瑞幸咖啡：烧钱营销做互联网咖啡

“只要我在任一天，我就不可能让它出现在杂志上”。

一家传统咖啡店店主告诉《后厂村7号》，今年年初，某时尚杂志在他店内拍摄封面，在明星选取上纠结于汤唯和宋佳，瑞幸的人找到该杂志主编，想让瑞幸的代言人汤唯手拿小蓝杯拍封面。杂志主编如是放话。

“供应商最可怜了”

牛奶供应商高管杰瑞说，他的合作伙伴有些担心瑞幸哪一天资金链会断裂，自己血本无归。但又怀着一股侥幸的心理期待和瑞幸的合作，希望借助这股东风提升一下销量。因为供应商和大甲方合作都有结账周期，这对实业来说缺乏安全感。

自2017年11月成立以来，瑞幸咖啡一路狂飙，成为2018年最为耀眼的创业明星公司之一，但“非议”、“质疑”、“不解”和“赞誉” 如影相随。

烧了8亿多人民币，2018年前9个月亏损4.33亿元，开了超2000家门店，卖了超过1亿杯咖啡,瑞幸速度在中国咖啡史上前所未有。B轮融资后的估值22亿美元。据路透社报道，瑞幸咖啡已联系包括瑞士信贷在内的3 家投资银行，希望2019 年 5 月或 6 月 IPO。瑞幸希望 IPO 估值达到约 30 亿美元。

“是不是另一个ofo？”是业界对瑞幸最大的质疑。不断亏本烧钱圈用户，再寻求长期回报，是ofo走过的路，这个模式能运行的前提必须有持续输血的资本。一旦断供，则万劫不复。

“我们会持续补贴，三年五年长期坚持！ ”瑞幸咖啡创始人钱治亚早前公开表示。那么，瑞幸为长期补贴战役输血的底牌是什么？

“瑞幸是咖啡界的拼多多吗？”这个是乐观者的问题。强大的流量获取能力，从咖啡品牌扩充到快餐、轻食甚至更多的品类，看好瑞幸的分析人士甚至认为，瑞幸有可能会成为“全家（family）”的互联网版本。

瑞幸咖啡的迷局，在2019年也许会揭晓。

配送之掣肘

“ 配送一单瑞幸咖啡，会提成七块钱。”位于北京城区一家瑞幸咖啡店的资深咖啡配送员林一告诉《后厂村7号》（ID：tech_163）。而之前他送快递，一件只提成一块钱。

根据市场流出的瑞幸咖啡B轮融资商业计划书显示，2018年前9个月，瑞幸咖啡累计销售收入3.75亿元，净亏损8.57亿元，毛利润-4.33亿元（毛利率为-115.5%）

瑞幸的亏损上了微博热搜和百度热搜，在摩拜和ofo等“前辈”的阴影笼罩下，媒体及投资机构开始热衷于给瑞幸算账。

“瑞幸面临的困境，就是过分竞争。一旦过分竞争，价格过低，会变成一个烧钱、很难挣钱的市场。某种程度上像摩拜和ofo，竞争很惨烈，要通过烧钱来持续扩张。”投资人H先生对《后厂村7号》记者说。

在咖啡市场投资人H先生眼中，配送费过高，是瑞幸商业模型的核心问题，换而言之，瑞幸出现巨额亏损，除了大量的补贴，配送成本是掣肘。

H先生向《后厂村7号》（ID：tech_163）算了一笔账：假设瑞幸的成本和星巴克的成本一样高，星巴克一杯咖啡本身成本大约在一块钱，平摊房租水电后，一杯饮品成本大约在三四块钱。而顺丰配送费用据市场调研8-10块钱，配送成本是咖啡成本的两倍。

