（原标题：对话王兴：多数人对商战的理解都是错的）
美团点评进入了太多的业务领域，也因此树立了太多的敌人，对此，王兴说，太多思考边界和终局是错误的，所有人都要接受竞合才是新常态。
你做得越多，你的敌人就越多。
对于这句话，美团点评可能深有体会。这家公司曾经是一家团购公司，后来它变成了一家卖电影票的公司，它还被认为是一家外卖公司、一家餐饮公司或是一家旅行公司，最近它又进入了打车市场、支付市场，它甚至开起了线下零售店。它进入的领域太多了，以至于你很难准确描述美团到底是一家什么公司。唯一可以确定的是，它不停扩张、四处出击，它的对手包括了中国最强大的互联网巨头、最明星的创业公司和一些老牌互联网上市公司，并且每隔一段时间，就有对手在集中质疑它。
这家公司看来并不怯于战争，事实上，在每个它进入的领域都做得不错。美团点评2016年全年交易额是2400亿人民币，比2015年同期增长了50％，他们预计2017年交易额将达到3600亿。在刚刚过去的5月，公司已经从亏损到整体盈利，目前账上有200亿人民币现金。
在中国互联网中，美团是一家特殊的公司。大量公司是从垂直领域开始成长，然后不断延展，所以他们难免由行业思维出发，更多去思考终局和边界。而美团点评是用商业流转中的一个环节来作为自己的内核——这个内核从商业上看，是交易；从客户看，是服务。它的业务是横向的，所以王兴的思考和多数CEO不太一样，他更多通用的、跨界的思考。比如他对业务和竞争的看法，他认为不要期望一家独大，也不要期望结束战争，所有人都要接受竞合才是新常态，同时，他认为太多思考边界和终局是错误的，“哪有什么真正的终局？”他说。
今年5月，美团点评CEO王兴接受了《财经》杂志专访。距离上次《财经》杂志专访他已经过去了一年半。仔细对比，你会发现他和一年半之前对很多问题的思考都发生了变化。
以下是访谈的部分摘选。
敌人与朋友
「中国过去几十年在美苏两个超级霸主中间的关系，有点像今天美团在腾讯、阿里之间。」
《财经》：最近关于美团点评的一系列报道看了吗？
王兴：有一些看了，肯定看不全。
《财经》：你觉得这些报道是中立的，还是有立场的在黑你？
王兴：有一些相对中立，有一些是非常恶意，而且非常没有底线。
《财经》：如果一个竞争对手持续黑你，并且你知道是谁的话，你会怎么处理？
王兴：我会和对方沟通，但这常常不太解决问题。我想起05年前后看过一篇《时代周刊》或是《纽约时报》写亚马逊的文章，开篇说这个公司已经十几年了，依然像一个跌跌撞撞的飞机，最后是拉起来还是坠下去，没有人知道。但十年后，大家都知道亚马逊是多么的厉害和有远见。所以有些质疑是正常的，我反对的是那些彻头彻尾的谎言，而且近乎人身攻击的。
《财经》：有人开玩笑说，半壁互联网江山都是美团的敌人。
王兴：数量并不是问题。我们是一家以客户为中心的公司，我们从来不是为了跟别人（成为敌人）。在对手这件事上，就像开车一样，你得偶尔看一下后视镜，但你不能盯着后视镜开车。
《财经》：多数优秀公司都是以客户为中心，但他们往往在一条主跑道上，或者两条。
王兴：当然不是。亚马逊一度做手机，他们还做过搜索、Prime，他们还被认为是Netflix最强的竞争对手。他们也是一个很全面的竞争。
《财经》：在你眼里什么是敌人？什么是朋友？
王兴：我不太喜欢敌人这个说法，我更愿意说是——同行公司。朋友是能与我们合作的公司。
《财经》：互联网圈有谁是你的朋友吗？
王兴：腾讯。同时它也是我们一个很重要的股东。
《财经》：你碰到过最尊敬的对手是谁？
王兴：你重视他的战斗力和你尊敬他、认为他有竞技精神，是两码事。所以毛泽东说，在战略上你要藐视一切对手，在战术上要重视一切对手。从战斗力来说，阿里非常强，但如果他们各方面做得更有底线一点，我会更尊敬他们。
《财经》：阿里和腾讯都是美团的股东，和腾讯相处会比跟阿里相处容易一些吗？
