从零到IPO：深入解读创企生命周期三阶段

编者注：本文的作者Brian Rothenberg认为初创企业在制定发展战略时，在任何阶段都应该牢记的核心原则；以及初创企业生命周期的三大阶段，帮助各位创始人确定每个阶段的目标和风险。他将分享如何将发展战略提升到一个新的水平，同时他还分析了企业在首次上市过程中一直采用的高速发展策略。

从零到成功上市，Brian Rothenberg的工作涵盖了初创企业发展的每一个阶段。

2009年，从“零”开始的Rothenberg，和其SkillSlate公司的联合创始人Bartek Ringwelski坐在一辆破烂的山寨Vespa车上，穿过曼哈顿的街道，正驶向他们下一次的推介会。从那以后9年内，SkillSlate完成过一次收购，Rothenberg还在TaskRabbit待过一段时间，不过最终，公司成功上市。Rothenberg作为Eventbrite的发展副总裁，实现了Eventbrite逾50亿美元的经济增长，直到该公司在纽约证券交易所上市，其市值已飙升至近30亿美元。

与Rothenberg合作的新创始人最关心的就是公司增长。据外媒在2018年的初创企业报告显示，创业者的第二大担忧便是企业的增长问题。Rothenberg分享了他从初创企业的每一个扩张阶段的高速发展中积累的经验，帮助创始人争取并留住客户。

Rothenberg表示，在保持初创企业增长时，有一个关键问题经常被忽视，即创始人应该要知道如何在公司不同的发展阶段，巧变发展战略。初创企业最大的发展陷阱之一，就是较初期的小规模初创公司在制定发展策略时，可能会效仿已步入后期阶段的初创公司发展策略，甚至是脸书和谷歌这些巨头的策略，最终草草收场。他认为对于初创企业来说，没有一成不变的发展战略，在不同阶段，创始人都应该根据客户、资源和收集的数据，制定不同的战略目标。

Rothenberg表示，所有初创企业的发展规划团队都应该遵循一个广泛地原则，即实现企业的发展应遵照严格的标准，要有客户洞察力，通过数据分析，努力消除摩擦。关键是你如何让客户恍然大悟，然后在某一功能层面或全公司层面上，尽可能快且频繁地吸引客户。

任何阶段的创始人在开始打磨他们的发展战略时，都可以借鉴以下这些原则：

原则一：稳固发展，不走捷径

Rothenberg的朋友Sean Ellis创造了增长黑客这一理论，但是现在却演变成更像是创业者所开辟的一条捷径，或者说是一种投机取巧的手段。低资源投入、爆炸式增长，听起来很华丽，可其承诺所的回报往往过高，对于许多初创企业而言，这些承诺往往无法兑现，久而久之这一理论的声誉也大打折扣。

Rothenberg认为，创业者不应走捷径，幻想一举成功，而是要制定一个长期的，以客户为中心，由数据驱动的行动计划。推动增长最可靠的方式，就是采取稳定的战略手段。

初创企业还需警惕采用“微优化”，对于大多数初创企业，尤其是处于早期阶段的初创企业而言，其规模还未达到采用微优化的程度，更别提要通过微优化取得什么显著效果。不过，这也并不表示初创企业就不需要进行优化。

企业扩大规模时，大部分的增长都是为了获得复利，积土成山，许多中小规模的优化，会随着时间的推移达到瞩目的效果。但是企业若只关注这些类型的优化，一般只能达到某一片区的最高峰。想要迈向全球的最高峰或者发掘企业的所有潜力，创业者需要根据发展阶段制定发展战略。

Rothenberg表示：“我很喜欢Trulia的创始人Pete Flint的一句话：创业者应知道如何扩大企业规模，以及何时去创新，这是他们工作的灵魂。公司要扩大规模，那就自然要进行优化。但此外，初创企业还应该做一些更大的转变，从而让企业得到质的飞跃。优化固然很重要，但是只有那些巨大的创新，尤其是早期阶段的创新，才能产生源源不断的客户价值，从而推动企业的长期增长。

原则二：发展规划靠假设，不靠取得的成就

能引导初创企业发展的战略是在不断地实验中探索出来的。Rothenberg表示，在早期阶段，最有效的方法是创业者应该多去提出问题，将所学投入实践中去。而这一阶段，创业者要摸清符合市场需求的产品，同时要保持企业发展速度也是重中之重。不过，在任一阶段，扩大公司规模的关键都是基于假设的不断实验和学习。

