杨元庆：联想正经历史上最难转型 需要更多杨元庆

网易财经9月29日讯 联想集团董事长兼CEO杨元庆今日在微博公布了其与员工国庆中秋座谈的实录；杨元庆在谈话中称，现在，联想正经历史上最艰难的战略转型，希望海内外所有员工都能够对公司未来的愿景和战略有统一共识，并且坚决执行。

杨元庆表示：“从各位犀利的问题和务实的建议来看，大家对公司的确爱的深沉。如今深入在一线中的精兵强将，不仅要加强产品把关，还要为用户提供更多附加值，日后也一定能在你们当中培养出不少的一线‘杨元庆’。”

以下为杨元庆与员工国庆中秋座谈的实录：

今天和大家聊了这些~

现场的小伙伴和在线的同事们，大家好！向大家预祝国庆和中秋双节快乐！希望大家在繁忙的工作之余得到彻底的放松和休息，充了电以后回来接着撸起袖子加油干！

联想有清晰的“三波战略”，首先要继续维持我们在PC方面的领先地位，不仅仅是市场份额，也是盈利能力、创新能力方面的领先地位；与此同时，把移动业务和数据中心业务打造成联想新的增长引擎，让这两个业务扭亏为盈不是最终目的，现在这两个业务正处于投资和投入阶段，我们要通过投资、投入来建立核心竞争力和基础，就像PC业务走过的路一样，能够历经很多年，依然保持增长、保持利润贡献。

现在是智能互联网时代，所以第三波我们需要围绕更多智能终端，终端+云服务、云内容、云应用、基础设施，包括软件定义数据中心、垂直行业解决方案等进行提前投入。这些布局有的是联想自己做，有些和合作伙伴共同努力，有些以投资的方式准备。

求新求变 联想正在经历史上最艰难的战略转型

“三波战略”是联想历史上最艰难的战略变革，艰难来自于我们要实现两个方面的大变革、大转型。

第一，公司从单一业务向多元业务转型；第二，从经营产品的公司转向经营客户的公司，“以客户为中心”，满足客户的需要，与此同时实现从设备到“设备+云”的转型。我们在落实战略时，这两个是变革转型的难点所在。但是我们应该有这样的决心。为什么有这样的决心？联想一直在不断变革、不断转型，才有了今天。

从单一业务向多元化业务转型，过去我们虽然做到了300亿、400亿美元的规模，但我们基本就是一个PC业务。整个公司都是单一业务管理和运营操作系统，所有的职能部门，包括财务、人力资源、供应链、服务，以及人才结构都是以个人电脑PC为中心和导向，这是我们需要实现跨越的。

公司花了很多精力在理顺新的多业务管理平台、多业务操作系统，这是一个大变革，不能一蹴而就，马上看到效果，它需要经历过程，有些东西的打破也不是那么容易的事情，所以希望大家能够理解。

另外，我们还需要从纯设备、纯硬件、纯产品为导向的公司转向以客户为导向，同时实现从设备到“设备+云”的转型，这是更不容易的。联想过去几十年的成果，更多是架构在我们对硬件产品的把握，我们开发生产的产品通过分销渠道卖给最终用户，直到他们回来维修产品，才有第二次和他们亲密接触的机会，这完全不是经营客户的模式。

现在我们说“以客户为中心”包含两方面：

一方面，我们让用户购买我们的产品、使用我们的产品有更好的经历和体验，我们产品的设计、质量、交付周期要符合客户要求，服务能力要满足客户的期望等。

另一方面，我们希望将来的客户不仅仅是买我们的设备，也喜欢我们推荐的云应用、云服务，从而能够跟联想保持长期接触，不仅仅从一个交易型客户转换为关系型客户，甚至从关系型客户转化为长期订阅的客户。这是我们努力的方向，也是我们现在感觉比较困难的。

懂得成功 我们曾经实现三次重大转型

联想的发展历程是一部不断变革的历史，有战略，有变革的方向，有匹配的组织和人才的保障，这样才让我们成功。所以我们是懂得怎样成功，懂得怎样制定战略，以及战略中的关键点需要做哪些变革，知道需要匹配怎样的组织和人，在这些方面我们都有经验。

在联想的历史上有几段大的转型时期：

1994年

1994年之前，联想主要是代理分销别人的产品，1994年成立微机事业部，我接手时一年只卖2万台PC，而且国外的厂商来势汹汹，我们当时对是不是应该坚持做下去都有很大争议。但是柳总当时非常坚定要扛起民族工业的大旗，把各个散落的职能，包括研发、生产制造、市场全都端到端的集成起来，交给我来管理。

当年，我们做了这么几件事情：第一，建立端到端的管理和组织结构；第二，明确代理分销的机制，并且在全国发展了代理分销的网络，这成为我们交易型业务模式的基础。刚开始时，一些大的分销商和代理商根本不愿意给我们做，因为联想的品牌名声很小，这就逼着我们走到每一个省、每一个市，去发展当时非常小规模的代理商。但恰好这构筑了联想未来在PC领域的渠道网络基础，而且跟国际大品牌完全不一样，它们都是全国总代理 ，高高在上，我们遍布在全国各地，深入到每一个省，虽然很小，但都是非常低调的渠道和代理商。