王兴：不能说简单或是容易。但腾讯不管是创始人的个性、整个团队的气质，还是业务战略，它是能更好和别人结盟的。
《财经》：在美团与点评的合并中，据说你和腾讯联手把阿里请出去了。
王兴：这是误解。事实上美团点评在2015年10月合并之后，我还专门去拜访了马云和逍遥子。我认为前面有滴滴快的这个成功的例子——原来两家A、T打得不共戴天，后面握手言和，都成为滴滴的股东。所以我跟阿里说美团非常希望可以同时得到腾讯和阿里的支持，但他们说：“你完全搞错了，我们认为滴滴合并快的对阿里来说是一个失败的例子，我们不会让这种错误再次发生。”
《财经》：当时你怎么回答的？
王兴：我说腾讯已经答应进一步投资美团点评。阿里说，我们可以投钱给你，你要10亿美元可以，20亿美元也可以，我们都可以投，但是你不能再要腾讯的钱。可是，腾讯也是我们很重要的股东，而且是一个比较友好的朋友，所以我不觉得应该如此。
《财经》：听说阿里现在依然没有全部卖掉在美团的股票。
王兴：还剩一点。它去年之所以兜售我们的老股是为了干扰我们融资。如果你不看好这家公司，那干脆卖光好了，我们已经帮他们找好了买家。但他却不肯卖光，他一定要留一点，或许是为了将来能继续给我们制造点麻烦。
《财经》：与阿里巴巴糟糕的关系，会给美团带来什么影响？
王兴：会面临更大的竞争压力。比如外卖，阿里为了给我们制造麻烦，不惜代价扶持饿了么，他们一年花了十亿美元。但归根到底最后还是看谁能给消费者提供更好的服务，否则即使你烧十亿美元，市场份额依然在下降。
《财经》：这是否也意味你在外卖领域始终无法赢得垄断性优势？
王兴：这是多数人的一个误解，不应该试图追求一家独大，和阿里的竞争会长期存在。
我和很多人沟通过「4321」，很多细分领域会经历多进4，4进3，3进2的过程。多进4就像百团大战、百车大战、百播大战，新机会出现时，一堆人冲上去，一段时间混战后可能有4家初步胜出，通常是BAT加上创业公司里的胜者，例如今日头条今天所面对的局面。但这不是个稳定结构，所以还会有4进3，3进2，比如百度外卖先出局了。除非像微信那样全国网络效应超强的业务，否则在很多领域是不会出现一家独大的。总有消费者喜欢不一样的品牌，可口可乐或是百事可乐，耐克或是阿迪。企业更不希望供应商只有一家。我觉得有两家是很正常的。
《财经》：你的同事王慧文说美团想做俄罗斯,在别人无法生存的地方也能生存。
王兴：所有比方都是有局限的。我会把美团点评比作中国，阿里和腾讯都喜欢自比美国，我觉得腾讯更像美国一点，而过去几十年中国在美苏两个超级霸主中间的关系，有点像今天美团点评在腾讯、阿里之间。
竞争与合作
「我们不能靠烧钱烧赢打车这个市场。」
《财经》：美团点评为什么要做打车？
王兴：一方面现有网约车不能完全满足用户的需求。另一方面这是location based service（基于位置的服务），美团的业务特征很大是和位置相关的。要么是服务提供者的位置，要么是服务需求者的位置，基于这个逻辑Uber也既做了打车又做了外卖，Uber全球有超过20%的订单是外卖。目前我们只派了一个小团队在南京这一个城市尝试。不仅打车，我们同时还在试其他很多东西。
《财经》：你曾经说美团做打车的逻辑之一是基于用户需求，用户去餐厅需要出行，需要打车。可打车路上用户可能也需要看淘宝，你为什么不做淘宝呢？
王兴：你不觉得关联会更远吗？当然新零售我们也干，我们马上要在线下开店。我们对业务的选择，和客户需求相关，也和业务能力相关。网约车和外卖的能力很像——偏线下结合、各个城市布点、用互联网提升体验、降低成本。
《财经》：是否会大规模烧钱去做打车？
王兴：你得明白一个事情做和不做的目的是什么，而不是简单的说做和不做。当年烧钱是为了教育乘客、司机以及普及手机支付，现在这个事情都完成了。而且，我们不能靠烧钱烧赢，而是应该提供更好的B端、C端体验，和更好的产品结合，然后让消费者做选择。
