扭转高德局势 这37个月里俞永福做了什么？

（原标题：扭转高德局势，这37个月里俞永福做了什么？）

文/一刀

“你怎么评价高德从2014年到现在的变化？”

“那简直就是脱胎换骨。”老高德人，高德地图副总裁董振宁的右手从桌上抬起，向外挥出，似乎想要比划出一个带着“巨大”含义的动作。

不少新老高德人的心境与此类似，2014年进入高德，见证了高德逆袭的高德地图副总裁陈永海谈及过去的三年感觉亢奋，他觉得虽然自己比以前累，但“内心很快乐、很有激情”。

而对于俞永福而言，他则自豪于自己将一个“国企”范的传统企业改造成了互联网公司，更骄傲于实现了期望的转型目标。

接受采访时，正是俞永福接手高德的第37个月。

受命

2014年的上半年，是高德的黑暗时段。

这家创办了12年的企业曾经是地图行业的霸主，但彼时新秀百度地图的高速狂飙，将高德压得喘不过气来，眼睁睁地看着被超越、被拉大差距：在这个时间段内被拉大的差距，高德此后靠着连续两年超过100%的增长才得以反超。

百度地图的超越出现在2013年：在8月28日，百度地图突然宣布百度导航永久免费；随后的8月29日，高德宣布导航免费。据坊间传言，百度是在打听到高德导航将于8月29日宣布免费的消息后，抢先一天公布了免费消息，赢得了先机。

不仅如此，在高德导航宣布免费的当天（8月29日），百度还宣布向已购百度导航的用户全额退款，瞠目结舌的高德只能对此前的用户说“抱歉”而无力跟进。

高德也曾试图做出回击。

鉴于百度将O2O引到了地图业务中，高德做出了同样的选择，试图以这种阵地对决的形式狙击对手，然而结果并不如人意。

危机重重的高德，急需一个强力领导者来推动，但当时的俞永福并非是马云心目中带领高德的第一人选：据俞永福向网易科技回忆，当时“还有两位阿里同事曾经看过高德情况，大家觉得压力都比较大，觉得没有办法接。”

据自媒体《首席人物观》报道，其他人放弃的原因或许是感受到马云的重视和随之而来的压力：坊间流传，当时阿里报价3亿，腾讯报4亿，双方加价跟得很紧，最后马云亲自打电话，阿里出10亿，只给高德半小时考虑时间，这才拿下。

马云最终选择给有2c经验的俞永福打了电话。

在危难之际受命，俞永福的担子很重。

稳定

“一进去之后，发现就像一个国企的办公区，全是一个个的房间。”

在谈到对高德的第一印象时，俞永福说自己的感觉是“很痛苦”，他已经在此前花了接近两个月的时间去做摸底：通过对形势的判断，他认为“高德如果不抓紧去干些事，可能就很危险了”，但当时人员高达4100人的高德，并没有明确的突破方向，一切都是乱哄哄的。

见惯了互联网企业大开间的俞永福，看着国企一般的高德做出了第一个决定：先接互联网业务，在互联网业务成功后再来考虑汽车业务的整合。

为了安抚团队，当时的阿里巴巴集团CEO陆兆禧兼任高德CEO、俞永福自己则在入职的第一天就召集互联网业务团队开了第一个沟通会。

他跟团队沟通了四件事情：首先，是沟通他来高德的动机，这是为了建立彼此之间的信任；俞永福说对高德团队的人说，“我财富自由、我是集团的战略决策委员会的委员，我不用为任何人打工，我也不需要为职级做什么证明。”

俞永福希望这种“一不为财二不为官”的态度能让其他人感受到他对这个产品的热爱。”

第二件沟通事情是对团队做出承诺，俞永福说，他要在高德上Fulltime去投入，并自己拿出500万美元设立了特别战功奖，“你见过带业务自己不拿钱倒贴钱的吗？我就是，这就是承诺。”

沟通的第三件事情，是俞永福跟与会者快速分享了一些打法和思路；在此之前，高德团队已经在考虑和讨论转型，对互联网有了大量的思考和摸索。

“但落地摸了一两年摸得并不好，我在前面花了一两个月时间进行摸底，所以分享了一下（对于）高德互联网业务的关键思考和打法。”

最后明确的，是俞永福靠“打仗”来推动互相了解、理解、认同乃至互相欣赏的初步打法。“所以我们制定了101攻坚战，以此为我们具体的目标，然后推进整个互联网业务的发展，从那一年开始，每年的10.1日都是高德很重要的一次会战。”

