王兴：美团不是一家爱打仗的公司 更关心创造价值

（原标题：王兴：美团不是一家爱打仗的公司，更关心创造价值）

文|张潇潇

300亿美元，美团融资四十亿美元的当天，望京总部指挥中心崭新的展板上，已经更新了美团最新的估值。拿到新一轮四十亿美元的融资后，美团点评在全球未上市科技公司估值排名中上升至全球第五位，中国第三位，仅次于滴滴出行和小米。

10月19日下午，在融资消息发布当天，两年未与媒体见面的美团点评CEO王兴，在美团点评总部的雄安厅举行了媒体沟通会。美团点评高级副总裁兼餐饮平台总裁王慧文、美团点评战略副总裁陈少晖等几位公司高管罕见的同时出席。在媒体沟通会上，王兴梳理了公司的发展历程，并解答和辟谣了融资、竞争、与腾讯的关系、新业务拓展、上市时间表等一系列问题。

融资与上市

此次融资由腾讯领投，引入了新的战略投资方The Priceline Group，其他主要投资人包括：红杉资本（Sequoia Capital）、新加坡政府投资公司（GIC）、加拿大养老金投资公司（Canada Pension Plan Investment Board）、挚信资本（Trustbridge Partners）、老虎基金（Tiger Global Management）、Coatue Management和中国-阿联酋投资合作基金（ China-UAE Investment Cooperation Fund）等国内外知名机构。

此前传闻因美团在支付上的竞争，有可能弃投的腾讯，还是领投了美团。对于“腾讯弃投”的消息，王兴表示纯属谣言。王兴也特地在讲公司的开放与合作的时候，单独强调了与腾讯的深度合作。而引起外界猜测的“钱袋宝”支付牌照，并不是与腾讯竞争，主要的价值是商家的收单。

对于“四十亿美元融资是否是公司上市前最后一次融资”的问题，和外界关于“上市协议”的传闻，王慧文表示，美团点评的大部分投资人是长期投资人，对于他们来说更关注企业长远的发展空间，而并非“套利行为”。企业何时上市，很大程度上取决于企业对行业的思考。对一个很有想象空间的行业来说，太早上市其实对业务会有非常大的伤害，因为公开市场的投资人并不具备风投的风险承担能力，做新业务对于公开市场产生的压力会比较大。王兴则反复强调，上市对我们来说不是靠前的议题。“如果我们想上市立刻就可以上市，但这不是最好的选择。这不重要，投资人没有催我们，他们关注的是美团是否会持续创造价值，我们也不会去签相关的协议。”

加码人工智能与新业务

四十亿美金怎么花？王慧文表示，此轮融资后，美团点评将在人工智能、无人配送等技术上加大投入，美团点评已专门成立了一个团队探索无人车项目。

“人工智能是技术的突破，最终要应用到产业场景中去，我们现在所看到人工智能应用在搜索引擎、无人汽车等方面，而作为外卖方向的应用场景想象空间也很大。对我们来说，不存在找完技术找场景的状态。”王慧文说。

除了人工智能和无人配送的投入，四十亿的融资还会更多的投入到已有业务的基础设施建设中。“拿到钱后不是去打仗，餐饮、酒旅等的基础设施有很大的投入空间，我们要加大产业的线上化。”王慧文强调。

竞争与合作

有些意味深长的是，The Priceline Group是美国最大的在线旅游公司，拥有数量庞大的全球酒店资源，和Booking、Agoda、Kayak等品牌，也是携程的第三大股东，持有携程13%的股份。此次不仅成为美团点评新投资方，还与美团旅行达成了重要战略合作, 未来将共同开发中国乃至全球巨大的出入境旅游市场，这让美团和携程的关系显得有些微妙。而且据陈少晖透露，此次是Priceline主动提出投资，并在很短时间内完成投资。对两家在旅游行业的合作，王兴直言，两家公司是“天作之合”。

