途牛角色大变身:跟团游从主要责任方变为代理方

（原标题：途牛的变身）

一年前的这个时候，适值途牛发布2016年一季度财报，本报曾报道《途牛的关键时刻》。当时，作为OTA领域重要的玩家之一，途牛旅游网（TOUR.NASDAQ）（以下简称“途牛”）正经历命运的关键窗口期：收入持续爆增、亏损迅速扩大、股价被拦腰的途牛，面临诸多挑战。

一年之后，途牛市场和销售费用大幅下降，毛利暴增，虽然未实现盈利，但业绩取得了飞跃式增长。5月26日，途牛公布2017年一季度业绩报告，第一季度净收入和毛利分别同比增长60.4%和170.8%（均与非美国会计准则下的净利润和毛利相比）。第一季度非美国会计准则下的净亏损为2.26亿元人民币（合3290万美元），较2016年同期减少了近一半。

途牛看似取得了漂亮的业绩，并继续奔向一季报后高管所称的“明年能够实现盈利”的希望。得以改善亏损的背后实则是管理团队不断压缩成本，减少营销费用、售后费用等各项支出。

更重要的是，途牛商业模型在经历一个深刻的变化：经济观察报记者发现，自2017财年开始，途牛除了执行新的收入准则外，其与供应商所签订的合同也发生了变化，在跟团游的安排中，途牛由主要责任方变为代理方。

面对这样的调整，途牛在资本市场并没有重拾投资者的认可，近一年的股价多数时期处于下跌通道，经历了去年的腰斩之后，近一年的时间里股价持续震荡，并无明显回升。

一季报中的“巨变”

途牛2017年一季报较以往有明显不同。美国会计准则下的一季度业绩数据较往年同期发生重大变化。途牛2017年一季度净收入4.56亿元人民币（合6630万美元），而2016年同期的净收入则高达20.71亿元人民币。虽然净收入缩减为去年同期的22%，毛利却上涨至去年同期的275%。一季度毛利由2016年一季度的9129万元人民币，增加至2.51亿元人民币。途牛称，这一变化因其自2017年1月1日起执行了新收入准则（ASC　606收入准则）。

2014年5月，美国财务会计准则委员会（FASB）发布了与收入确认相关的新准则，并于近期发布了一系列准则修订。途牛选择自2017年1月1日起执行新收入准则并使用完全追溯调整法。在新准则下，打包旅游产品收入的确认时间由出游归来变为出游时。

根据ASC　606收入准则，截至2016年底，途牛在跟团游中仍承担主要责任方的角色，截至2016年12月31日的跟团游收入仍绝大部分按全额确认。

值得注意的是，途牛一季报数据的巨变，并不仅是执行新收入准则的结果。财报显示“自2017财政年起，我们与供应商的合同发生变化，在跟团游的安排中，我们由主要责任方变为代理方。因此，跟团游的收入将主要按照净值确认。”

中商国旅国际三部市场部经理张杨告诉经济观察报记者，由主要责任方变为代理方最大的变化在于旅游产品的售后服务，以前售后服务由OTA平台提供，现在则需供应商提供。在张杨看来，售后服务主要是人员密集型的岗位，这样的变化压缩了OTA平台的人力成本，但加重了旅行社方的成本压力。张杨提到，不止途牛，携程也在近期进行了类似的合同修改，中商国旅为此扩张了网络部，增加了20余人。据悉，途牛2016年报中显示拥有员工8277人，其中客户服务中心员工2443人，占所有员工的29.5%。

简单来说，途牛在为消费者服务的过程中，扮演的角色以及承担的责任发生了变化。作为主要责任方的途牛，像是旅游业的京东，在途牛平台上，每一个跟团游都是一个产品单位。而作为代理方的途牛，则像是淘宝。在OTA行业，作为代理方的平台模式的代表企业是携程。携程是在普遍亏损的OTA行业内，少数的盈利公司之一。

途牛与供应商签订合同中角色的变更，使得途牛的成本有所降低，降低了亏损幅度。华美顾问集团首席知识官、高级经济师赵焕焱认为，途牛的改变是出于对净利润的渴望，这来自自身财务状况和投资方的压力。

