一文扫荡绩效评估6大雷区，高效管理三步走

编者注：本文作者Lenny Rachitsky是Airbnb的前产品经理。他回顾了自己的职业生涯，通过自己的真实经历为经理们提出了一些建议：如何做好三步绩效评估？

当我还是一个年轻的PM时，我的一个经理改变了我的职业轨迹。当时是我在Airbnb的第二年。我做的还行，但算不上很好。新经理Vlad Loktev接手了，当时我负责的项目被推迟了几周。虽然他帮助我把它拉回到正轨，我们也把它顺利推出了，但我知道，当绩效评估季来临的时候，情况会很艰难。在绩效评估中，我确实得到了一个不太好的评价。Vlad指出了我需要关注的一些重要的发展领域。尽管我本可能选择垂头丧气地离开，但在我结束了那场谈话时却以比以往任何时候都感觉更清晰、更有动力、更兴奋。

原因在于Vlad有一个简单而强大的业绩评估系统。他清晰的反馈，在他的发言中体现出的关心，以及他的框架的简单组织，所有这些结合在一起，创造了一种我从未有过的职业发展体验。这让我从一个新上任的IC PM一跃成为一名管理着6名PM的经理，负责处理从市场质量到增长的所有事情。最近，我组建并领导了一个跨职能的80人团队，旨在推动Airbnb的供应增长。

多年来，当我进入管理层，有了一些直接下属，进行了超过50次的绩效评估。我采用他的系统并将其扩展，使其成为一个端到端的绩效管理框架，这样我能够系统地将初级IC成长为明星级的执行者，将大的问题点转化为超级优势，并建立了Airbnb中最优秀的团队之一。

考虑到其他经理可能也会发现这个系统很有用，下面我将深入讨论几个问题：为什么绩效评估通常表现糟糕？我们如何修复它们？然后，我会逐步详细介绍这个框架。无论你是第一次当经理，还是希望把自己提升成为优秀的有经验的经理，又或者你是一个早期的创始人，正试图建立一个公司绩效评估系统，你都会在这里找到模板、策略，也能看到一些真实世界的例子。

很少能有一场会议对员工的士气、表现和发展轨迹产生如此巨大的影响，但是绩效评估做到了。不幸的是，它们没有得到充分利用，而且常常做得很差。从直接下属的角度来看，它们更有可能引发恐惧而不是希望。对于管理者来说，它们更多的是被当作一件苦差事而不是一个机会。如果做得好，绩效评估可以提高绩效，调整预期，加速你的职业生涯；但如果做得不好，它们会加速员工的离开。

下面是管理者在绩效评估中最常犯的六个错误：

1. 没有花足够的时间准备。绩效对话直接影响你的直接下属的长期职业前景、士气，当然还有他们的自我认知。如果你花更多的时间填写开支报告，而不是准备业绩评估，那你就做错了。我建议对于每个直接下属至少花3个小时（最好是5个小时）准备绩效评估对话，每六个月一次。

2. 过于依赖同伴的反馈。过度依赖同伴的反馈是危险的，因为如果你仅仅根据同伴的反馈来判断，你会优化你所期望的，而不是正确的。作为一名管理者，你需要对直接下属的表现有自己的观点，将同事的反馈作为参考，而不能当成绩效对话的驱动因素。

3. 没有提供实质性的反馈。你的下属渴望得到反馈。他们会关注你与他们分享的每一点信息，以确定他们应该把时间花在哪里，所以你不要浪费这个机会。

4. 进行单向谈话。通常情况下，管理者只是简单地告诉直接下属他们的想法，该做什么，留给对话的空间太少。领导者想让自己看起来更强大，而且不愿意有任何一点的错误表现。有效的绩效发展过程是对成长和学习的共同承诺，这需要双向沟通和问责制。