沟通会给了与会者以极深的印象，团队稳定了下来。

在这个事情上，高德地图副总裁董振宁认为他从俞永福身上学到了第一招：节奏。

“什么叫节奏呢？做事要先做什么，后做什么。比如说永福先做高德地图业务，再做整个汽车业务，有先后次序做这个事情。在做高德地图业务的时候，又是先做什么，后做什么，又有一套节奏。”

高德开始按照俞永福的节奏起舞。

聚焦

2014年的101攻坚战，是俞永福带队打的第一场大仗，他希望用打大仗的形式，让所有人看到他们正在一个正确的方向上用一个正确的方法取得了一个正确的结果。

为此，他放弃了对组织架构的调整、对人员的定岗，而是将所有希望变革的高德人抽调出来，集中在一个项目组里，他需要在国庆来临前的两个半月内实现一次大的版本迭代。

为了能在短期内实现这个目标，俞永福决定做一个干净的纯地图服务，他明确了放弃O2O的战略，“我把需求提炼的很纯粹，就是为10.1那个版本只考虑一个需求，就是用户出行的需求。”

对于O2O的放弃，并非没有反对的声音。

据董振宁回应，当时反对者除了O2O业务的同事外，还有不少认可O2O这个方向的人，“当时的O2O有点像现在的人工智能，火得不得了，谁知道将来是不是方向。”

在这个事情上，俞永福果断做了决定。

他认为当时业内看O2O时都不是从用户角度考虑，而是从商业化角度考虑，“都是考虑怎么这个东西最后变成钱，但我觉得互联网十几年下来，有一件事情没变，就是：先得用户再得钱。”

他顶住了巨大压力，很多做O2O业务的高德员工选了离职，HR也找到他，“他们说，永福我们支持你的决定，但是能不能别这么坚决？因为内外部一宣布就肯定有些振荡，我说今天不是要四平八稳的阶段，这个振荡我忍、我接受。”

他也获得了大量的支持，比如老高德人。董振宁在接受网易科技采访时认为，俞永福对O2O的商业本质洞察得非常清楚，“他认为高德应该全力以赴做的是用户价值、用户体验，全力以赴做出行，要集中精力做这个事情，他就砍掉了很多业务。我们剩下的人更加专注。”

同样的强力支持来自于新的管理团队。当时直接带领产品团队进行101攻坚的陈永海在接受网易科技等媒体采访时说，地图这个事情其实很简单，就是为了解决出行问题、解决位置问题，把这个做好，用户自然就来了；做了多年2c业务的陈永海，在这个事情上坚决地支持俞永福。

最终的结果证实了俞永福的判断正确：他们在45天内完成了大版本的开发，而10.1“战役”不仅止住了高德与百度之间持续拉大的差距，并开始出现大范围的回升。

俞永福兑现了他的承诺，那年的特别战功奖是奥迪汽车，他以此建立团队的目标和信心，并梳理了奖励机制。

陈永海说，101攻坚战体现了俞永福在管理和组织上的智慧，他让高德看清了跑道，也让大家相信阿里巴巴能带领高德走向成功，从而去拥抱变化。整个高德管理团队都开始明白，他们应该聚焦，他们应该将精力都聚焦到用户的需求是什么上。

聚焦之下，人言不足恤。

融合

101攻坚战的成功，让俞永福梳理清晰了地图业务；接下来，他需要考虑整合汽车业务。

从2015年3月开始，他提出了“一个高德”的中心思想，来做互联网业务和汽车业务的协同发展，乃至融合。

这并不轻松。

俞永福这样描述当时遇到的最大问题：“高德的汽车业务和手机（互联网）业务完全是两套系统，除了名字听着都叫高德外，从基础架构上就不一样，汽车是WinCE，然后是Linux，这边（互联网业务）已经到了安卓和iOS”；从研发、硬件体系、功耗等等各个层面，两者之间都有着极大不同，“汽车不用考虑功耗，器件的性能远远高于手机，里面的定位也比手机里面的强。”

面向的用户群体也不一样，“这边是C类的业务，这边是B类的业务，想往一个高德引的时候，难度是很大的，所以我们做了一个很大胆的决定：做一个新引擎AE8，这个引擎要兼容汽车和手机。”