赵焕焱告诉记者，代理角色有助于体现平台的功能，提供更多的服务。代理角色依靠平台支持供应商发挥主观能动性和创新精神，丰富产品系列。主要责任由供货商承担，途牛便可以集中精力提升线上线下的服务链接。途牛与供应商签订合同时由主要责任方变更为代理方的变化，可能预示着是途牛在战略上的转变，是否成功有待观察。而在这个时间节点选择转型，显示途牛非常渴望出现净利润。

变身的逻辑

对净利润的渴望，途牛直言不讳。“收支平衡是2017年途牛的首要任务”，途牛旅游网首席财务官杨嘉宏称，“不断提升我们的毛利，同时也在不断控制我们的运营成本，可以看到今年一季度我们的损失有所减少。”2016年下半年以来，途牛采取一系列策略提高运营效率。杨嘉宏称，未来随着毛利率的提升和费用控制的加强，途牛的盈利模式将愈加清晰，希望公司明年能够实现盈利。2015年，途牛首席执行官于敦徳接受媒体采访是曾称“盈利只是时间问题”。

更改合同内容、缩减营销费用、期望明年盈利……一系列转变印证着途牛对于盈利和亏损的态度发生了变化。

中国未来研究会旅游分会副会长刘思敏称，途牛选择在这个时间点改变经营方式并缩减营销成本，一方面是携程和去哪儿合并之后，OTA的生态环境发生了很大的改变，价格战已经告一段落。OTA行业竞争格局的变化，相当于给了途牛一个机会，途牛不需要继续烧钱打价格战。另一方面，资本的耐心有限，来自资本方的压力使它不得不减少投入。

途牛与供应商签订合同中由主要责任方变为代理方，因此途牛在为消费者提供服务过程中的权责发生了改变。一部分原本由途牛承担的责任转移到供应商的身上，降低了自身的人力成本。

途牛开始积极进行线下门店，尤其二、三线城市的布局。经验表明，开设在二三线城市的线下门店能够在高效的引流的同时带来可观的利润。携程的控股子公司百事通截止2017年3月31日，在中国23个省拥有超过5500家线下门店，并且主要集中在二三线城市。携程和百事通计划在未来开设1000家新的线下门店。

在成本控制方面，自2016年以来，途牛的销售和市场费用每个季度都在下降，2017年1季度的销售和市场费用同比下降34%。关于途牛削减销售和市场费用，杨嘉宏解释称，过去两年半，途牛销售和市场营销费用上投入很大，现在是时候发挥作用了，可以看到，途牛的增长比是非常高，同时途牛一季度老客户回头率达到59%。在杨嘉宏看来，虽然途牛减少了销售和市场营销的费用，但是客户的回头率越来越高。市场营销费用，按照净收入比例计算，相比去年大幅减少，而且这一趋势会继续下去。“今年二季度，相对于去年来说，可能会有更大比例，还会有一个比较大额的下降，因为去年是峰值。从绝对值来讲，二季度以及以后在成本上应该会相对保持比较稳定的水平，可能是一些局部的提升和优化。”于敦德称途牛的成本控制到今年第二季度后会达到相对稳定的水平，未来会有局部和长期持续成本控制的方法，变成持续的工作来进行管理。

杨嘉宏称，途牛转化率在不断增强，主要原因在于，首先对库存有了更好的管理，去年第一季度，途牛的库存损失非常大，尤其是受恐怖袭击影响的欧洲游产品的库存。今年途牛会对库存有更好的管理。同时，途牛会将直采比例增加到40%。更重要的是，直采不仅会取代跟团游的批发业务，途牛也在一些旅游热门目的地做一些对接，比如七大旅游目的地。途牛甚至会取代一些地接，直接和资源方去谈一个打包价格。这样也会提高途牛整个产品的盈利能力。

途牛对于直采的布局早已开始。“途牛模式就是集中采购，集中销售，然后集中做产品。”2016年4月途牛旅游网总裁严海锋在接受本报记者采访时曾称，途牛从2014年也在做直采，在直采上拥有很强的竞争力。同时也花费很多资金去推广贴有自己独立品牌的产品。

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