5. 没有后续计划。大多数管理者会进行绩效对话，说出他们的观点，然后期望他们的直接下属能记住他们听到的每个字并采取行动。但是，当他们在下一次绩效评估中重新审视这些主题时，他们常常会感到震惊，因为没有取得多大进展，于是他们指责下属缺乏改进。要知道，这不是他们的错——这是你的错。

6. 根本不做绩效评估。有一种观点认为，公司不应该有绩效评估，反馈应该是持续的，而且永远存在的。他们说，既然你可以定期、及时地给出反馈，为什么还要等六个月才给出呢？事实是，这在实践中很少奏效（即你没有得到反馈），更重要的是，这实际上是一个错误的二分法。你的确应该定期提供反馈，并参与正在进行的职业对话。然而，除了正在进行的工作，定期的绩效评估节奏对员工的职业生涯轨迹产生了不可思议的影响。

如果你一整年都没有花上十几个小时专注于你的下属的职业生涯，这通常意味着你的下属太多，或者你根本不适合成为一名经理。

第一步：准备

这是您应该花费大量时间的过程，因为它为后面的步骤奠定了基础。从收集你直接下属的表现数据开始，既要从下属的同事那里获取信息，也要从个人那里直接获得自我评估。在这个阶段，您希望获得尽可能多的信息，最好是在早期就进行（我通常至少在预定的绩效对话前一个月开始，因为获取每个人的反馈通常需要一段时间）。有很多方法可以做到这一点，而且大多数公司都有自己的收集反馈的系统，通过电子邮件采取一种轻量级的方法也是可行的。

首先，与你的直接下属合作，找出5到8名能够提供意见的人，然后发邮件（密件传给所有人）问三个简单的问题：

1. 他应该开始做哪2-3件事？为什么？

2. 他应该继续做哪2-3件事？为什么？

3. 他应该停止做哪2-3件事？为什么？

与此同时，要求你的下属做自我评估，并发送电子邮件询问三个问题：

1. 在这一阶段中，你认为你的成就有哪些？列出前五个。

2. 在下一个阶段，你想专注于哪2-3个领域的开发？

3. 你未来两年的职业目标是什么？

在等待反馈的过程中，我强烈建议您开始明确您对下属表现情况的看法。他们在哪些方面做得很好？是什么阻碍了他们？在下一个阶段，他们需要关注的一两个最关键的开发领域是什么？这是减少偏见、避免完全受同事意见影响的关键一步。

最后，在收集了你自己的想法以及同事的反馈后，充实我们上面提到的模板。以下是模板的各个部分：

成就：详细描述一个人在这段时间内的成就。从他的自我评估、同事的反馈以及你自己收集的信息。每一项都应该是有意义的、有分量的。在这一部分中，我还想包含一些我收集到的关于这个人的积极的同事反馈。

超能力：大多数绩效评估都超过了发展领域的指标。现实情况是，如果一个人能够灵活运用自己真正擅长的东西，而不是仅仅试图改进他们正在努力解决的领域，那么他对一个组织的影响将是很大的。在这里，你可以强调这一点：描述一下他们最厉害的超能力，以及他们如何能进一步发挥出来。

高水平反馈：用一个简短的叙述（大约4-6句话）总结下属的表现。我试着做一个简单的概括，先描述他们目前的发展状况，然后用一两句话描述他们是如何完成这个过程的，最后是对他们下一步需要关注的内容进行一个高层次的概述。