第一步转型做的就是将软件引擎升级成互联网的服务引擎，需要同时考虑在线和离线的问题，“那时全球没有一套引擎是在线和离线一体化的，谷歌也是后来到2016年才提供这套引擎，而且这套引擎是以在线为主。”

但在开发新引擎的时候，旧有的引擎及应用开发不能停止。

高德技术副总裁田密把引擎比喻成发动机，将应用比喻成装修，“一方面两个旧的装修还不能停，因为手机业务不断发展和迭代，车的地图也在不断地优化，车厂就算不接单了，两个老的发动机和装修也得不断地往前走，同时把新的发动机造出来。造完之后换掉两个原来老发动机的时候，还要能确保跑得起来，而且要求性能和效果都比原来的好。这个难度还蛮大的。”

当时高德决定将两个团队的发动机研发都抽调出来，整合在一起做新的研发，“当时两边发动机人员都觉得自己的发动机好，怎么办？那把发动机拆开，五个零件对应的负责人自己去看，把代码拿出来，最终肯定是有人被说服，在这过程中，大家觉得这个方向也还不错，整个配合也是越来越好。”

而旧发动机的装修中，涉及到发动机的部分“别着急做那么多”；在发动机做得差不多了之后，再把两边的装修者抽一部分出来，“当时老发动机+装修和新发动机+装修是多线并存的，就是一直在跑，不能停，同时边跑边看发动机，多版并行。”

据田密回忆，整个研发花了九个月的时间；由于慎重，新发动机出来后并不是一刀全切，而是花了三个月的时间去做灰度发布，不断找bug去优化性能。

在接受网易科技等媒体采访时，陈永海认为AE8不只是一个融合的引擎，更是AI引擎开始的重要起步产品，“（它）里面还附带了一个十分重要的东西，就是在第二阶段实现了标准数据格式，最大的好处就是为无人车、自动驾驶做了储备。”

AE8的落地，让俞永福感到安心：“一个高德”从技术角度上已经得到解决；更重要的是，他认为高德在有了AE8之后就可以走上快车道。“从2016年下半年，到现在，到明年，大家只会看到我们跑的速度越来越快，因为你有一套本网融合的技术架构引擎，后边的迭代只会越来越快，一个好的发动机太关键了。”

随后，俞永福开始对组织架构进行调整，韦东被调进了高德汽车业务。

对于被调取做汽车业务，韦东认为是缘于他“曾经完整经历了移动互联网的发展历程”，里头很多经验是可以复制到车联网的发展中。

热爱汽车的韦东与这项业务的融合很顺畅。

2016年4月，星云系统上线，高德数据体系从全量更新升级到了自动差分更新，“以前本地的数据包都是要做全量的更新，一个城市就是100多兆，全国得几个G的数据，现在如果更新的数据只有5%，那就只动态给你更新5%。”

星云的上线规范了高德的数据体系，融合完成。

重新做厚

融合完成后，俞永福又开始要把高德“做厚”。

“此前是把一本书读薄，从500页到300页，现在这个阶段就要开始如何从薄到厚。”俞永福说，“这个变厚其实很有意思，我们并没有扩充品类的想法，还是聚焦在自己的两个定位上：给用户提供出行服务和提供基于位置的信息服务。我们要在这两个核心定位不变的情况下，内涵加厚。”

俞永福认为高德地图是他所经历过的所有产品中最符合网络效应的，“什么是网络效应？网络效应就是人人为我，我为人人，每个用户使用过程中都在为别人做贡献，你遇到的拥堵或者顺畅，对其他人来讲，就是在给他们做引导。”

在俞永福看来，高德业务的核心场景和核心要素，是广义上的人、车、路，就是“这三个元素如何做到最大化的人人为我、我为人人”，而做厚就是要把人、车、路所有相关的要素都能够带到服务生态里去。

他给团队确定了做厚的两个原则：一是定位不能跟出行服务商竞争，“你是他们服务背后的服务，你是支撑他们的”；二是坚持“公共服务”的定位，“只有你的定位是站在用户角度‘公共服务’，你才没有屁股，你考虑服务的时候才会是最优化的考虑。”

目前高德易行平台上已经接入了滴滴、神州、首汽等网约车服务，也接入了ofo、摩拜等共享单车服务，董振宁认为，这就是得以与高德不做出行服务商的原则，“我是基础设施提供商，我的定位，我给你提供数据，我给你提供用户系统，我给你提供流量，但是我不自己做，我全依赖于你们做，你会不来吗？”

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