《财经》：美团点评有多大可能在打车市场做到第一名？
王兴：这倒不是我们的目标。其实一个行业都应该有至少两家参与者既是竞争也是合作，这样对用户和商家都会更好。
《财经》：为什么不选择和滴滴合作？
王兴：我们在点评上原先是有合作的，但我们在南京试点后，滴滴主动断掉了合作。其实滴滴要开放的话，我们愿意继续合作。我觉得大家得接受一点——竞合是未来的常态，新常态。
《财经》：美团目前也在做支付，未来会和微信支付产生竞争吗？
王兴：我不认为我们会在C端直接和微信支付或支付宝竞争，那是一个已经结束的战斗。但美团点评天生是一个交易平台，在商户那一端，因为我们合作了三四百万的商户，所以我们更多会用支付去帮助商户。
《财经》：有用户使用大众点评时，付款方式第一栏默认是银行卡支付，第二栏才是微信支付，而支付宝被折叠了。
王兴：哪种支付工具在最前面，主要取决于用户上回使用的是哪个支付工具。我们并没有把支付宝完全下掉，但支付宝的费率高得不合理。
《财经》：有人评价你是一个不善于合作的人。
王兴：看什么层面的合作。我们自己不开餐馆，不开酒店，不开电影院，我们跟三四百万商户合作。并不是所有人都像我们这样深刻认同以客户为中心，关键是对客户而言什么是对的。
专注与多元化
「在科技变革的前半段，风险非常大，所以要用小团队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成为了释放红利的方式。这时候多业务公司会比单一业务公司更有优势。」
《财经》：美团点评开新业务的逻辑是什么？
王兴：我们的使命是「We help people eat better，Live better」，中文是：让大家吃得更好，活得更好。在这个使命之下，我们认为凡是最终要发生的，我们就会选取合适的角度进入。现阶段美团点评是一个扩张的状态。
《财经》：美团的业务边界在哪里？还是完全没有边界？
王兴：太多人关注边界，而不关注核心。你可以把边界理解成万有引力，每一个物体因为质量的存在，它会产生引力，会影响其它所有物质。差别就在于——离核心越远，影响力越小，或者是它本身的质量越小，变得影响力越小。
万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。
《财经》：你认为多元化和专注是什么关系？
王兴：我花了很多时间在思考这个问题。在科技变革的前半段，因为风险非常大，所以需要用小团队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成为了释放红利的方式。这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势。
《财经》：美团点评有外卖、酒旅、打车、餐饮、电影票等各种业务，为什么同时做这么多业务，而不是把一个业务打深、打透？
王兴：举个例子，2003、2004年淘宝最重要的决定是做了一个什么都卖的大平台，而不是专注做一个女装品类或家电品类。如果美团只专注做电影票的话，是不可能赢的。
《财经》：你们有能力同时支撑这么多业务吗？
王兴：这道边界你不试是不知道的。如何判断一家公司是否有能力支撑更多业务？唯一的检验标准是看各个业务做得好不好。目前我们每个业务的经营状况都很好，同时我们有足够的现金储备——200亿现金。
外卖领域我们是第一，约占56%的市场份额，同时我们的效率比对手高很多。到店餐饮和猫眼电影都是行业第一。酒旅业务，我们的间夜数已经超过携程，估计再用1-2年，我们会超过整个携程加艺龙再加去哪儿的间夜数。还有一块是我们目前重点发展的餐饮生态平台，但还很早期，讨论第一、第二意义不大。
《财经》：但你在试验这道边界的时候不断增加了自己的敌人。
王兴：古人说“自返而缩，虽千万人，吾往矣！”首先我们要扪心自问做的事情是不是对的，如果是对的、该做的，哪怕对手如林，还是要义无反顾。