Rothenberg和他的另一位SkillSlate联合创始人Ringwelski在阅读Eric Ries的The Lean Startup一书时，便从这种方法中得到了灵感。Rothenberg说：“当我们第一次读到这本书的时候，感觉就像顿悟了一样。我们觉得这种由客户洞察力和快速迭代驱动的精益创业法，不应该只用于产品开发，它还可以应用于拓宽增长渠道，甚至为我们如何管理和与公司沟通服务。”

把实发展战略的中心移到实验上去，就像重新组织董事会会议一样简单。Rothenberg和Ringwelski在SkillSlate公司还处于种子期时采用的策略，就是不要只是回顾上个月的指标和成就，而是把注意力转移到这个月的学习上。思考能从客户洞察中学到什么，以及它们所反映出的问题。这种策略也适用于发展的后期阶段。

在以下采访中，Rothenberg闸述了初创企业生命周期的每个阶段，包括初创企业在每个阶段的特点、目标和所面临的风险，以及作为创始人应该如何调整自己的战略，从而实现增长。

第一阶段：寻找发展动力，产品要符合市场需求

刚开始创业的创业者可能会想全身心投入到公司的发展中去，但Rothenberg认为，在这个阶段，摸索出符合市场需求的产品才是首要任务；企业的发展应该是基于收集到的客户洞察和实现客户价值，同时此阶段还要积累足够多的数据。

Rothenberg就他曾经帮助过的处于A轮融资阶段的初创企业为例，说明了初创企业在第一阶段应如何构建发展理念。当他一开始与该公司进行合作时，从处于B轮融资以及C轮融资阶段的企业的角度来看，他们的发展理念是完全正确的。他们的发展规模大概是每个月新增长上百个新客户，但是他们的发展理念却更适用发展规模月增长上万个客户的公司。这就是一个很常见的错误，他们试图把大型企业的发展战略照搬到他们的初创企业上。

该公司试图利用数据解决潜在客户流失的问题，这个做法很明智，但是在执行上却有所偏离了。他们想要像后期的初创企业那样进行A/B测试，但问题恰恰是，作为一家尚不成熟的企业，他们并没有足够多的数据积累用以进行测试。如果测试用户太少，投资回报率可能会更低甚至为负值。数据过少，要想从中得到有用的分析是非常困难的。更重要的是，你很难判断新用户是否真的理解，以及是否有获取到你的产品价值。

对于早期阶段的初创企业，如何在资源相对较少、客户基础相对较薄弱的情况下实现增长，Rothenberg提供了以下方案：

1. 利用对话来获得客户洞察。Rothenberg再次引用了上述公司的例子，他表示 创业者不应该把资源浪费在本就不足的数据上，而应该尝试在与客户的沟通交流中，去了解客户对其产品的看法，从而明白哪些产品可以取得成功。如 果五位客户中，有个人都对用户引导的同一个部分表示困惑，那么你就应该努力解决这方面的问题。在早期阶段，企业可能还没有足够多的数据，因此更应该脚踏实地，尽早且频繁地与客户沟通。

2. 创造让客户“恍然大悟”的机会吸引和留住新客户。这种恍然大悟就是当你将价值传递到客户时，客户心想：这家公司真懂我。在你的产品和服务中尽可能多地带给客户这样的体验，提醒用户为何如此看重他们。下一步，努力让客户去帮你向潜在客户宣传。只要做到这一点，你的口碑就会变成企业发展的强力催化剂。

3. 通过让早期的潜在客户花时间提供更多信息来增加与客户间的摩擦。有时候让潜在客户提前提供更多的信息，更能带来让客户意想不到的效果。如果客户提供更多任务的相关信息， 他们的工作人员就可以做出更好的预测，提供客户更好的服务。比如当客户就是单纯地说“我们需要帮忙制作桌子”时，这样提要求确实更快，但是如果客户能提供更具体的信息，比如“我们需要帮忙制作两张定制的内置办公桌（需要有木工经验者）。这周五有空。”那么工作人员就能为客户提供更好的服务。这种方法会降低用户引导的速度，但却有助于确保与客户更好的匹配。相比于积累更多体验欠佳的用户，反而是关注较少的对服务十分满意的用户更加有益。

4. 打好数据基础。Rothenberg表示，虽然这一阶段还不能广泛地使用数据跟踪，但有了这方面系统的基础，就能在数据库足够庞大的时候从中获取关键的信息。这对以数据分析制定发展战略的团队来说至关重要。

