贝索斯警告互联网巨头:生鲜和最后一公里无轻资产

（原标题：贝索斯警告互联网巨头:生鲜和最后一公里没有轻资产）

作者：皮特王公司战略

“Keep growing, fuck everything else.”王兴曾在演讲中引用过这句硅谷名言。不过，知易行难，在最后一公里的重资产布局上，即便是天纵英才的王兴同学，也成了裹脚的老太太。

如果没有贝索斯，王兴、马云和刘强东就不会知道什么叫速度。当大家还在讨论亚马逊书店和Amazon go这些小玩意儿的时候，亚马逊一举拿下了美国最大的有机食品零售巨头全食超市，交易价格高达137亿美元。

大交易

先来看看这次重大交易的逻辑。

据商业周刊报道，在图书、电脑和玩具等品类攻城略地之后，亚马逊对消费品中最大的品类食品早已急不可耐，其内部目标是2025年之前进入生鲜零售前5强，也就是说，年销售额要达到300亿美元。食品中的王牌当然就是生鲜了。

贝索斯早就明白了，要掌控生鲜市场，依靠网站是完全不灵的，必须直接搞实体店。权威消费品研究公司的调查显示，2016年只有4.5%的购物者经常在网上购买生鲜，而四年前这个数据是4.2%。

商业周刊报道，2016年，亚马逊这家以技术和物流实力著称的公司，竟然不同寻常地买下了供应链软件公司LLamasoft Inc.，并把之前收购的一家垂直电商公司关闭，将其软件开发人员转移到Amazon Fresh。

有意思的是，这家垂直电商公司的创始人在卖掉公司后，大摇大摆地走进了亚马逊死对头沃尔玛的办公室，在给沃尔玛的领导演示了一个酷炫的短视频之后，成了全美薪水最高的高管。

之前,亚马逊就在西雅图测试三种实体生鲜店模式:Amazon go便利店，Amazon Fresh汽车穿梭生鲜提货站，以及线上线下结合的混合超市——“内部文件显示，亚马逊可能会开设多达2000家门店。”商业周刊报道称。

不过,“生鲜杂货是最诱人也最危险的品类。”报道采访的亚马逊一个前高管说，“实体店的销售规模和购物频率吸引了投资者和零售商，但随后他们便陷入低利润的泥潭。”

由此，直接并购实体店资产成了一个合理的选择。

全食超市1980年成立，由一个素食主义者创立。比亚马逊大14岁。157亿美元营收，456家门店，基本都在美国，只有20家在加拿大和英国。采用密集开店策略，地图显示洛杉矶有28家店，纽约有22家店。

食品SKU约35000种，有机食品SKU约25000种。单店面积约3000平方米，最大店面积5000平方米。

全食2013年市值高点242亿美元，随后由盛转衰，并购前市值跌到105亿美元。转折的内部原因在于因循守旧，外部原因在于陷入双线竞争。

底部有沃尔玛和好市多等平价杀手公司介入，而全食的外号是“花掉你全部工资”（Whole Paycheck），价格很高，喜欢强调所谓的“价值关乎价格”。

高端市场则出现了Clif Bar& Company等擅长耍花招的公司。其在爱达荷州的一个绿色生活体验店斥资9000万美元，面积达30万平方米，室内有超过200个窗户等等。

去年秋天，亚马逊已有并购全食超市的想法，但激进投资者Jana Partners LLC先行一步，购买近10%的全食股份，并组建由零售专家甚至美食作家组成的团队，督促公司进行重大变革，甚至威胁出售公司，而全市超市的CEO则大骂这家机构是“贪婪的混蛋”。亚马逊的计划由此暂时搁置。

先知王兴

过去几年中，中国电商领域最重大的事件就是美团的崛起，王兴提前布局到了阿里和京东的未来版图中，并向前者展示了最后一公里的商业潜能，也以无以伦比的成功及成功速度，直接证明了最后一公里才是决定未来电商格局的决战地点。

美团用户6亿，活跃用户2.4亿，服务商户450万，2800个城区县网络，公司估值超过1000亿人民币。

“速度决定智能。鸟没有发现如何飞行，进化了几万亿个鸟年，它们才会飞。人只需要几百个人年就够 (发明飞行)了。” 硅谷王川老师在微博中引用了人工智能之父明斯基1985年的语录。

其实，对于速度与认知的关系，王兴同学也有领先于整个互联网行业的深刻理解：“你对战略会有一个大的判断，但并不是每一个细节你都能原地想得很清楚。假设你的视力只能看一公里，两个人比拼谁能看到1.5公里的话并不是站在原地比。你往前走五百米，视力不变，你就能看到1.5公里的地方。”

不过,有先知色彩的王兴同时也是清华毕业的“保守派”,他有一个难以逾越的心理障碍。“Timing is everything.很多事情不是简单的对或错，而是看你在什么时机做。上门和到家,就吃这个需求,它的增长、它的ready程度比保洁阿姨要强很多。所以我不觉得这个时候我们要自己组建一支线下阿姨队伍。”他在回答《财经》杂志记者的访谈时这样说。

显然，保守是创新的基本前提，牌局上真正的内行都知道要在最关键的时候才押注。但是，对于那些毕生只此一次的赌局来说，谁也不能百分百确认何时才是“最关键的时候”。此时，决策者无法走出的人生背景就将其决定性的作用。我们都深深地嵌在这个世界之中。

过去两年，王兴一直在说互联网下半场，也强调：“现在，仅仅做表层连接已经不够了，如果仅仅停留在C端，微信就够了。创业要‘入地’，要真正做连接、改造并且提高效率，创造真正的价值。”

但是，美团的策略却是极大化的轻资产横向扩张，业务遍及餐饮、外卖、电影、酒店旅游、美容等领域，甚至在部分城市推出了叫车服务。

显然，王兴还没有彻底理解竞争的残酷，或者说反而正是准确理解了阿里京东的竞争压力，但是反应过度了。此外，美团的布局也足以说明他并没有完成对消费门类本质的全盘深度认知。

不过，相比起王兴来，马云和刘强东的做法就显得很小儿科了。区域零售商的收购，或者盒马鲜生这种初创项目的投资在较长时期都很难有全局的价值。京东超市和百万店计划的合作模式，至多就是存量资源盘活和商品端的价值放大，同样没有全局价值。

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