半年多前，林一他看到顺丰招聘咖啡配送员，应聘上了这份工作。

配送咖啡为何比配送快递提成高这么多？《后厂村7号》从林一那里了解到，至少有两重因素决定：第一是服务品质所决定。配送咖啡既要保证准时送达，又要保证不能撒漏，所有配送员都会自备湿巾，确保递到客户手里之前咖啡无溢出。顺丰的配送员，肩负着瑞幸外卖咖啡的客户体验，据瑞幸咖啡官方称，外送平均配送时间只有16分钟，而超时率只有0.4%。有业内人士说，瑞幸有点像“速递公司”。

林一的配送记录，最高达到半个小时七单，一小时十四单，也就是说平均三四分钟就送一单，最高的一天林一颇为自豪地说“送了五六十单” 。据他介绍，整个北京瑞幸咖啡配送员平均每个人每天约有三十单的配送量。

第二是人力成本所决定。顺丰与瑞幸是新建立的合作，所有的配送员都是新招的，今年据说瑞幸还要在北京地区开四百家门店，意味着顺丰要继续为此招人。林一说，每天喝咖啡的人，大概在早上上班到下午三点这段时间内，每天六点之后，基本没有外卖单了。但哪怕过了每天下午三点的消费高峰期，配送员们也要轮流值班。

瑞幸方面曾公开数据，在22城密布2073家直营店，未来还要再开2500家，一线城市核心区域500米之内已经实现了100%覆盖，用户步行5分钟左右肯定有一家门店，用户到店自提会越来越方便。截止2018年12月底，自提单量已经是61%。

H先生认为，瑞幸目前在大力发展线下店，一旦自提能够成为咖啡的主要消费形式，瑞幸的盈利能力可能会大大提高。

线下店负重而行

一年之内2000家门店落地开花，瑞幸的大迈步，是其前辈星巴克辉煌时期也做不到。

禾木至今还记得瑞幸曾经是怎样对自己造成碾压之势的。

禾木以独有的创意做精品咖啡，第一家店经营三年之后积累了大批忠实顾客，于是计划再开一家分店，他看中了北京二环一处正在转让中的咖啡店，该地方隶属于某家著名共享办公品牌。

但令禾木没想到的是，得到这块宝地的过程竟是一波三折。因为瑞幸也看中了这个地方。

双方谈好相关事宜，签订协议，交付押金，瑞幸突然出现了。该品牌决定不惜违约赔偿，放弃了与禾木的合作，选择引进瑞幸。

戏剧的是，该品牌与瑞幸的合作最终也并未达成，又重新找到禾木，希望他能来开店。

据禾木了解，该品牌战略部与瑞幸有某些战略合作伙伴关系，共享办公空间是咖啡消费的刚需场景。瑞幸看中此处，也打算在此处拓展。但瑞幸和该品牌谈的是销售分成模式，该品牌不能同意，合作告吹。

禾木与该品牌的合作则是以每月交付房租的形式进行。

“像瑞幸一样希望通过分成免租是不太现实的。”禾木说，“与其招来一个所谓的战略合作伙伴，但是纯亏钱，又何必呢？”

“这种选址的随机性会让门店运营核心受到挑战，因为按销售分成是把门店运营的决策交给其他人，7-11和星巴克永远不会做这样的事情，”有餐饮行业内人士说。

不止是试图以销售分成的模式租下门店，甚至该业内人士透露，瑞幸有时会以三倍租金来争抢门店，“拿三倍租金来租店面，只是想要一个营业执照而已，如果瑞幸内部把控严格的话，这样的事情不会出现。”

“咖啡店这个行业，大家都知道它的痛点和难点在哪儿，重投入，然后重运营。重投入就是开店综合因素影响比较大，装修投入、房租、人力，所有这些都是不容易的。” 某咖啡企业创始人陈帆说，他所在的咖啡集团，两年之内才在北京开了四五家店。这些咖啡店以做形象品牌为主，一般位置会比较好，人流量大，产品品类丰富，运营各方面都比较成熟。