除了与Priceline合作，美团还推出了针对年轻旅行者的榛果民宿，在非标民宿行业与Airbnb的遭遇战似乎在所难免。而旅行只是美团行业布局的一个方面，美团在出行、新零售等多个赛道也不断扩张着自己的边界，这必然使得美团在不同赛道与资深玩家短兵相接。在新零售领域，美团投资的“掌鱼生鲜”对标阿里的“盒马鲜生”，出行领域的打车业务也于今年初在南京试点。

市场对“搅局者”的紧张是显而易见的。美团点评入局打车后，网约车行业的巨头滴滴推出优享业务用以阻击新的竞争对手，并在美团传出融资消息时，第一时间传出拟战略投资饿了么20亿美元的消息。

王慧文并不讳言竞争，他觉得良性的、按市场规律发展的、合法的竞争，对市场和消费者来说都是好事，“因为竞争的存在，会帮助你更快得发现问题、指出错误，更好得被监督服务。”

王兴也强调了美团点评对竞争的积极态度，“一个行业一定有老大和老二的位置，互联网行业的整合相对其他行业会快一些，但非产品和非服务的方式成为一家独大的公司是短期的。”

王兴同时强调，美团不是热衷于竞争的公司，大家以为我们是喜欢打仗的公司，这是对我们的误解。

“同向为竟，相向为争，一种是足球的竞争，一种是拳击式的竞争，我们即使是争的话也不是拳击式的竞争。我们的竞争是足球式的竞争，竞争的目的不是将人绊倒，而是把球踢进门里去。”王兴说。

为强调公司的开发心态，王兴举了猫眼的例子，猫眼2012年在美团点评内部孵化，去年猫眼独立，光线成为其股东。目前，猫眼线上电影票务市场份额突破60％，还成为了电影发行领域的第一梯队。

除此之外，美团点评已经与619家餐饮ERP服务商达成合作，还成立了拥有50亿美元的龙珠基金，投资了52家与美团点评生态相关的企业。“我们不仅拿进来也要送出去。”王兴称。

他还表示，比起心态开放，我们更关注客观规律。到底是自己做，还是拆出去，都是在考虑如何会有更好发展的前提下，而并非以自我为中心。

“社会企业”新阶段

比起上市，王兴更愿意强调美团的社会责任。他表示，融资后，美团点评将进入公司发展的第四阶段，社会企业阶段，成为一个使命驱动的公司。

据悉，美团点评目前三万五千名员工，有五十万的活跃骑手，创造了全国2%的就业机会。王兴表示，他很自豪的一点是，骑手中31%是来自于传统产业工人，10%来自于贫困地区，历史累计接单骑手有三百万人。

王兴表示，美团有2.8亿的消费者，在履行社会责任方面，第一，为保证用户隐私，2018年将投入一亿用于隐私保护。第二，为保证食品安全，将建立“天网”入网经营商户电子档案系统和天眼餐饮业市民评价大数据系统。第三，为保证配送安全，启动长城计划，上线小区安全守卫小程序，为骑手配置智能耳机提升配送安全，还将设立骑手心理热线和骑手关爱基金。第四，在环境保护方面，将成立绿色外卖环保联盟，推出绿色十条行业公约，先期投入三百万元成立青山基金用于环境保护。

王兴表示，习主席说，人民对美好生活的向往就是我们的奋斗目标，而美团“吃得更好，活得更好”的目标，和对美好生活的向往是一致的。（张潇潇）

以下为王兴沟通原文，略经编辑：

多谢各位抽空来，我们距离上回沟通已经有两年时间了，这两年多可以发生很多事情，尤其在我们变化如此之快的行业，更是翻天覆地的变化，但因为之前我们跟大家沟通，有一些地方沟通不深，所以今天还是要讲一下我们自己对公司的理解。先说我们公司十几年时间的发展，我觉得我们大致可以认为分为几个阶段。

