的行动指南，而不是死规定。

此外，这些原则对于招聘新人、评估业绩也是有用的。应聘者的资质或经验是否符合创企核心原则？创始人应当把自己的运营原则融入到招聘和绩效评估过程之中。

在培训新的管理者时，运营原则发挥着更大的作用。Stripe专门为高层设立了一个完全不同的入职培训项目，以确保这些人真正理解企业的运营原则。

一般来说，很多创始团队都有一个不成文的共识来进行招聘决策和产品决策，但他们从来没有花时间来把这一原则思考清楚、记录下来，这种模糊的共识会在日后带来恶果。

如果你是一位创始人，你了解这些不成文的公式吗？你是否对常见决策进行了分类？你是否知道制定这些决策的指导原则？如果没有，现在就开始制定指导原则吧！

当创企规模扩大，观点变得更加多样化，问题变得越来越复杂。随着Flatiron Health的员工人数从4名激增至135名，首席技术官Gil Shklarski注意到了一个问题：在很多情况下，工程经理很难做出精简的决策。

为了打破决策僵局，Shklarski研发了“Xanax决策矩阵”，帮助不断增长的团队进行快速决策。

首先，必须对“好的决策过程”和“好的决策”进行区分：

也许你作出的是一个好决策，但如果人们对此决策不满意，它仍然会在创业团队中制造混乱。

Shklarski的“Xanax决策矩阵”主要是为了提高团队决策一致性，减少决策过程中的压力。一般来说，有两种决策类型：

类型1：不可逆决策

类型2：可逆决策

“Xanax决策矩阵”适用于上述任何一种类型，但Shklarski的主要目标是优化可逆决策。这一类型的决策在创企团队中更为常见，优化可逆决策会使团队内成员感到轻松，让事情在没有压力的情况下高效完成。

这是一个很简单的表格，横向是备选决策，纵向分别是收益、成本和缓解措施。

对于单独做决策的人来说，这是一个快速、结构化的思维过程。但是，对于团队来说，Shklarski建议将这一表格写下来并进行公示。

这个表格看起来很简单，关键在于“缓解措施”这一行。

Shklarski说：“团队领导者应该更多地是一个引导者，而不是把他们自己的观点和判断放在首位，他们应该鼓励每位团队成员去思考每个选择的社会因素及后果。”

领导人还要确保每个人都能从决策中感知到自己的利益相关点，可以通过轮流对话提升员工心理安全感。

表格中收益和成本的内容要尽可能的直接，成本部分还需强调与备选决策相关的潜在风险。

此外需要确保每一栏中都有足够的信息，还要从整体上考虑某一特定决策在现实中会如何发挥影响。谁会受益，谁会烦恼？长期影响是什么？短期影响是什么？随着企业的发展，这些影响会产生什么样的变化？要真正地区思考每个决策可能带来的后果。

然后就是缓解措施，Shklarski认为这就是引导团队衡量决策风险的关键步骤。

就缓解措施进行讨论会激发更多的意见和反馈，促使团队从其他角度展开思考。

以下给出了一些具体的问题帮助创企团队进行思考讨论：

Xanax决策矩阵促使团队中的每个人把他们的担心、希望及焦虑融入到决策的过程中，并视之为重要参考因素。

Elliot Shmukler曾在WealthFront和Instacart担任产品副总裁。

他提出了一个A/B测试决策框架，希望在进行产品最佳决策的同时，鼓励产品经理采用不同的思维方式。

Shmukler观察到，当产品经理有着两种截然不同的思考风格时，很可能会引发冲突。远见型产品经理会根据实际情况做出决策，而数据驱动型产品经理则会通过实验和分析来进行决策。

对于远见型PM来说，当他们知道某件事可行时，就会产生大量的能量，Shmukler表示他所认识的许多富有远见的PM已经成为了创始人或CEO，因为他们对自己最初的设想深信不疑。

数据驱动型PM则会系统地发展他们的洞察力，并且在做出决定之前不那么固执己见，他们的决策来自于对数据的收集和观察。

作为创企领导者，协调这些截然不同的产品决策风格是一个挑战。远见型PM可能会说：“我们要做X。”然后，数据驱动型PM说：“不对，X是错的，它起不来作用，我们要做的是Y。”随着创企团队规模的扩大，这种场景愈发常见。

Shmukler的解决方法是：不要马上给出对错，要检验两种观点，把数据作为评判标准。乍一看，这种解决方法似乎有利于数据驱动型PM，但它实际上会推动PM不断思考，他们只是在不断学习，而不是做出决策。

Shmukler说：为了解决这种矛盾，必须有人来决定是否部署时间和人员来进行测试。不管怎样，都会有人认为你做了一个错误的决定。远见型PM会说你过于依赖数据，没有把目标定得更大，而数据驱动型PM则会说这是浪费时间。A/B测试解决了这个问题，因为不需要直接判断对错。值得注意的是，团队内的任何想法都可以在小范围内进行测试，依据测试结果判断是否应该继续推进。

Shmukler要求团队合作，将决策应用于测试，以衡量影响。远见型PM负责编写新内容，数据驱动型PM负责组织实验。所有的测试结果都在会公开，所有员工都可以访问。这样一来，两边都很高兴：数据驱动型PM可以使用数据进行实验并确定结果，而远见型PM则有了自己的新想法。