发展领域：确定下一个阶段要关注的一到两个发展领域，并将它们放在中间一栏中。这部分是绩效评估的核心，所以仔细选择这些是绝对关键的。

以下是一些具体的建议：

详细填写各发展领域：

右边的这一栏是大部分内容——最终也是大部分面对面交谈的内容所在。这是为了非常清楚地说明什么是发展机会，为什么它如此重要，以及如何具体地改进它。

每个发展领域应包括：

1. 描述发展机会的简短摘要；

2. 列出具体的例子。包括来自同事反馈的支持这些观点的引用，以及任何你能回忆起的导致问题、抱怨或在会议中出现的例子。

3. 提出具体的改进建议。你分享你提高技能的智慧和经验。你建议他们具体做些什么来显著提高这项技能？要直接、有抱负、有建设性。

4. 描述失败的场景。向你的直接下属描绘这个场景：到下一次绩效评估时，达不到会是什么后果？

写下达到下一级别的时间表：

最后，让你的下属知道他们离下一个“级别”有多远。即使你的公司没有正式的级别，也要在为你的下属写上一个有意义的里程碑，让他对达到这个里程碑感到兴奋（比如成为一名经理，扩大职权范围，或者换一个职位）。这里有三种常见的情况原型：

1. 很接近：这些人就在边缘，但没有完全做到。我用6到12个月的评估，如果是口头的话，可能更接近6个月。

2. 刚刚升职：这些人并不太担心达到下一个级别，所以要对可能需要多长时间非常现实。我通常认为是12到18个月。

3. 表现一般：这是最常见的情况，一般需要6到12个月。

第二步：传达

绩效评估不仅仅是简单地分享评分、发展领域，如何传达，以及它所引发的对话，是实现变更的重要部分。我做过绩效评估，得到的评价很低，但我依然精力充沛，充满动力。我也有过一些评估，我得到了惊人的评价，但对我的未来仍不确定。这是因为人们想要最想知道的是下一步怎么走。

下面是一些建议，帮助你准备好进行绩效评估：

安排时间：我在直接下属的日程表上预定了45分钟的绩效谈话时间。尽快把它写在日历上，一方面让你的下属知道它就要来了，另一方面为自己创造一个强制功能。我通常会在会议开始前为自己额外预留30分钟的时间来做准备。

准备叙述：无论是笔记中，还是在脑海中，写出你进行回顾的方法。不要在没有仔细考虑你的话术和一系列关键点之前 “即兴发挥”。

提前通知：在对话的当天，我一般会提前几个小时发邮件。这给了人们处理内容的时间，而不是即时反应，通常也会使会议中有更丰富的讨论。

带上纸质文件：这是一件小事，但我发现它很有影响力。我打印了两份文件，一份给我，一份给下属。我还带了一只高亮笔，用来强调我们讨论中得出的重要观点。

做好了准备工作之后，我通常是这样安排谈话顺序的：

引入：每次谈话开始时，我都要缓和一下气氛，询问对方的近况。每个人都会感到紧张不安——想个办法让自己不那么紧张，然后分享一些关于聊天的内容：

分享评价：我试着在谈话中尽早分享这个人的评价。这是人们脑海中最直接的事情，我发现人们在知道他们是如何“正式”做到这一点之前并没有完全注意到这一点。如果它不是一个非常惊人的评价，就不要停留太久。继续前进，这样你就可以花时间谈论提升的机会。尽可能地确保绩效评估不会完全出乎意料。你的下属应该通过全年定期的聊天了解他们的进展情况。如果评估确实有问题，这部分需要特别关注，通常需要与HR密切合作。

深入谈话：如果你提前发送了邮件，对方也读了，那就抓住要点吧。中途可以停下来，问问是否一切都讲得通，或者他们是否有什么不同意的地方。确保你在关注时间，并且至少花三分之二的时间在发展领域的细节上。如果可能的话，分享一下你自己在这些相同的发展领域工作时的个人经历，你遇到过什么困难，以及你是如何克服它们的。你越是觉得你站在他们一边，帮助他们成功（而不是评判或斥责他们），他们就越有可能接受反馈。

在谈话中要注意的几个常见反应：

1. 自我防卫或心烦意乱。如果你注意到了这一点，听他们说出来，真正倾听他们的观点，但是不要困在一个问题上。如果在谈话结束时这仍然是个问题，而你还没有动摇，那就支持你的观点，同时向他明确表示不同意也没关系。讨论下一步，并同意看看未来6到12个月的进展。