第一个阶段最早从2003年一直到2010年。因为大家知道现在美团点评是2015年10月份美团和大众点评共同组建的，大众点评是张涛和其他创始人在2003年上海创业的，但其实非常凑巧的是，我和王慧文和其他同事我们进入互联网行业也是在2003年底到2004年初。最初我们做了很多尝试，包括社交网络校内网，再后来是饭否，还有其他很多方面尝试。而在上海，张涛带领的大众点评团队是从一开始就切入第三方评价，而且是全球最早的互联网第三方评价平台，比美国的要还早一些。点评从03年开始一直坚持往后做，经历过很多模式的变化，但张涛一直不停的探索，不停的往前走。

所以，2003年到2010年其实是两边团队都在各自探索阶段。

大概从2010年，开始进入百团大战、千团大战，2010年3月份一开始，美团就是盯准了做本地电子商务，做团购；在2010年夏天的时候，大众点评从原来第三方评价平台开始尝试做团购，所以，那两年时间是一个非常混乱的百团大战、千团大战，最高的时候据说有五千多家团购网站。但所幸没有持续很长时间，基本到2011年底，阿甘（干嘉伟）来的时候，加上之前有些泡沫破灭之后，我们开始对这个行业比较有把握了，到2012年底，我们算是从百团大战、千团大战胜出。

但其实那只是本地电子商务的一个很局部的市场，在那个市场胜出只是进入下一个阶段的入场券而已。所以在往后一个阶段的话，是一个更上一个台阶的尝试：就是多业务。以团购切入本地电商之后，到底哪些业务是新的增长点，哪些业务能够更大更好的承载整个本地电商的平台？所以，我们认为第三阶段是2013年到2015年的10月，这也是两年多的时间，其实市场上也发生很多变化，都在进行很多尝试。

例如在美团这边，我们2012年底老王把原来负责的产品和条线交出去，专注负责新产品的探索，2013年上半年我们试了很多东西，到秋天的时候开始决定专注做外卖，开始围绕“吃”这个事情来做，因我们觉得“吃”会有不同的形式。然后，到后面2014年、2015年就开始很剧烈的发展。点评在上海也是，在那个阶段对美团点评来讲，一方面有最早起家的餐厅评价，后面有团购，团购布局城市少一点，相对落后一些，后面又尝试新的“闪惠”支付，因为电子支付已经越来越普及，所以第三个阶段也是各自进行多业务的尝试。

然后时间就到了2015年10月份，就双方共同组建一个新公司，所以进入了一个融合的事情，因为这个事情并不是签了协议就是你完成了。事实上双方有这么多人，覆盖这么多的城市，有些业务虽然我们两家业务重叠相对少，但还是有些重叠，需要花时间整合。

所幸的是，从2015年10月到2017年5月，我们认为是第四阶段融合，目前来看还是进行的相当顺利的。在几场互联网大并购里面我们应该算是整合的相对顺利。所以，我们一方面减少无效的竞争，另外一方面腾出更多的资源精力去探索更多的业务，因为我们面临的市场是有如此多的机会，我们应该把最优秀的人员和资源都倾斜到新业务的探索上面去。所以，这是我们第四阶段。

那么今年2017年5月，我们认为是这个阶段的标志性节点，是我们餐饮平台的融合完成。因为美团是以“Eat Better”为核心，我们之前有多个尝试，包括餐厅的评价、团购、“闪惠”的快捷支付、外卖，这些都是围绕餐饮来做的。除了餐饮我们还有其他很多业务，等我们在2017年5月的餐饮平台，包括生态平台融合的完成，作为这个阶段完成的一个标志。

今年2017年5月，我们餐饮平台的融合完成。之后我们进入一个新阶段，我们认为美团点评现在已经进入“社会企业”的阶段。企业有很多驱动的核心，有些需求驱动，有些是竞争驱动，有些是战略驱动，但我们认为在这个阶段以及之后的阶段，美团点评是一个使命驱动的公司。

