3个月宣告失败！美团宣布关闭共享充电宝项目

（原标题：3个月宣告失败！美团宣布关闭共享充电宝项目 新流量入口梦碎）

继“乐电”倒闭后，美团也宣布关停了共享充电宝项目。

11月3日，美团点评高级副总裁王慧文面向餐饮平台发布内部信，宣布将结束餐饮平台“松鼠便利店”和“共享充电宝”两个试点项目的运营，并首次阐述了业务管理方法论和新业务探索方法论。

此时距离美团正式宣布入局共享充电宝业务还不足三个月。

8月15日，美团点评证实共享充电业务正在推行中，并表示只要是其评入驻的商家，都将有机会接入该共享充电宝服务。

关于美团入局共享充电业务的原因，深圳市力合华睿股权投资基金管理有限公司投资总监陈博曾对全天候科技表示，美团点评布局充电宝可能是给商户做增值服务，进一步下沉渠道优势，增加商户粘性。同时，传统团购已触及天花板，美团点评想凭借充电宝寻找新的流量入口，收割新用户，利用共享充电宝的广告价值，为美团旗下其他产品导流。

“美团不会像陈欧的聚美优品那样，一次性重金投入，应该会不断试验与摸索。” 陈博对全天候科技表示，美团点评具体的打法，还需等到其产品上线运营后进一步观察。

然而，这场“战役”似乎还没开始就已经结束了。

王慧文

根据网易科技的报道，王慧文在信中称，美团是一家覆盖多个行业，不同业态，不同产业环节的多业务公司。“过去一段时间，从外界看来我们是一家有能力抓住新业务机会，不断拓展业务边界的公司，被认为是一家新业务成功率很高的公司，这或多或少也影响了很多同事对于新业务成功率的预期。”

但他强调，“与外界看到的成功发展起来的业务相比，其实我们还有更多业务探索不成功被关掉了，这其中包括早餐外卖、排队机、WiFi等近10个业务，如果说的更远一点，在创办校内网之前还曾经有接近10个探索业务失败了。”

因此，王慧文也在内部信中表示，提及这么多探索失败，是希望同事们能客观看待新业务探索。虽然新业务探索可能是充满挫折，且随时失败的事情，“但是我们不能因噎废食，因为不尝试就更没有机会。”

在谈到对新业务的看法时，王慧文还回答了：如何判断是否探索一个新业务？如何判断一个新业务该投入多少资源来探索？如何判断一个新业务该关闭还是加大投入或者继续保持探索？我们该用什么样的心态来看待新业务？

最后，他还希望大家坚持用正确的方法论和心态来面对业务、面对机会。

以下为内部信全文（来自网易科技）：

各位同事：

经管理团队讨论决定，我们将结束餐饮平台“松鼠便利店”和“共享充电宝”两个项目的试点运营，对这两个项目组组织及人员作出以下调整：

一、取消外卖事业部松鼠便利组组织设置，相关11名同事全部转岗到外卖事业部商超KA组及商家运营组。

二、取消餐饮生态平台充电宝项目组组织设置，相关14名同事全部转岗到餐饮平台Z项目组。

感谢相关同事在业务探索期间做出的努力，期待他们在新的岗位上做出新的贡献。

这是我们第一次通过这种方式跟大家沟通探索期业务的调整。借这个机会，我也代表公司管理团队想和大家聊聊关于新业务探索。

美团以团购起步，点评以餐馆评价起步，经过多年奋斗，今天的美团点评成为一家覆盖多个行业，不同业态，不同产业环节的多业务公司。从单业务公司到多业务公司，是企业经营的一个重要台阶。从一个各自为战的多业务公司，变成一个能够协同发展，不断创新的公司，我们需要上一个更大的台阶。为此我们需要沉淀和更新新业务探索方法论。

过去一段时间，从外界看来我们是一家有能力抓住新业务机会，不断拓展业务边界的公司，被认为是一家新业务成功率很高的公司，这或多或少也影响了很多同事对于新业务成功率的预期。但是一个必须提及的另外一面是，与外界看到的成功发展起来的业务相比，其实我们还有更多业务探索不成功被关掉了，这其中包括早餐外卖、排队机、WiFi等近10个业务，如果说的更远一点，在创办校内网之前还曾经有接近10个探索业务失败了，只不过那个时候我们比较小，失败的探索没有被行业关注曝光出来。我要提及这么多探索失败，是希望同事们能客观看待新业务探索。新业务探索对任何一家公司，不论是成功的大企业还是在努力生存的创业公司，都有可能是件充满挫折随时失败的事情。失败很痛苦，但是我们不能因噎废食，因为不尝试就更没有机会。所以这里我要谈谈对新业务的看法。

如何判断是否探索一个新业务？

一、看这个业务是否符合我们的企业使命，“让大家吃得更好，活得更好”。

二、新业务所处的行业，在未来一段时间是否会发生巨大的变化。

三、新业务所处的行业，用户和商家是否对现状满意。

四、新业务未来的市场规模。

五、跟我们已有业务之间的关系。

如何判断一个新业务该投入多少资源来探索？

一、以业务探索需要多少资源判断，而不是以公司有多少资源判断，要避免因为公司资源变多之后，不基于业务本身特征配置资源，而盲目扩大资源占用的情况。

二、新业务探索的资源以满足最小测试单元为默认标准，另外一种可参考标准是以未来市场体量反过来评估探索成本。

那么如何判断一个新业务该关闭还是加大投入或者继续保持探索？

一、是否能以可行的商业模式提供更好的客户体验。

二、基于试点的商业模式判断未来市场规模，如果不够大我们也会考虑关闭业务。

三、跟我们既有业务之间的战略协同价值，如果未来市场规模不够大，但是战略协同价值够大，可以考虑扩大经营，否则就应该关闭，比如共享充电宝。

我们该用什么样的心态来看待新业务？

一、我们要以客观的心态来评估业务的成败。新业务很容易失败，这是客观规律，我们不必回避这个规律。我们看到很多公司为了维护团队士气的假象，逃避承认业务探索进展缓慢，逃避面对探索失败，甚至把失败粉饰为成功。导致的结果是，员工没有机会基于有效判断业务成败来沉淀正确的做事方法。通过持续的为死树浇水，把公司的战略资源浪费在非战略性的机会上。

二、客观看待新业务机会。我们注意到过去一段时间，有两种不理性看待新业务机会的思潮在交替出现。一种是新业务有更好的发展空间，没有老业务的严格管控，容易晋升，可以负责更多的事情。另一种是新业务探索期被迷茫困扰，不容易出成绩，晋升评级很难讲出业绩。希望同事们既要看到新业务的历练机会和可能的快速成长，也要接受新业务进展缓慢甚至失败带来的挫折和晋升困难。

三、客观看待探索业务的放弃。探索业务的放弃并不意味着试点失败，也不意味着试点团队的失败，探索业务放弃的原因有很多种，行业体量不够、行业时机不对、业务协同价值不足等等。

四、正规化新业务立项、扩张、评估、关闭流程，过去我们能看到，我们在新业务立项上存在立项随意，偷偷立项这类情况。后续我们将成立专门委员会，设立专门流程，未经委员会批准不能立项。任何一个业务在大规模经营之前，都需要经过委员会评估，避免未经委员会批准扩大经营规模的情况。每个探索业务都要定期评估进展，并决定是否继续探索还是关闭。

今天我们面临的行业，不是机会太少，而是太多。我们要坚持用正确的方法论和心态来面对业务、面对机会，这才能确保我们在“让大家吃得更好，活得更好”的使命下，不断前进，再上台阶。

Best regards

王慧文

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