《财经》：200亿现金准备怎么花？我们还在继续融资吗？
王兴：餐饮是重中之重。我们并没有开启新一轮融资，但有一些股东在收我们的老股。
《财经》：外卖什么时候可以不再亏损？
王兴：亏损还会持续比较长的时间，因为还需要大量的投入，还有很多改造工作需要做。
《财经》：美团目前的几块业务，各自多长时间可以结束战役？
王兴：当我们的市场渗透率超过50%的时候，如果不犯愚蠢的错误，就很难被翻盘。我们希望每个领域都做到第一，至少确保第二。但我们并不指望完全消灭敌人，所有人在下半场都要接受竞合才是新常态。
《财经》：业界质疑，美团各个业务既看不到胜负终局，又看不到规模盈利的可能性。
王兴：我们上个月刚刚实现整体盈亏平衡。如果不开拓新业务，我们可以在一年之后规模盈利，但我不认为短期赢利是我们追求的目标。其实无论是讨论边界还是讨论终局都是一种思考角度，但并不是唯一的思考角度，哪里有什么真正的终局呢？终局本来是下棋的术语，可是，现在的实际情况是棋盘还在不断扩大。
《财经》：多业务的扩张方式是否会带来不安全感？
王兴：不断成长才能获取安全感。
《财经》：从战略维度上，美团先做什么，后做什么，做什么，不做什么。
王兴：一是进一步扩大我们所服务人群规模，中国有7亿网民，我们现在有2.4亿活跃买家，阿里有4.5亿活跃买家。所以我们还有两到三倍的增长空间。另一方面我们要「上天、入地」，长远看如果美团只做很浅的连接，那是没价值的。
所以我们在各个垂直行业都在做更深层次的连接。在餐饮，我们最早提供信息，后来提供交易，再提供外卖的配送。我们现在还给餐饮老板提供ERP系统，我们会往B端走，扎得更深。我认为这不光是美团一家该做的事情，所有试图有长期价值的公司都应该做，纯粹的C端、纯粹的连接，腾讯一个人干就好了。
《财经》：在生活服务领域里是否可能诞生BAT体量的公司？
王兴：光餐饮这个事就跟淘宝一样大了。我们今天来看搜索是一个巨赚钱的事情，但在它没赚钱之前，大家认为这是一个傻逼生意，雅虎显然是这么认为的。大家太容易设限，总看到这是目前最大的、一样大或者是小一个量级。大家没想到这其实是一个向更大量级过渡的中间阶段而已。
《财经》：所以你认为美团会成为BAT级别的公司。
王兴： B和A、T已经不是一个量级的。美团有机会成为A、T一个量级的公司因为我们创造的价值足够多，餐饮、旅游、到店综合品类每个领域都可以值几百亿美元。但需要的时间不短，至少五到十年吧。
《财经》：美团在商业上的核心价值是什么？
王兴：核心价值就是我们公司的使命「We help people eat better，live better」，我们让大家吃得更好，活得更好。大家总是习惯用工具、入口、平台等概念来衡量公司的价值，这其实是语言对人的禁锢。一个公司的价值归根到底取决于你服务多少人，你给这些人创造了多大的价值。其它都是虚的。
正确定义、理解一个新东西是非常困难的。你创造了它，但要让人们接受一个原来不存在的概念，是很难的。过去所有的事都是美国先做，大家只要说我是中国的XX就完了，BAT是如此，滴滴也是如此。但美国没有一个单一对标美团的公司，美国也没有一个单一对标头条的公司。
《财经》：把多种商业模式拼凑在一起，这叫创造吗？
王兴：我们也改变它的使用方式，我们改变了大家吃饭的方式、途径，几百万餐馆的生意也会有很大的变化。其实世界上没有什么事情本质上是新的，只是方式上是新的。
《财经》：最终想把美团做成一家怎样的公司？
王兴：一家长期有耐心、不断成长的公司。一位德国思想家曾经说过，作家可以分三类——流星、行星、恒星。书是如此，在这个时代更加如此，自媒体、公众号、公司，多数像是流星，非常绚烂，但一颗流星烧完就烧完了；行星可以长久存在，但它不会自己发光；恒星会发光，同时它和流星的发光方式不一样，流星是燃烧掉了，恒星是靠核聚变，所以恒星必须够大。