当我们围绕“Eat Better，Live Better”的使命时，我们会和社会有各种各样的关联，我们影响就业，影响产业合作，也对几亿人“吃得更好”这件事情承担责任，这是我们的社会责任。

可能之前，有些行业和媒体朋友认为我们是非常热衷于打仗也比较善于打仗的公司，但我觉得这可能真的是对我们的误解。我们不是一个竞争驱动的公司，其实竞和争本身还不是一回事，同向为竞，相向为争，这两个事情是有很大区别。比方说跑步，大家都是为了到达一个目的地看谁跑得快，你不是为了把对方绊倒，这是同向为竞；相向为争，而且即使是争的话，也有两种，一种是拳击竞争，一种是足球竞争。我们认为，就算是竞争我们也偏向于足球式竞争，我们目的是把球踢进球框里面，到对方的门框里面去，并不是为了把对方铲倒。为了把球踢进门框里面，为得分，这过程需要过人、需要铲球、需要假动作，这些都是可以理解的，但目的是把球踢进门框。

而拳击竞争完全是另外一码事，他的胜利就意味着你把对方打倒，打倒对方是整个竞争目的本身，我们认为我们从事行业不是这样的，我们从事的行业是竞为主，即使是争也是足球式的竞争，不是拳击式的竞争。

美团点评是一家使命驱动的公司，我们的使命其实说起来非常通俗，并不抽象，并不高大上，就是让大家“吃得更好，活得更好”，或者用英文说的话就是“We help people eat better ，live better”，这是一个我觉得所有人都可能理解，也跟所有人都有关系的企业使命。“Eat better”是我们核心中的核心，这是一个最最大众的需求。

但这些事情我们并不是全都自己做，我们一方面同事越来越多，另外一方面我们合作伙伴越来越多。因为我们做的是整个社会最主干的行业之一，所以我们对社会有很多影响。例如，我们现在两家公司合并，经过两年的整合，现在正式员工数大概是3.5万，更多就是我们的活跃骑手，因为每天有1000多万的外卖订单是需要送到消费者手里的，我们有50万的活跃骑手，其中31%是来自于传统产业工人，10%来自于贫困地区，我们努力做我们力所能及的贡献。而且我们这些都是最无污染的服务业第三产业，是一个代表未来发展方向的行业。

我们累计接单骑手有300万人，他们不光需要就业而且需要有发展，所以我们认为人才培养也非常重要。而且中国的服务业大家有很多抱怨，中国的现代服务业要发展，也需要人才素质的提高，这里也是我们在努力做贡献的地方。

例如，2015年底，我们成立互联网+大学，一方面我们希望跟从业者有合作，另一方面我们希望能够培养人才，帮他们提升，包括餐饮、酒店旅游、外卖、美业等，这些地方我们都做力所能及的贡献，我们办了超过500场的培训，覆盖达到200个城市，培训人次超过5万。但这个才刚刚开始，往后让大家“Eat Better ， Live Better”不是光IT技术要做好，实际上是要提供服务的人员他们整体意识素质能力都要提升，这样才能最终达到更好的服务好消费者的目的。而我们作为国内最大的生活服务电商平台，我们也会推动从业人员素质提高。

另外一方面，我非常希望强调的就是我们是一家非常开放的公司，并不是什么事情都要我们自己做，也并不是什么事情我们都要跟别人打到底，事实上我们的态度是：心态开放，方式多样，给大家举一些例子。

例如回到吃这件事，大家知道餐厅大大小小都有不同的IT管理系统，据我们统计，全国五六百万家的餐厅他们用的管理系统有2000多家，非常碎片化，也非常不均衡。这其中大约有一千多家是比较值得去打通的，所以在过去两年时间里，我们餐饮的开放平台连通了这一千家餐饮ERP服务商里的619家，占比超过60%，我们认为只有帮助餐饮商家打通这些ERP服务商，才能真正帮助他们提高效率。