另外，我们的运营哲学也是从那时候开始明确下来的，我们跟国际大品牌打时是“小步快跑”的策略，不准备太多库存，像CPU就提前一个星期，因为那时的降价非常快，我打的就是这个时间差。国外的品牌那时生产都不在国内，而在国外。在国内供应链周期非常长，所以它现在卖的零部件可能是半年以前出来的，我们是新鲜的，卖起来的成本比它低了很多。

最著名的就是1996年，那时奔腾电脑卖2万块钱，我们一下就把它打到1万块钱，而且一波接一波，一个季度是万元，下个季度把更高档次打到万元，这奠定了我们PC的道路。直到今天，这都是我们PC业务模式的基础。

2003年

第二次变革是在2003年，当时我们面对戴尔直销的大挑战，它们势头很猛。联想管理层认真坐下来研究，我们认为，原来的交易型业务模式，是适合消费者和中小企业的，但对于大客户是不合适的。所以我们建立了双业务模式，建立了大客户团队。老童也是那时候加入联想，成为大客户的领军人物，把他过去的经验和能力带过来，我们很快就在这方面建立了基础。所以要有合适的组织、合适的人才，才能实现变革。

2005年

第三次变革是在2005年，联想收购IBM的PC业务，正式开启国际化之路。联想的发展是跳跃式发展，不是渐进式发展。当时我们不指望在一年之内完成整合，我们需要消化吸收，把两个团队、两个文化、两个组织、两个业务流程整合起来。这个事情花了几年时间，直到2009年我回来做CEO时，才是我们真正整合到位，开始起飞、跳跃。

2009年我们建立了LEC（联想执行委员会），这是联想走到全球第一的关键所在。我们认真分析了联想的优势，一个是中国优势，当时我们有30%的市场份额；第二个是ThinkPad的优势。但是我们必须要进攻、必须要突破下一个战略要点。海外我们只有ThinkPad，只有企业业务，消费PC的业务完全是零，所以我们决定要进攻消费业务，消费业务从哪开始？从中国以外的新兴市场开始。因为在这个领域里我们有中国的产品是可以合适的，我们有中国的经验、人才、战略，也有相应的组织。

组织在前端分为成熟市场和新兴市场，在后端分为ThinkPad和所谓的lenovo产品，当时分别是4个人。前端新兴市场是陈绍鹏，成熟市场是Milko，后端ThinkPad是当时IBM过来的Fran ，lenovo产品是刘军，刘军和绍鹏在保护好中国的同时在新兴市场打进攻战，另外两位在成熟市场打保卫战，这个战役打得非常漂亮，该守的守住了，该攻的攻下来了。那时候攻城拔寨的势头，每个季度都捷报频传。

怎样突破成熟市场的消费客户？靠这样的组织、这样的人不行，所以我们请来了兰奇，兰奇是欧洲的PC之王，而且在消费业务里非常有一套，他的到来帮助我们在消费领域突破了成熟市场。这样一步步，联想PC打成了全球第一。

多元业务 需要培养更多的“杨元庆“

从单一业务变成多元业务是我们两个战略变革之一，那将带来操作系统的变化。过去在PC时代，我和所有最高的领导都关注在PC的每个产品细节、每个业务模式的每个环节是不是精细。但是今天产品的丰富程度跟10年前、3年前比有多大不同？可能是10倍以上的不同。这种情况下，如果依赖于我和管理层对每个业务模式来进行设计和精细化，那我们在战略上一定失败。

我们所需要做的事情是培养更多的“杨元庆”，针对不同的业务、不同的产品，能够像我们过去那样更加懂得产品，专注在产品和业务模式优化上。如果我们今天还继续对每个产品发表我们的看法、意见和指手划脚，或者不按照我的想法来做就不行的话，那我觉得这不是帮忙，而是帮倒忙。

我们对新的业务，尤其是达到一定规模的业务，需要有一个owner或者“过去的杨元庆”的角色，能够端到端的串起来。而不是支离破碎分散在各个业务部门。1994年之前，我们的研发是公司统一的、制造是公司统一的，没有专门针对PC的研发、制造、销售，然后我们把它们提炼做成了这样的端到端的架构。我们应该有面向客户的不同销售，我们应该建立端到端的组织。

另外一个问题，我们强调owner，强调端到端的组织，那是不是意味着我们像经营不同的公司一样来经营我们不同的业务？回答是否定的，我们依然是一个公司，依然是在一个大船上，更形象的比喻是我们也许是在一个舰队里。在这里一定会有共享的平台来给各个业务。有些需要给各个业务划清楚跑道、划清楚战略方向，制定统一的管理规则，有财务、人力资源，但也有一些是可以给各个业务提供服务支持，比如供应链、制造，我们是统一一个平台，给各个业务提供服务。

这就是未来我们怎样构建多业务运营的操作系统，现在我们还没有完成，但我们一直在努力，我相信会越来越清晰。一旦这个操作系统进入顺畅运营的阶段，联想一定会上一个新台阶。未来再发展新业务就会驾轻就熟，现在对联想来说是关键时期，我们的业务发展从“1+2”再“+N”，当把“1+2”的问题解决好以后，再“+N”就简单和容易了。

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