我们在努力成为恒星。美团到现在只有7年，大众点评也只有14年，我们只是刚刚起步而已。
《财经》：你认为对用户来说，美团有不可替代性吗？
王兴：一方面我们认为在具体层面上没有，不会有其它公司完全干我们的事情可以干得这么好。另一方面，这世界上没有任何东西是不可替代的，除了这个世界本身。
《财经》：感觉美团的业务正在往上走一个台阶，但危机四伏。
王兴：我对危机四伏的理解是——我们遇到一个问题，但其实这个问题就是遇到下一个问题的过程。生于忧患，死于安乐，我们还远没有到可以安乐的时候。
进攻与等待
「你做得足够好，使自己立于不败之地，但这不代表你能胜，只有当你的对手做了愚蠢的事情，你才能胜。」
《财经》：你怎么理解「战斗」？
王兴：我看过一本美国退役的特种兵指挥官写的书，书名叫《mission，men and me》mission是使命，men就是团队，最后才是自己。我理解的战斗就是mission 、men、me。
《财经》：有人评论美团在千团大战、以及最早进入酒旅时，都是别人在打仗在烧钱的时候美团在等待，美团是靠等待成功的。
王兴：一位参加过对越自卫反击战的投资人跟我说，多数人对战争的理解是错的，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。《孙子兵法》说过“不可胜在己，可胜在敌”，确实团购的事情不是我们打赢的，不是我们打倒了对手，是他们自己绊倒的。
《财经》：除了等待，在几场关键战役上，美团还做了什么？
王兴：我们有积极的耐心。比如酒旅，在我们入场之前，携程只有小几万家酒店，还有几十万家还没去签，我们去了。用户从PC向手机迁移时，我们提供了更好的用户使用方式。同时我们一开始就IT化了，每一个订单的服务成本是比携程低很多的。所以，你理解以客户为中心就是理解业务的本质和关键。
《孙子兵法》还有一句话“胜可知，而不可为”，你做得足够好，使自己立于不败之地，但这不代表你能胜，只有当你的对手做了愚蠢的事情，你才能胜。比如，你觉得去哪儿是怎么输掉的？是因为他们不够有耐心。
《财经》：在竞争中，最害怕的是什么？
王兴：害怕自己懈怠。
《财经》：美团有一支地推铁军，一支能在街头和饿了么打架的队伍，而你本来看上去攻击力很弱，你真的喜欢并认可这种铁军文化吗？
王兴：我们教育员工要非常节制。我们不是一个打架的公司，我们不是为了把某些人干掉，战斗对于我来说是一种手段和方式，是阶段性的。
很多人说我攻击性很弱，不光我的攻击性不高，我们的高管看起来攻击性也很弱，但这并不是关键。比如美国历史上著名的军事家马歇尔，他从来没有上过战场，但他做了很多正确的决定，比如在二战爆发迅速扩充美国军队，该换人的时候换人，甚至把下级提成上级。他本人的战斗力和攻击性很强吗？可能未必，但这不妨碍他成为人类历史上最大战争中最大赢家的最高指挥官。
民主与决策
「如果有人不认可，他可以不加入这个公司，我们不需要讨好所有人。」
《财经》：美团是如何做决策的？外卖、打车这种新业务，想了多久决定去做的？
王兴：打个比方，一位摄影师在比赛中得了金奖，有人问他得奖照片拍摄花了多长时间？也许按下快门只需要0.001秒，但是他为了找到这个机会花了10年。我们做决策也是一样。
《财经》：你的同事说，光「eat better，live better」这句话你就整整想了一年。
王兴：我总是花很长时间同时思考很多问题，我喜欢在问题当中跳来跳去。而且「使命」这个问题是如此之难，世界上只有少数公司正确制定了他们的使命。
《财经》：当时想了哪些维度？
王兴：我们干的事情、我相信的事情。我相信永恒的事情，我希望使命像北极星一样永远清晰，指引你不停努力，所以我们既要确立一个足够宏大的终极目标，即「Live better」。但同时你的使命又要足够明确而具体，和我们最靠近的事情就是「Eat better」。