在初创企业生命周期的早期阶段，学习比“成功”更加重要，失败的实验往往比成功的要更多。

没有绝对的单位经济效益时，不要扩大规模。如果你的企业的每一笔新交易都是亏损的，若在不事先修补这些漏洞的情况下还试图要扩大规模，那么损失只会变得更多。2016年和2017年，Rothenberg为初创企业Shyp提供咨询服务。Shyp的大多数交易都是亏损的，而且企业扩张太快，没有良好的单位经济效益。因此，即使获得了6000万美元的融资，它终究还是倒闭了。

Rothenberg表示，只有“感受到市场的吸引力”时，初创企业才会走出第一阶段。以下是情况也许能表明你已经摸索出了符合市场需求的产品:

1. 高“使用率”：与所有产品的月均使用率，或者足以使得企业持续增长 的产品使用率相比，用户对某一产品的使用率很高。

2. 有机增长：企业无需花钱，通过口碑就实现宣传效果。这是一个很好的指标，说明客户需求已得到解决。

第二阶段：扩大规模

初创企业在第一阶段，其团队特点可能是小而精；但在第二阶段，企业可能加快新用户引导流程的速度。对于第二阶段的初创企业，Rothenberg讲述了能激励整个团队的发展理念：

理念一：培育良性的增长循环。

创业者面对的最大的陷阱之一是，他们无法理解企业发展的原因，以及如何实现可持续发展。Rothenberg表示，如果创业者没有深刻的理解自己企业发展的原因，那么企业的发展将很快就会停滞。

以下是Rothenberg对此的建议：

1. 将每个循环的影响叠加起来。围绕每个循环形成假设，借助数据或客户洞 察来评估各个循环的影响力。组建多功能的团队来进行试验和学习，专注于发展机会最大的增长循环。给团队至少几个月的时间来进行测试、改善和学习。

2. 将设想转化成现实。将你增长循环的设想以易于理解的可视格式呈现出来，越简单越好。然后，尽可能地量化循环的每一个部分，以便于进行数据的收集。将数据应用到更广泛的企业发展模式中，观察每个循环中的变化是如何推动整个企业的发展。

上图中，Rothenberg和和他的团队成员展示了Eventbrite的增长模型和关键方法，即Eventbrite最有效的早期的病毒式循环。Rothenberg说：“Eventbrite早期的内在优势就是，基于事件的用户体验本来就是具有社会性的，这在很大程度上帮助我们推动了公司的早期发展。”Eventbrite独特的“从活动参与者到活动举办方”的病毒式循环方式如下：

1. Eventbrite为活动举办方提供平台。

2. 活动举办方将活动信息发布在平台上，积极宣传推广，促使参与者买票。

3. 一部分首次使用Eventbrite的平台参与活动的用户开始了解Eventbrite。

4. 而这些会活动参与者当中又有一部分可能会变成活动举办方。

5. 一旦新的活动举办方借助Eventbrite成功举办了第一次活动以后，他们就会举办更多活动。

Rothenberg表示，他们的发展团队近两年内，一直在尝试加速这个循环，显著提高了用户从活动参与者到活动创造者的转化率，推动了业务的有机增长。Eventbrite约70%的关注度都来自这种病毒式循环或者口碑宣传。

初创企业应该产品创新和宣传创新两手抓。

Rothenberg还在TaskRabbit时就利用了公司独特的优势，让员工穿上亮绿色的T恤衫，他认为公司的大量员工本身就可以成为不错的品牌大使。他鼓励工作人员穿印有自己品牌的亮绿色T恤衫，这样一来，人们在社区中很容易就会被他们的工作人员所吸引，进而使用他们的服务。而Eventbrite的客户关注度就是这样慢慢积累起来的。

公司的发展与每位员工都息息相关。扩大公司规模时要避免和职能部门之间的摩擦，提高整体发展战略的有效性，鼓励跨职能协调，取得主要成果，提高业绩。”

Rothenberg刚进入Eventbrite时，其产品很适合最初的细分市场的需求，客户很喜欢他们的产品。外加上一些优秀的营销手段，在很长一段时间里这对公司来说就已经足够了。但是在C轮融资以后，公司若想要扩大到理想的规模，就需要

Rothenberg先是组建一个跨职能的发展团队，包括来自产品、工程、分析、设计和营销等部门的人才，确保团队的每一部分都与公司的发展息息相关。

Rothenberg表示，这个团队其实是一个实验。一开始他们有6个月的时间进行实验，来改善Eventbrite的病毒式循环模式。最后，团队将公司努力想要实现的关键指标翻了三倍，提高了公司业务影响，同时也证明了这种方法的有效性。