2. 沉默。这是最典型的反应。绩效评估是一次要吸收很多信息，所以大多数人都处于听和处理的模式，这很好。但是，如果你觉得太安静了，可以简单地指出来。

3. 看起来很沮丧或不知所措。当你有太多的信息要分享时，或者你的评价是负面的，就会出现这种情况。在这些情况下，慢下来。我有时会停下谈话，把话题转到谈心上。

共享薪酬更新情况：这通常会使谈话变得愉快。简单地分享事实，并祝贺对方的成就。员工很容易认为加薪是理所当然的，而不是把它当作一件大事，所以利用这个机会来提醒他们你有多重视他们的伟大工作。

留出讨论的时间：把剩下的问题和想法留给大家，试着留出至少五分钟的时间。

后续行动计划：将这个讨论变成一个行动计划。

结尾：想办法以积极的方式结束这一切。让他们知道自己对公司有多重要，你有多喜欢和他们一起工作，他们在你的公司有多大的潜力。重要的是，让他们知道，如果有任何事情发生，毫不犹豫地联系你。

第三步：后续行动

萧伯纳说：“沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了。”

在我管理生涯的早期，我遇到过一个表现不佳的下属。我花了几个小时准备我们的谈话。我确定了发展领域，包括许多例子，并分享了大量建议。我用了一个小时和他详细讨论了这件事。我觉得我的谈话是有作用的。但是一个月后，我重新审视了我们的讨论，感觉就像从未发生过一样。我的直接下属对我提到的几个要点只有模糊的记忆，虽然有强烈的改善的愿望，但是95%的信息丢失了。

在那一刻，我学到了两点经验。第一，如果我的下属不记得要关注哪些发展领域，那是我作为经理的过错。第二，我把绩效对话当作终点，而实际上它只是绩效发展过程的起点。

解决这两个问题的方法很简单：留出专门的时间来检查，并让彼此负责。

具体可以这样做：首先，创建一个双向的行动计划。要求你的下属列出未来6个月他们想要做的5到7项具体行动，并将它们添加到一个超级简单的电子表格中。给他们一周的时间去做这件事。然后，每月安排一个小时的会议时间。马上把这次会议安排在日程表上，这个时间称为“月度职业指导”。

在月度职业指导的会议上，你有三个目标：

1. 查看你的下属在发展领域的进展情况。

2. 确保他们有所需要的一切，以推动前进。

3. 确保他们关注的行动项目列表仍然是正确的。

会议的主要内容应该是倾听、提问，以及在真正必要时提出建议。在整个讨论过程中，不要确切地告诉你的下属应该做什么，而是帮助他们自己解决问题。当被问及答案或建议时，转身问：“你认为正确的方法是什么？”

谈话中：记录下你的下属做得好或没做好的实例，尽可能与他实时共享这些内容。

作为一名经理，最好的感觉就是看着你的直接下属成长。我永远不会忘记一个年轻的PM，他来到我们的团队时与他们在协作技能上有相当大的差距。确定发展区域后，通过上述过程一起努力，在六个月后评估时，我很兴奋地看到，几乎每一次来自同事的反馈都表明，这不再是一个问题——事实上，他的发展领域已经变成了一个优势。

即使你的公司已经建立了反馈或绩效评估流程，你也可以轻松地将此系统映射到该流程。我发现，对于管理者来说，他们有很大的空间可以采用更加定制的、个性化的方法，这种方法可以在周期和组织变革中持续存在。不要只是高谈阔论，敷衍了事，做好实际的工作，这样你会立刻注意到它的影响，并朝着成为一个更好的管理者的方向前进。

AD：还在为资金紧张烦恼吗？猎云银企贷，全面覆盖京津冀地区主流银行及信托、担保公司，帮您细致梳理企业融资问题，统筹规划融资思路，合理撬动更大杠杆。填写只需两分钟，剩下交给我们！ (来源：猎云网)

生成海报

免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。