《财经》：你的高层说你做决策极慢。
王兴：跟我的思考方式有关系，也跟我尽量调整自己的职责有关系。我应该做少数重大的决策，而不是快速做大量的决策。
《财经》：决策慢，有没有真正遗憾和错过的事情。
王兴：很多创业者认为他错过了很多创业机会，但其实那不是他的机会。
《财经》：你的员工说，当他们问你一个事情怎么解决，他们想要答案，但你总是给他们方法。
王兴：当我认为一个事情很重要，而且能帮助他们成长，我会倾向于给他们思考的方法而不是答案。因为我的速度再快、决策质量再高，能做的事情也是有限的。
《财经》：但你给员工思维三段论，他们就真的会思考了吗？
王兴：有些人会有，有些人不会。
《财经》：如果中层跨级来找你，你会怎么处理？
王兴：我会了解情况，但我不会直接去做决策。
《财经》：你的管理层抱怨说你有时候太过民主了。
王兴：公司决策不存在民主的问题，而是参与度的问题。我认为美团的管理风格不能称为「民主」，而是大家广泛参与。当然，在使命、价值观这些问题上我不认为要靠民主来决策。
《财经》：民主会让很多员工感到很茫然吗？
王兴：当然会，别说民主了，很多人甚至恐惧自由，因为自由意味着责任。Liberty means responsibility，that is why most people dread it。
《财经》：你有一个被广为人知的名言——多数人为了逃避思考，愿意做任何事情。你既然知道这一点，为什么还要民主呢？
王兴：我们愿意反复筛选，反复培养愿意思考的少数人。如果有人不认可，他可以不加入这个公司，我们不需要讨好所有人。
管理与信任
「公司文化就像希腊神话的西西弗斯，你要推石头上去，它会掉下来，你再推上去，它会再掉下来。这是一个很苦难的过程。」
《财经》：你现在直接管多少人？
王兴：11个。
《财经》：公司员工有多少人？
王兴：3.1万，我们刚合并的时候3.5、3.6万。我们花了一年的时间，缩到3.1万。
《财经》：员工规模这么大，如何管理？
王兴：3.1万其实在中国不算一个大公司。其实你管3千人，3万人、30万人，对CEO来讲你直接管的人是不会有太大的变化的。
《财经》：美团最近的招聘风波，一个项目leader说不招聘东北、黄泛区人士，这是否是管理上出了问题？
王兴：那个招聘需求太夸张了，那个人不是HR，他可以有他个人的观点，但是他个人的观点不代表公司的立场。所有公司的管理都时刻存在问题，就像人体一样，体内总是有各种细菌、病毒、癌细胞，关键在于你是不是能及时解决这些问题。
《财经》：辞退是最好的解决办法吗？如果外界不知道，是否还会辞退？
王兴：看整个事情带来什么样的影响，其实这对员工有很大的影响。他讲得很荒谬，例如说不招东北人，可是你看王慧文就是东北人。
《财经》：美团很多高管都是你的同学，有人评价这是因为你不容易相信人。
王兴：创业初期高管是同学不是再自然不过的事情吗？ 谷歌是两个同学创业，雅虎是两个同学创业，微软也是。我一离开学校就创业，不认识任何人，只认识同学。当然现在高管团队早就不只是同学了，有原来美团的高管，有原来点评的高管，也有从腾讯、百度和其他公司过来的优秀同行。
《财经》：如何帮助高管成长？
王兴： TOP这个词，可以把它分解成三个词——talent、opportunity、patience。这个人需要有天分、有才能，有合适的机会，同时还有长期的耐心才能成长起来。当然我认为自己确实是很幸运的。
另一方面，因为美团的业务足够复杂、足够完整、新业务足够多，管理层有机会像CEO一样，真正接近商业的本质，思考很核心的问题。
《财经》：你的中高层都是清楚理解并认可公司战略的吗？如果有不明白的，怎么解决这个问题？
王兴：想要每个员工都理解公司的使命和战略方向，需要将战略层层分解、向下传达。我们在努力往这个方向做，这也是唯一可行的方式。