以下是组建发展团队的技巧：

1. 指定一个决策者。你所组建的团队是一个高速发展，不断前进和突破的团队，在这样的团队中，分歧在所难免。这就需要有人能完成最后的决策，他可以是公司的首席执行官、发展总裁，或者当企业发展是通过某一职能部门（比如产品部门）实现的，那么决策人也可以是产品经理。

2. 致力于长期目标。如果你要组建实验性的发展团队，那么最终在解散团队时要给他们一定的时间来分析最后的成果。一个团队至少需要4到6个月的时间来证明新的模式是否有效。

3. 聘请专家。初创企业最好能聘请一位有经验的专家作为顾问。只要能够帮助构建和指导早期发展团队，专家咨询就是值得的。并且在以后，顾问可以帮助你招聘全职的发展总裁。而最好的情况是，你聘请的专家对你公司的业务感兴趣，愿意全职加入。

4. 最后，实验团队取得成功的一个关键是早期能经常地交流他们的学习成果。Rothenberg表示，每隔几周，团队就会举办一次公开会议，讨论实验成果。这些会议不仅向人们展示了团队所做工作的影响，而且还能让你意识到其实有许多的实验需要做，因为你的直觉往往是错误的。当然，发展的重要性需要不断地强调，你必须在这个过程中不断地学习。”

第三阶段：承担更高的风险，追求更高的质变

当企业到达第三阶段时，将会面临许多的可能性。而这一阶段也是一个分水岭，谁是真正的赢家也终见分晓。Rothenberg表示，在第三阶段，企业承担更大的风险，去收获更多潜在的回报。

针对初创企业第三阶段的发展战略，Rothenberg借用了以下几个例子：

1. 进军新城市或国际市场。GrubHub和OpenTable就是很好的例子。只要有机会，就不要错过任何一个新市场。Eventbrite的服务范围涵盖了一百多个国家。通过在这些国家中的积累的经验，使得Eventbrite在2011年首次实现了国际扩张。

2. 平台跳跃。Facebook从电脑端转向手机端的业务起初并不顺利，但现在其90%的收入都来自于手机端的广告。

3. 打入新的客户层。你的第一个客户和第n个客户可能是完全不同的人。Airbnb以空气垫和客房租赁起家，久而久之，其业务拓展到度假出租屋；最后在收购HotelTonight以后，它的业务延伸到高端市场，推出了更豪华的服务。还有一些自上而下成功转变的例子，比如优步在进入点对点乘车服务市场前，就曾推出过高端黑色汽车服务。因此客户层的改变取决于什么对你的市场、客户和竞争来说更有意义。

4. 增加产品类别或产品供应。一旦你建立了稳固的核心业务，通常就有机会在最初的核心产品的基础上提供更多的产品和服务。例如Zillow和Trulia增设了租赁和抵押贷款的服务；Square推出了自己的销售时点信息系统。”

5. 收购公司。从Facebook收购Instagram，到谷歌收购YouTube，公司收购不得不说也能良好的促进企业发展。不过，大多数企业并购失败的原因是企业的整合不当，严重低估了整合工作所需的努力和投资。

6. 初创公司中的初创公司。一家公司的核心业务模式很少有无限增长的空间。因此可以从原初创企业中分割出一个小团队来进行试验和工作。比如谷歌的神秘部门谷歌X，就是用来开发新技术和潜在业务。亚马逊的“两个披萨团队”使得它能够像亚马逊网络服务那样获得长期的巨大成功。

初创企业的发展战略不是一成不变的。初创企业需要切实评估每个阶段的可用资源，以及适合每个阶段的不同发展战略。对于早期的初创企业，创业者应通过不断完善传递客户价值的方法，投资企业发展。在第二阶段，通过强化内在优势，建立良性的增长循环，宣传发展理念。在第三阶段，创业者要加大发展力度，明智地采取一些风险计划。

初创企业在不同的发展阶段，其发展的核心原则却是一样的，即要达到最有效的增长，就必须进行不断的实验，不断地去适应市场需求。

Rothenberg认为这是一种具有灵活性的探求精神，它适用于企业发展的所有方面。在不断的实验中，你总会有新的发现和意想不到的收获，它与你自以为知道的东西完全不同，促使你不断地去学习。企业发展的关键就是，不管你是在改善增长循环，亦或是着手于宏观层面的企业文化，你都必须重读不断地学习。

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