因为原来这些商家一方面要进行线下的经营，一方面要进行线上的经营，在对账等各方面都很麻烦，跟我们的开放平台打通以后，他们的效率大幅度提升，出错的可能性也大幅下降，而且也给我们外卖用户提供更好的体验，所以这是我们做的开放平台。

刚才我们讲“心态开放，方式多样”。一种是纯粹开放平台，我们没有任何股权关系，我们只是合作的关系，用合作的方式去服务消费者；另外一种是我们有资本上的关系，关于这方面，我们之前宣传的不太多，目前累计下来我们投资了52家企业，我们一方面融资一方面也做投资，这些投资跟我们的整个生态是相关的，有在餐饮的行业，有在酒店旅游的行业，有在安全相关的行业，所以围绕我们的整个服务累计投资了52家企业。

我们心态开放，体现在我们不光是拿进来，我们也送出去。对美团点评来说，我们的方式非常多样，我们既有拿进来的，也有送出去的。猫眼是非常典型的例子，猫眼是我们2012年完全从内部孵化的项目，然后它一步步的发展，成为最大的电影票售票平台，后面我们认为它要进步一往前发展，就不能只停留在票务上，还需要跟上游资源合作。所以我们在去年选择让猫眼独立，让光线——中国传统非常优秀的电影娱乐公司成为猫眼的股东。现在大家可以看到，猫眼成为一个独立的公司以后发展得非常好，在电影票务市场突破60%的市场份额。更让我们可喜的是，他不光是卖票，它在电影上游发行甚至一部分投资制作方面已经进入第一梯队。在过去的国庆档，超过50%的票房是《羞羞的铁拳》这一家，国庆档大概有四、五部比较主要的影片，但《羞羞的铁拳》一部票房就超过了50%，这就是猫眼负责发行的，也是猫眼参与投资的，而且在猫眼的售票平台出票超过65%，我们很高兴看到，把猫眼独立出去有很好的发展，不但在票务方面成为第一，超过60%的市场份额，而且真的往上游走，往产业链纵深走。

再强调一下，我们方式多样，一方面我们有的是用公司自己的钱投，另一方面为了能够帮助更多的企业，我们有更灵活的方式。我们今年年初成立一个了产业基金，我们给它起一个名字叫龙珠资本，我认为龙珠资本有一个很好的寓意，就是很多要素具备之后才能实现愿望，我们希望的就是成为大家实现愿望中需要具备的要素之一。

今天很高兴的告诉大家，我们已经完成了龙珠资本的首轮募资，这里面除了我们公司投的钱，也有外部的投资股东，还包括产业的投资人。目前我们已经投了好几个项目，看到有这么大的市场需求：一方面是服务业的企业有发展的需求，另外一方面是投资人有投资的需求，所以我们打算把龙珠资本的募资规模从原定的30亿人民币提升到50亿人民币。

腾讯是我们重要的股东，也是非常重要的战略合作伙伴。我们跟腾讯合作的方式是非常多样的，不光是资本上的合作，在业务上的合作，也不光是简单流量上的合作。例如说在微信上我们有很多入口，包括美团外卖、电影的入口是猫眼，吃喝玩乐的入口是大众点评，这是微信流量的入口合作。但我们和腾讯的合作不限于流量上的合作，也不限于支付的合作。地图可能是一个非常好的例子，我们跟腾讯在地图方面的合作，已经实现了互联互通，我们是完全信赖对方的方式，彼此实现数据的实时全量互通，这样对美团给消费者提供好的体验有很大帮助，对腾讯进一步提升自己的流量也有很大帮助。