《财经》：过去一年，你认为自己作为管理者最大的进步是什么？
王兴：我更加有意识地思考长期问题。
《财经》：目前在管理上遇到最大的挑战是什么？
王兴：公司文化的问题。公司文化是创始人的投射和延伸，越初期越是如此。清华希望它的学生毕业之后有「健全人格、宽厚基础、创新思维、全球视野和社会责任感」，我非常认同，我是这个公司的创始人，或快或慢，或早或晚，这个公司会像我这样。但如果做得不好，就会有断层、有变形。
《财经》：现在哪方面出现断层和变形了？
王兴：总体和内外部的沟通做得不够。公司文化就像希腊神话的西西弗斯，你要推石头上去，它会掉下来，你再推上去，它会再掉下来。这是一个很苦难的过程，但就是如此。文化也是一个没有终局的事情，我觉得太多考虑终局是错误的。
思考与表达
「最糟糕的事情是一个公司设定一个目标，但它其实是达不到的，因为那个战略定位一开始就是错的。」
《财经》：最近在读什么书？
王兴：关于一战的书我还没有看完，从一战爆发一百周年我就开始看那本书，现在都还断断续续没有看完。
《财经》：一位认识你很久的朋友说觉得你越来越好斗。
王兴：还好吧。
《财经》：你打过架吗？
王兴：在小学一二年级打过，那时候男孩是通过打架来确定领导地位。我小时候非常瘦弱，但战斗力很强。成年之后就再没有打过架了。
《财经》：你小时候的理想实现了吗？
王兴：我小时候没有一个明确单一的理想。最近几年我有一个想法，我暂且把它称为地球代表计划。假设某一天我们要开一个银河系的会议，我要作为地球的唯一代表去参加这个会议。我要跟外星人怎么介绍地球呢？那时候我应该见过这个星球上最壮丽的自然景色、最繁华的都市，领略过最棒的美食、文学和音乐，尽可能的接触过人类文明的精华。当然，商业也是地球上一个很重要的力量。
《财经》：做过最长期的事情，除了创业还有什么？
王兴：活着是一个人所做的最长期的事情。活着，然后思考，然后创业。我很喜欢钱穆「过去未去，未来已来」这个说法。我觉得最长远的事情，一个是你做的事情，从什么时候开始做，到现在有多长的时间。另一个是你想的事情能够影响多远。所以我们努力把美团点评打造成一个基业常青的公司。
《财经》：听说你最近造了一个词？
王兴：谬望。因为我发现最糟糕的事情是一个公司设定一个目标，但它其实是达不到的，因为那个战略定位一开始就是错的。这就是谬望。大家经常讨论希望、讨论失望、讨论绝望，但如果人们真的能看清楚环境，就不太可能发生绝望的事情。
我最近觉得我不单对我的公司有责任，对我所处的中国有责任，我对中文都有责任。我经常发现一个英文词没有一个合适的中文翻译，一开始我抱怨居然没有人翻译，后来我觉得可能我应该去翻译它。
《财经》：对公司、对中国、对世界、对中文都有责任，好庞大的责任感。
王兴：责任感历来是以自我为中心的。我从来思考问题都不思考问题本身，而是思考我们所处的环境。因为你看不懂你所处的环境，就看不懂自己。
比如很多人会混淆科学、技术与科技，我曾经想过我应该写一篇文章讲「技术跟科技的区别」，帮大家理清概念。
《财经》：如何获得进步？
王兴：要么是看书，要么是跟人交流，不管是公司内部，还是公司外部的人，我和非常多的人交流。
《财经》：很多人认为你是一个不爱表达的人，但为什么你在饭否上那么有表达欲？
王兴：饭否的表达形式决定它是负担最小的，我有一句话想说就说了。
《财经》：现在花时间最多的是？
王兴：一是思考顶层业务之间的关系，二是人才组织的成长。
《财经》：现在最关心什么问题，最不关心什么问题？
王兴：最关心团队成长的问题，因为一方面我们面临大量机会，我们也有很好的战略位置，另一方面我们有足够的钱，我们的现金流已经转正。现在最大的瓶颈就是人，而人的成长是不能速成的。至于我不关心的问题，当然我也不知道它的存在。
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