大量开设店面所产生的成本压力，对任何创业公司而言来讲，是巨大的。

《后厂村7 号》根据走访和调研得知，瑞幸一家门店的成本主要包括两个方面：

一次性固定投入，即设备和装修，瑞幸咖啡快取店一般有2台咖啡机，价值为8-12万元的Schaerer和Franke全自动咖啡机，其他包括开水机、滴滤机、冰箱以及咖啡柜台、桌椅等，共计30万元左右。装修费用，一般其店面几十平米，装修成本在5万元以内。按照两年运营来计算，每个月卖出6000杯咖啡，每杯咖啡的设备和装修成本为2.43元。

另外，每月运营成本，包括原材料成本，按H先生的说法，和星巴克同样价格为1元，每天每个店面售出200杯，一个月材料成本大约为6000元。据数据显示，北上广深四大城市商业租金平均在300元/㎡/月左右，而假设店面平均面积为50㎡则为1.5万元左右，一名店长每个月工资是1万元，两名店员每人每月是4000-6000元。每月运营成本约为5万。按照每个月售卖出6000杯咖啡，每杯的运营成本为8.3元左右。

这样计算下来，不包括营销成本和其他，平摊到每杯咖啡里成本为10元以上。瑞幸咖啡的售卖价格在21元-27元之间，目前搞买2送1，买一送一，或者是首单免费等活动，平摊下来每杯价格在10-18元间。再加上配送费补贴和大型营销活动成本，瑞幸咖啡目前的亏损，是显而易见的。

根据瑞幸咖啡的规划，未来相当长的一段时间仍需要通过烧钱换市场，瑞幸预计2018年收入7.63亿元，2021年达185亿元，为今年的24倍。

互联网咖啡负重而行的不只是瑞幸一家。

同样定位为互联网咖啡（外卖）的连咖啡，被爆出在春节前后关闭了北京、上海多家门店，并且因拖欠咖啡豆供应商货款出现资金链困难。据悉连咖啡高峰期时在北京有60多家店，目前只剩下20多家。而连咖啡在全国的关店比例达到了30%-40%。

据连咖啡内部人士透露，去年年底连咖啡一直在做各类团购、拼团、买赠促销的活动，但是订单却一直在下滑，连咖啡方面回应称，关店是“对不盈利和早期不符合品牌要求的店面，进行的一轮调整和优化”。

同在一条赛道上，外界也在纷纷猜测瑞幸会不会步连咖啡后尘。

2018年瑞幸的兴起，其策略在投资人Y先生看来是不可复制的，瑞幸依赖一个比较健康理想的融资速度，一旦市场形势不好，瑞幸很有可能因其庞大的线下门店规模而面临巨大的经营压力，这考验瑞幸团队后期的经营和运营能力。

做流量，还是做咖啡？

去年年底，社交平台上盛传的一个段子是“2018年比较后悔的事：原价买了一杯瑞幸咖啡”。

融资、烧钱、获客，再融资、再烧钱、再获客，瑞幸持续一年的补贴策略看起来“深入人心”。至今为止，微信群里、朋友圈里依旧充斥着“小蓝杯”的优惠券：赠一得一、充二送一、五折券等……

为了解决咖啡价格过高这一痛点，瑞幸通过互联网补贴，以比传统咖啡便宜一半的价格体验，迅速获得很多新用户。

瑞幸官方数据显示，截止2018年12月31日，瑞幸咖啡的消费用户达到1254万。

独立咖啡店主龙龙认为瑞幸的出现给整个行业带来了较为正向的影响，“发优惠券是在引领大众，希望大家尝试一下，尝试后就可能会带来二次消费”。

“这就是互联网的打法。瑞幸不是在做咖啡，而是在做流量”、“瑞幸是在做营销，不是在做产品”。做营销和品牌出身转行开咖啡店的约翰则这样对《后厂村7号》（ID：tech_163）表示。

早在2017年12月，因约翰所做的咖啡店也是由互联网转型，曾经被邀请去瑞幸总部做过一次交流，当时瑞幸只开了一家店。当初喝到瑞幸的咖啡，他觉得成本还是挺高的，以为售价会比较高，没想到后面瑞幸把价格压得出乎意料的低：单价都在20元上下，抛去补贴，用户实际消费其实只有十几元甚至更低。