透明度是创企优化决策的关键因素。当好的决策被执行，但缺乏自上而下的透明度时，它会引发冲突并侵蚀信任。

这也是James Everingham加入Instagram担任工程主管不久后学到的一个教训。现如今，他是Calibra的工程主管。

Everingham表示：“当你想到透明度的时候，你通常会默认问题来自于沟通，你只需要告诉大家发生了什么，或者坦诚错误就好了。但事实上，当人们觉得事情不透明的时候，他们可能是在抱怨决策过程不透明。这是一种感觉，决策似乎是凭空而来的，从高层那里滚落了下来。创始人应该揭开决策过程的面纱，不要将其放在一个黑盒子里，等待人们去猜测。”

在Instagram，为了提高决策透明度，需要解决两个问题：决策过程中使用的框架和原则，以及单一负责人建立的明确角色。我们必须要使我们的决策可以被理解、具有一致性且过程可重复，我们还必须确保人们了解谁是做出决策的唯一人选。标准化是唯一的指导方针。

Everingham和他的团队建立了一个用于分配角色和做出决策的RACI模型。在咨询业中，这是一个很常见的工具，也可以很好地帮助创业者。RACI模型会在决策之前确定责任人（Responsible）、负责人（Accountable）、咨询人（Consulted）和知情人（Informed）。

Instagram也对RACI模型进行了一些改进，首先对A进行选择判断，一般会任命CTO担任这一角色。

最后，团队会将决策过程和结果对利益相关者进行传达。

对于一家规模比较大的企业来说，RACI模型能够有效帮助减少混乱。但是对于一个规模较小的初创企业来说，RAM，或称责任分配矩阵更为有用。

对于小型初创企业来说，人们需要能够准确地知道是谁在做决定，因此只能有一个A。

我们需要强调每个决策背后的“人”，以确保达成共识。因此我们设计了RAM电子表格，将功能或团队放在首位，垂直地执行任务，并填写具体决策人。

Everingham说：“对于初创企业来说，这是一个很好的练习。计划是无用的，但计划是必不可少的。就框架本身而言，RAM基本没什么用，但建构它的过程对于协调整个企业来说至关重要。这是一个指导框架，对责任进行了细分，并确保每个人都能看到决策的生成过程。”

一个决策的好坏需要多方判断，核心原则、透明度……当然还有Dave Girouard不断强调的速度。

这位Upstart的创始人兼CEO认为创企领导者不应该在决策上犹豫不决、浪费时间。

很多公司在决策上浪费了大量的时间，相对于决策内容来说，决策时间更为重要。

从一开始就决定何时做决策是一个影响力深远的改变，它会推动一切。

如果你已经习惯性地在做每一个决策之前都考虑一下这个决策值得花多少时间和精力，谁需要参与进来，什么时候你能最终做出决策，那么你就已经在决策速度上取得了很大进展。

当然，这并不是说所有的决策都应该迅速做出，因为有些决策比其他决策更复杂或更关键，这是你就应该等待更多的信息。有些决策很难推倒重来，如果你选择不当，就会造成很不好的后果。

Upstart每一天都要做好多个重要的决策，该公司成员一致认为：快速的决策比缓慢的决策要好，他们每天都在衡量决策的重要性，思考每一个决策花费多长时间是值得的。

有些决策值得进行数天的讨论和分析，但绝大多数决策的价值不超过10分钟。

需要注意的是，决策速度并不来自于一个领导者自上而下的选择。优秀的决策艺术来自于整个团队的观点，以一种所有声音都能被清晰地听到的形式推进最终决策。

知道何时结束讨论并做出决策是一门艺术。当矛盾双方都有好的论据时，许多领导者不愿意做出最后的决策，他们在直觉上希望团队自己做出正确的决策。但事实证明，如果团队成员发现领导人愿意出面做决策并敢于承担相关责任时，他们会大大地松一口气。因此，只要领导者小心谨慎，员工们就会处于一个更轻松、舒服的氛围中，通过做下决策、合理解释并坚持下去，团队会产生更多的信任和忠诚。

事实上，团队的舒适度是衡量领导者决策速度的有效指标。

舒适的团队氛围会加速创企的发展，反之亦然。

一个优秀决策的最后一个要素是你如何证明它是好的，并将它传达给每一位团队成员。

Square 的Caviar高层Gokul Rajaram和同事Jeff Kolovson共同开发了SPADE决策框架，这个框架由环境（Setting）、人员（People）、备选方案（Alternatives）、决策（Decide）和解释（Explain）组成。

一旦作出决策，SPADE框架的最后一步要求决策者解释该决定。他必须清楚地说明为什么他选择了这一决策，并解释决策的预期影响。如果决策者在做选择的一开始就记录下自己的想法，那么这个过程就容易的多。此阶段一般包括以下几个步骤：

用一个全新的视角来做决策。寻求那些没有过多参与决策过程的人的意见，如果你要对这个决策负责，那就找一个无关者进行解释然后采纳他的意见。

召开推理会议。重点是把参与决策的所有利益相关者召集起来，召开一个推理会议，引导他们讨论决策。这个会上一定会有分歧，但这也是你解释这一决策的关键时刻。

召开承诺会议。最重要的是，在做出决策之后每个人——不管赞成还是反对这个结果——都要在会议上大声承诺自己支持这一决策。承诺会议真的很重要，因为当你在同事面前承诺支持某个决定时，你更有可能在日后继续支持它。

传阅决策记录，进行任务委派。既然已经做出了决策，真正的执行工作就开始了。在承诺会议之后，领导者需要弄清楚下一步该如何委派和执行。决策者可以通过电子邮件将决策简报发给其他相关人，甚至在整个公司里传阅。

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