王石守护万科的最后712天:完成了最后目标

一切都要回到2015年那个A股大幅波动后的夏天。8月27日，王石首度对宝能举牌表态：“股市过山车，野蛮人强行入室，万科进入31周年之际，万科人应对的姿态。” 就在前一天，宝能拿下万科15.04%的股权，首此超过华润。

此后，宝能与华润对第一大股东之位进行了简单交锋，并在2015年12月中旬加速增持，并将万科A股票连续打板，控制意图溢于言表。旋即，王石在内部讲话中喊话，不欢迎宝能系成为万科第一大股东，因为“信用不够”。

仅6个月后，王石便“自己打脸”。在2016年股东大会上，王石自顾澄清并道歉：“我用的是恶意收购，恶意收购在证券市场上是中性词。我的态度或有需要反省的地方，这个局面如果大家觉得是我王石造成的话，我表示歉意。”

出尔反尔并非王石糊涂，而是形势所迫。前期的强硬喊话并未令宝能退却，反而继续增持万科，并抛出罢免董事会议案。而原本被视为万科管理层后盾的华润亦公开呛声，直指内部人控制。在此情况下，王石几乎没有决战筹码，与宝能、华润缓和是最好的“拖延之计”。

仅仅这些显然不够抵御“野蛮人”。2015年末，王石及其管理层获得了另一家举牌万科的险资——安邦的认可，公开声明，欢迎安邦成为万科重要股东。2016年3月，万科宣布拟与深圳地铁展开重组，此举亦被视为王石从深圳国资方面寻求帮助。2016年7月，万科方面举报宝能资管计划违法违规，意图“釜底抽薪”。

据接近万科的人士透露，在宝能建仓完毕后，王石几乎马不停蹄地拜访涉事或非涉及的各方，在除深圳以外的多地逗留许久，寻求支援和帮助。

在熟悉该事件的人士看来，几乎是王石独自将万科带了回来。在2016年的股东大会上，每当有股民喧闹，总是王石发话平息争执。棘手的问题，也是王石付诸一笑。股民要求道歉，也是王石站出来起身致歉。“不是郁亮不愿意做，而是那个时候，万科需要的是王石。”

有地产界人士认为，王石退休传言早已有之，但熟悉王石的人，没有谁会相信那是真的。可如今一切尘埃落定，万科依然留在深圳，接掌的还是心中之人，王石彻底离去也不再意外。

没有任何预兆、却并不出乎意料地伴随着一纸公告的发布，万科30年来最重要的一次“王”的交替昨天上午突然而至。在公告宣布了万科新一届管理层正式出炉的同时，万科创始人与现任董事会主席王石发出公开信，表态退出此次董事会提名，将接力棒交给郁亮团队。从1990年加入万科开始，在万科服务了27年、执掌管理层17年之后，郁亮终于迎来了真正属于他的“亮时代”。

从万科公告来看，董事会候选名单中郁亮排序居于首位；从王石的卸任“嘱托”看，郁亮是不二的交棒对象；而深铁针对万科新任管理层名单的官方表态，也明确提到“万科团队在郁亮先生的带领下”，多处细节都暗示，郁亮大概率将升任万科新一任董事会主席。

对郁亮本人而言，万科董事长的新职或许是一份迟到的奖赏。生于1965年的郁亮，是江苏苏州人。1990年加入万科时，郁亮并未显得高人一筹。1992年的一天，他忽然闯进王石的办公室，要老板提拔自己。在听取了他细腻的分析和果敢的建议后，王石对这个毛头小伙颇为赞赏，并迅速将其提拔。这样的毛遂自荐，郁亮在王石面前做过好几次——从部门主管到部门副经理再到部门经理，都是他主动要来的。

2000年，34岁的郁亮全面负责公司。当时，他面临着严峻考验：万科困守在珠江三角洲，基本拿不到土地，年销售额仅35亿元。即便如此，在一次发展规划畅想会上，郁亮的团队还是提出了一个大胆的“计划”：从2004年开始，用10年时间，万科的年销售额将达到1000亿元。王石吓了一跳：“年轻人不要浮夸。”郁亮坚定地告诉王石，这个未来不是梦。

这个“梦”，郁亮提前4年就实现了。2010年，万科全年销售额1081.6亿元，成为中国首个千亿房企，也造就了中国房地产史上的一个新纪录。此后，万科销售规模逐渐递增，从2000年时35亿元的年销售额，到2016年全年销售总额3647.7亿元，16年间，郁亮带领下的万科年销售规模翻了104倍。

在很多业内人士和万科员工看来，万科能够多年来笑傲楼市，得益于两个男人：一个是创始人王石，另一个则是如今掌舵的郁亮，他对万科的贡献有目共睹，无人替代。对于股权纷争归于平静之后的万科而言，稳定、融合和发展将是很长一段时间内的主旋律，由郁亮身兼董事长与总裁两职或是一个大概率事件。

从微胖大叔，到运动型男；从“三高”人士，到国家级运动健将；从职业经理人，到行业大佬；从以实干、内敛、谦和、谨慎形象示人的郁总，到尖锐与幽默并存、亲和又不失霸气的亮哥，郁亮似乎一直在努力摆脱一个影子，树立全新的自我品牌形象。在长达17年的努力与积淀之后，郁亮带领着万科，迎来了他的“亮时代”。

此前坊间曾流传，郁亮与王石在万科发展方向上最大分歧在于，王石坚定认为万科应该做减法，专注于纯粹的物业开发，对标公司是美国的帕尔迪；而郁亮则认为，万科应该多条腿走路，在他的主政下，万科涉足商业地产、物流地产、教育、养老、体育等领域，并积极开拓海外业务。2014年时，郁亮正式提出，万科将由传统的住宅开发商向“城市配套服务商”转型。

在业务层面，从2011年提出“楼市下半场”，到2015年提出“赛马论”，在郁亮的主导下万科内部开始推行“赛马机制”，成立多个新的事业部来推动业务转型。“把每个新业务像赛马一样拉出来遛遛，各地、各事业部都以赛马的模式，试错、竞争，一旦确定好模式，就由总部推进，各地复制推广。”郁亮曾如此对媒体详解他的赛马机制。

楼市进入“白银时代”，何去何从无人指明方向，在不断的试错中为房地产行业趟出一条路，在郁亮看来，这才是行业“老大”该做的事。在万科万亿景愿中，郁亮对业务转型设立的目标是“传统住宅销售业务占比一半左右，一半市场来自新业务”。不管是上海的“热带雨林”，还是北京的“6+X”，或是广深区域的“八爪鱼”，万科的野心早已不是单纯提供住宅的开发商，而是涵盖一个人衣食住行、生老病死全生命周期的配套服务商。

在人才储备方面，去年底，万科股权战热火朝天之际，万科总部秘密开启了一项海外精英人才招募计划，郁亮亲自给这项计划取名为“春暖花开”计划。这个计划的第一届取名“春字班”，从去年秋天开始招人，目前已招齐10人，将在今年7月入职；第二届“暖字班”，以此类推，为期四年，共计约招聘五六十人。

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