商家支付也是，这跟消费者支付不太一样，去年这个时候我们完成了对钱袋宝公司的收购，当时外界有误解，认为钱袋宝是有支付牌照的，美团自己要做支付而不跟腾讯合作，其实完全不是这样。钱袋宝对于美团的意义不光在支付牌照，更大的价值是商家的收单，这对我们是更有意义的事情。因为我们不光是C端消费者支付，还要整体要跟商家合作，商家整体的收单业务和我们的合作是非常重要的，所以我们有了钱袋宝，有了商家自己收单的机制，所以后面我们做了硬件的POS机去帮助商家整体完成收单的功能。这里面我们跟腾讯也有很好的合作。

猫眼也是，猫眼最早是百分百从美团孵化出来的，后来独立出去跟光线合作，在上个月跟腾讯孵化的微影有了进一步的整合，所以在业务的各个层面、各个角度上，我们都跟腾讯有深度的合作。

刚才我们说我们是非常开放的心态，心态开放，方式多样，还有很重要一点在社会责任方面。我们现在因为有2.8亿的消费者，有那么多人在用，是因为他们对我们信任，所以我们要对得起他们的信任。

一方面是隐私保护。我们预计2018年将投入1亿元用于保护用户隐私，比如你定外卖，外卖骑手联系你，如果你不想让外卖小哥知道你电话号码，那么有选项可以保护你的隐私，满足你的需求，所以隐私保护是我们认为非常重要的一个社会责任。

另一个是食品安全，我们有两项工作进展，一个是天网，一个是天眼。天网是我们做的入网经营商户的电子档案系统，原来各地食药监局、公安局他们要了解经营商户的情况并不容易，我们做了天网系统之后，就可以跟我们已经合作，或者试图跟我们合作的商家，把它的证照资质系统能够跟政府那边对接。还有一个天眼系统，对食品安全也有很大帮助，我们有这么多消费者，不管是到店吃还是外卖吃，他们每次都会评价，包括文字的，包括评分，那我们把这个收集起来，就可以组成一个餐饮业市民评价大数据系统，能够告诉我们，也可以告诉相关部门，哪些地方做得好，哪些地方做的不好，质量有什么问题，哪里有比较大的隐患，需要如何解决，所以这是我们通过IT技术结合我们的业务在食品安全方面做的一些事情。

另一个是更具体的安全问题，配送的安全。我们前段时间启动了长城计划。我们现在很多外卖有的时候送到公司，有的时候送到家里或小区里，外卖小哥要频繁进入小区的话，如果没有其他措施是有一定安全隐患的，他怎么知道是假冒的骑手，所以我们正在开发“小区安全守卫”小程序，让门卫通过这个很方便的核实：穿黄色袋鼠服装的小哥是不是真的美团外卖小哥。

另一个配送的问题就是交通安全，现在大家为了进一步提升效率，让用户能尽快拿到他订的餐，经常要看手机，如果你一边行驶一边看手机是很不安全的，所以我们做了一个智能耳机，带上这个耳机就可以不用老盯手机屏幕，可以很高效的完成他的任务，我们相信这样可以进一步提升配送安全。

骑手是一个心理压力很大的工作，一旦高峰期的时候根本忙不过来，很多时候因为一个人送餐所以很孤独，所以我们正在计划跟清华大学合作，共建骑手心理热线，希望不管从心理上生理上都会对骑手有帮助，从另外一个角度进一步提升我们的配送安全。

因为有这么多骑手每天在路上跑，会发生意外伤害，为此我们专门在筹建骑手关爱基金。希望能够改善情况，所以配送安全也是我们注重社会责任的一个方面。

我们越来越关注的环境问题，每天一两千万份的外卖，包装盒确实造成一定的污染问题，我们作为行业领导者，应该主动承担起这个责任，所以我们倡导成立绿色外卖的环保联盟、推出行业公约、设立青山基金，推出环保的产品功能选项，将来也包括我们上游对包装的倡议，提供更环保的餐具，我们希望在大家享受很方便很美味的外卖同时，能够减少对环境的压力，所以环境保护是我们越来越重要的一项社会责任。

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