汤唯和张震手持小蓝杯的各种广告、世界咖啡师大赛拼配的大师咖啡，在约翰看来都是噱头；瑞幸一键式自动冲咖啡的形式，也让他相信瑞幸做咖啡最终的目的是积累APP的用户，最终利用这些用户来变现。他说，这种粉丝流量的打法，和网红没有区别。

去年，瑞幸咖啡CMO杨飞出版了《流量池》一书，在书中提出了“流量池思维”，并提出要“急功近利”，利用各种手段获取流量，通过流量的存续运营，再获得更多的流量，如此往复，周而复始，最后实现转化。

在外界疯传瑞幸将筹备上市之际，瑞幸以“再烧5000万”来回应。消费者只需每周消费7件及以上商品，即可周末瓜分500万现金，活动将持续十周。一周前，瑞幸将这项现金福利活动命名为——逐鹿“百万大咖”。

2019年1月，《后厂村7号》在深圳微信公开课的展区中，目睹了一幕火爆的场景——展区正中央围满了人，一层又一层扒开来看，是瑞幸咖啡的展位。聚集如此多人的一个原因是瑞幸正在利用与微信合作的人脸识别技术，分发五折优惠券，一杯咖啡卖20元-24元，打折下来10元左右，人们蜂拥而至。

瑞幸流量池的入口不止微信，杨飞将瑞幸咖啡定位为新型网络新零售咖啡，通过首杯免单奖励、拉新奖励和咖啡请客等方式进行裂变，通过营销人能够想到的方式和入口——App品牌展示、图片二维码、视频贴片、搜索竞价、口碑软文， DSP、feeds、小程序、微信公众号等，捕获流量。

在大多数分享领劵H5页面一成不变、生硬推广的情况下，瑞幸增长团队还将骰子、老虎机和娃娃机元素运用到领劵上。瑞幸的爆红是多个渠道共同作用的结果。这些做法对瑞幸团队来说驾轻就熟。

瑞幸的主力团队来自于神州，这一度引起议论。CEO钱治亚为前神州优车COO，CMO杨飞为前神州优车CMO，瑞幸咖啡的办公地点位于神州总部。

神州团队高举高打的战术，曾经让神州迅速提高知名度，在滴滴和优步口中夺食，通过一系列营销活动包括广为人知的“Beat U”让当月APP下载量环比增长三倍，尽管一度引发非议。

瑞幸咖啡的表现也颇为声势夺人。500家，1000家，2000家……门店数量不断增长；1000万，3000万，一亿杯……销售杯量不断增长。瑞幸丢出一个接一个“数字炮弹”，市场开始变得喧嚣。

区别于星巴克们，除了互联网补贴创造流量，大数据技术的配套被瑞幸认为是一大利器。

愉悦资本创始合伙人同时也是瑞幸咖啡投资人的刘二海近期撰文称，瑞幸能够发展如此迅速，除了用资本“烧钱”助推外，另一个原因是互联网、移动互联网以及由此构建的移动支付，商家实现了与大量个体用户直接沟通，整体提升了价值创造效率。

杨飞曾经在公开演讲中提到，瑞幸团队在产品运营方面以咖啡行业的人才为主，40%的团队来自于星巴克、麦当劳的团队，核心的技术团队来自互联网公司。他们通过大数据的机器学习，对传统行业进行智能化改造，通过智能派单、智能订货和智能品控以及营销数据管理平台的分析，来提升用户体验。

微信公开课展区现场，瑞幸的店长马杰告诉《后厂村7号》，互联网基因，是瑞幸发展迅猛的主要原因。在日常经营中，他们是完全看不到销售额和杯量。在大数据时代，数据汇总到终端，再下发到每一个门店，开启自动订货，自动安排送货。

不过，瑞幸快马加鞭地开出两千家门店，在业内人看来，能否把产品品质做上去，会是一个问题。独立咖啡店创业者禾木告诉《后厂村7号》，据他的经验看，这样快的扩张规模，想稳定地做好每一杯咖啡，这是一件相当困难的事情。

“一杯咖啡本身就赚个两三块钱，最后你还要用流量打法，赔钱做互联网”。一些内部人士对瑞幸互联网补贴的打法提出质疑，“千万别把自己定位成一个金融公司或者互联网公司，食品和快消品行业并不具备高净值属性，并不能产生高利润。好好做实业才是根本。”

咖啡界的拼多多？

“大家都在陪瑞幸一起玩”。

牛奶供应商高管杰瑞这样说道，身处产业链条中，他对整个产业的动向敏感而熟悉，在杰瑞看来，瑞幸的出现搅动的不止是整个咖啡消费市场，更是整个产业链，更为确切地说是做实业的产业链上下游商家。

在杰瑞的朋友圈中，他的供货商诸如标签工厂、瓶子和杯子工厂与瑞幸有高度重合，目前都在较为谨慎地为瑞幸供货。在产业链中，体量越大议价权越高，供应商和瑞幸合作都有结账周期，这对实业来说是缺乏安全感的。“他们整天在担心瑞幸哪一天资金链断裂，自己血本无归。但又怀着一股侥幸的心理期待和瑞幸的合作，借助这股东风提升一下销量。”杰瑞说，“供应商最可怜了”。

据相关机构数据显示，中国咖啡市场是一千亿以上的市场，目前每年以15%以上的速度在增长，如果从每个人的消费杯数来看，中国人均年消费不到5杯的水平还有很大的提升空间。在不少咖啡从业者、投资机构以及研究者看来，这样的起点比较低，市场还处于发展非常早期的时候。

据一位咖啡店高管向《后厂村7号》记者透露，北京整个咖啡市场大概有一千家咖啡店，而每年更新率可以达到30%。在 这个行业现状下，瑞幸的杀出，在业内人士看来，有其积极一面。

“中国咖啡市场发展还相对落后。”从事精品咖啡运营的陈帆认为，瑞幸的出现对“整个咖啡行业来说是一件好事，因为它让消费者拿到咖啡的限制条件降低了，门槛降低了，能让更多的人接触到咖啡。”

虽然差点被瑞幸碾压，但禾木也尝试去理解瑞幸的逻辑与思路，“每个人不是需要喝到一杯100分的咖啡，喝到一杯70分、80分的咖啡，但每个人每天能喝得到，意义可能更大。”

瑞幸大把烧钱的做法，虽然不能完全获得业内的认同和尊敬，但也被视作是教育和培养市场的一种方式。在某连锁咖啡创始人J先生看来，它甚至预示了，“传统咖啡文化正在被解构，人们对咖啡文化的理解已经不像过去那样单纯，对咖啡的需求也明显多元化。从市场角度来说，新的咖啡的玩法和模式也越来越多。”

《2019年新型消费趋势洞察》报告中，报告期内咖啡赛道相关投资为14起，占比为5.93%。除了主打外卖咖啡的瑞幸、连咖啡之外，另外则表现为多元场景的开拓，如鱼眼咖啡主打智能化、无人场景；GoGo动咖啡，为移动咖啡车运营商；三顿半主打电商咖啡。

便利店品牌如全家、7-11以及餐饮巨头麦当劳、肯德基也在积极布局咖啡业务。速溶咖啡巨头雀巢收购了“咖啡界的苹果”蓝瓶子，并于近日低调在北上广深四地上线办公室咖啡项目，将为企业建立咖啡机，进入现磨咖啡市场；

向来安静沉稳的星巴克，也开始与阿里麾下的饿了么合作，推出外送服务，以补足线上表现乏力的短板；更是频繁进行促销打折，推出买二送一、免配送费、满减等活动，星巴克创始人当年颇为得意的“人们从未见过星巴克饮品有任何形式的打折促销”的历史传统已经终结了。

去年，星巴克公布了对中国市场未来五年的规划，到2022年要在中国开到六千多门店。

此前一个季度，星巴克在中国市场出现9年来首次业绩下滑，营运利润率也从26.6％下降到19％。1月份，星巴克最新财报显示，中国同店销售上升1％，与去年同期的6-7％的增速相比，增长势头放缓了。

咖啡从业人士评价，“星巴克转身太慢了”。

但是，当这个已在中国咖啡业中静水深流了几十年的老品牌转身，行业局面的变化可能并不会如人们所想象的那么大。在知乎上，知友们对于星巴克和瑞幸两家从口感到模式的评价，似乎可以窥得一二，星巴克以其品质优势具有相当的受众基础。

不过，瑞幸想成为超越者的野心鲜明。瑞幸咖啡创始人钱治亚曾说，当下人与人的社交更多发生在互联网上，移动互联网时代，场景＞空间，并且场景本身就是需求和流量。

瑞幸咖啡高标“无限场景”的理念，试图对工作和生活等各种场景进行全方位覆盖。杨飞说，无限场景的流量要远远大于传统第三空间的流量。在互联网时代，第三空间的概念“落伍了”。

互联网时代的创业和起跑，理念、符号、调性、情怀、使命，在不少企业身上都得到不同程度的突显和宣示，采用的手法又是高度相似——不断烧钱，行进到后面，各有难关和坎坷。

瑞幸试图开辟出一条全新的互联网咖啡登顶之路，有人关注此举是成是败，也有人关注他们的行进过程。

“互联网企业烧钱的路子是想给大家烧出一种硬需求来，就像滴滴似的，我现在出门，肯定还是首选滴滴，”曾经差一点在店面合作中被瑞幸碾压的独立咖啡店主禾木，这样看待瑞幸的模式，“尽管有各种问题，但相对来说也比出租车好得多。”

基于咖啡市场和消费习惯正处在快速扩大、培养期的背景，在知乎上，有关瑞幸与星巴克孰优谁劣、孰长谁短的话题讨论中，不乏声音认为——两者是一种相得益彰的存在，一个覆盖中端，一个瞄准高端，所谓的竞争，更多还是看谁有本事挖掘到更多潜在的增量需求。

有知友说，就像拼多多从阿里手中抢到了三四五六线城市的用户一样，“更大程度上，瑞幸咖啡的用户是一些非刚性需求的咖啡用户。瑞幸咖啡所做的事情无非是进一步挖掘了咖啡市场的增量用户”、“在星爸爸外卖还没到来的众多城市里，难道还有其他更稳定、更便捷的选择么？”

在香港中文大学教授冯应谦看来，瑞幸和星巴克的定位完全不同。随着中国喝咖啡的人越来越多，瑞幸是有机会的，但现在这种增长是很缓慢的，瑞幸能不能长远发展下去，最终还是取决于消费者的选择。“咖啡，在中国还远远不是一个日常消费品。”

去年，瑞幸即推出了“咖啡+轻食”的模式，供应商与星巴克相同，定价则是星巴克的三分之一到二分之一。自称与瑞幸不少人认识的湃动传媒CEO沈帅波就撰文称，瑞幸咖啡的终点不是咖啡，“虽然他今天打的是咖啡的旗号，甚至过不了多久，他会把咖啡两个字抹掉，这是很有可能的”、瑞幸有可能发展成为一个移动互联网上的“全家”严选版、“成为中国最大的便利店连锁”。

“对瑞幸而言，咖啡也许只是一个载体。如果不做咖啡，做其他食品饮品，也是一样的思路。如同海底捞一样，将整个产业链从上游到下游完整整合。”

另有业内人士告诉《后厂村7号》（ID：tech_163），瑞幸的打法使之具备了较好的转身条件，最起码比传统咖啡从业者转身快，因为建立在巨大的流量优势之上。

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