“分销，不会像你想象得那么好，但也不会像你想象得那么糟。科技企业希望做出改变的决心，以及分销商看见改变后迸发的能量，有时候都超乎自己的想象。”
新华三想推三下分销市场。
中国分销市场，真要从根上做些改变。新华三则是希望推一把分销市场，推动完成“三个改变”。而且这家公司并不害怕别人抄袭他的想法，新华三现在做的这些动作，几年前就开始布局。
转变一：从“广度分销”到“深度分销”
新华三提出的“第一个转变”是——从粗犷的“广度分销”模式，转变为精细化的“深度分销”模式。这一转变的前提是，两年前就开始执行的“厂商一体”，转变的步骤也被新华三细分为两个连续的动作：推动从“坐商”转变为“行商”;从“结果”激励转变为“过程”激励。
“坐商”是利益最大化的销售模式。
2000年前后，中国式分销有一石，北京市场独占四斗。北京的分销商可以拿到最好的价格，拿到最紧俏、也是利润最好的“尖货”。他们坐在中关村不大的办公室，就能覆盖全国2000多家下游分销商，就能覆盖小半个中国的业务。
但问题在于，“坐商”还是有点高高在上，即使此后的分销主战场，已经从北、上、广、深，迁移到省会城市，“坐商”也还是不能发挥毛细血管的作用，不能将产品、技术、服务同时下沉至区县市场。
新华三希望推动“广度分销”转变为“深度分销”，就是希望分销业务能“触底”，能够触达数字中国的所有末端客户和渠道。这就需要“行商”主动走出去，主动去拜访客户和伙伴。只不过，这种策略也有挑战。走出去就意味着分销商要承担更高的人力成本，负担更高的业务运营费用。
但问题是，谁来分担这些成本费用?
新华三说：“我来想办法。”
原本，新华三也承担不起这些成本，但这家公司确实想出不少办法。几年之前，新华三已经着手准备，在设备中植入远程服务能力，甚至是大模型AI能力，以降低合作伙伴的运维成本。
两年前上线的新华三商城，更是可以提供平台服务能力，进一步降低了分销商的服务成本;五年前新华三开始推行“A计划”，也是将分销商的服务能力，推进到细颗粒度的网格市场，推进到球场的“禁区前沿”。
正在落地“万里行支撑计划”，新华三也充分考虑了成本因素，而且考虑了“行商”走出去后，衣食住行的每个方面。如此一来，“行商”在获得补贴后，成本与“坐商”持平，其就不再害怕“坐商”抢生意，也就更有动力拓展末端市场。
新华三将此形容为“不让雷锋吃亏”。
不仅如此。新华三还有连续的第二个动作——将“结果激励”转变为“过程激励”。“结果激励”就是只用销售数字说话，这种方式由来已久，也看似公平合理，但其中隐含的弊病是“谁去跑客户谁吃亏”，“行商”引导客户形成购买意向，但只要客户在市场中询价，就有“坐商”为冲业绩，愿意价格倒挂着抢市场。
“过程激励”则不一样。如上所说，“万里行支撑计划”中分销商跑起来的过程，新华三将给予差旅补助。与此类似，分销商营销的每一个动作，新华三也将给予激励。例如，正在推进的“灯塔计划”。
在“灯塔计划”中，新华三将在每个省份选择1~2家核心合作伙伴，并在当地人气最高的电脑城选址，建设新华三分销城市微展厅，而对于这些参与联合运营的分销伙伴，新华三也将给予年运营费用补贴和租金补贴。
转变二：从依赖“个体”转变为依赖“平台”
新华三提出的“第二个转变”是——从依赖“个体”转变为依赖“平台”。这一转变的前提是实现“平台赋能”，转变过程中也包括两个连续的动作：以数字平台支撑透明化的渠道管理;以数字化平台支撑对传统分销模式的降维打击。
其实，分销商最害怕人情世故的“潜规则”，最害怕渠道经理的“口头承诺”。新华三推动的“第二个改变”，无疑就是在推动渠道管理的数字化转型。
或者说，信息时代的分销与数字时代的分销，最大的差别，就在支撑分销业务的数字平台。新华三正在推动“坐商”到“行商”的转变，其渠道管理成本会上升一大截，管理细节也会成倍增加，这更加需要数字平台的支撑。
好在，新华三几年前就开始布局。2022年，新华三商城上线，并实现了交易功能，此时商城的模式类似于京东商城;2023年，新华三商城实现了原厂与伙伴间协同交互，其模式叠加了类似贝壳网的功能。
2024年，新华三商城又进一步实现了分销业务的全流程自助营销：
从订单提交，到关键数据上报和审核，再到查看数据统计;从业务互通，到即时沟通，再到构建社交化业务协同能力，数字平台已经使得订单、合同、资金等物资流转更便捷透明，业务处理过程中也屏蔽了人为因素干扰。
更进一步，新华三商城还新增了“合作伙伴之家”和“渠道工作台”两个功能模块。“合作伙伴之家”相当于伙伴的ERP，“渠道工作台”则相当于合作伙伴的CRM。也就是说，在新华三的分销体系中，一切促销活动、激励政策都将以新华三商城上的信息为准。一切违规串货行为的取证，也将因此变得及时、简单、便捷。
更重要的是，借助新华三商城，以及“渠道工作台”，新华三还形成了对传统分销模式的降维打击。在此之前，新华三研究过家电企业、快消品企业的渠道模式，甚至还研究过农牧养殖企业的渠道模式。
两相对比，不是说科技企业活的有多滋润，至少相比这些竞争更充分的市场，科技产品的渠道管理还处于较低维度。例如，农牧养殖企业的合伙制模式，这就对新华三推动的“A计划”形成了启发。再例如，电器企业以快销品的模式，销售耐用电器品，以竞争更激烈市场的销售模式，对竞争不太激烈的市场形成降维打击。
这也对新华三形成了启发，尤其是其因此下决心建设“渠道工作台”——通过“渠道工作台”，合作伙伴的拜访路线，路线中的终端店面的打卡点，以及产品在货架上摆放的情况，全部被数字化、标准化，这些记录也都将成为合作伙伴获得补贴激励的依据。
转变三：推出适配的SMB产品
新华三提出的“第三个转变”是——推出适配市场的SMB产品。任何时候，“产品”都是分销业务的王道，突破分销市场的前提也就是率先进行“产品突破”。而这背后也有新华三连续的两个战略意图：推动分销市场与行业市场的切割;通过“爆款”产品带动解决方案销售，带动合作伙伴提供服务附加值。
其实，分销产品虽然复杂，但也不复杂。第一个复杂是市场需求复杂，第二个不复杂是满足需求的技术不复杂。既然如此，新华三就通过建立独立的SMB研发体系，力求推出人有我新、人有我优的产品，力求通过研发与销售的协同，加快回收市场反馈，并在此过程中，不断增加研发团队的成就感。
而且此动作背后隐藏着两点战略诉求：
一是，通过推出适配市场的SMB产品，实现分销市场与行业市场的切割。这将使分销商的利益得到充分保障，分销商再不用害怕行业产品的“海水倒灌”，不用害怕行业市场“拼单”流出的低价产品，倒灌冲击分销市场。
二是，新华三明确了五更(更高、更快、更省、更简、更多)产品的技术定位，推出了交换机、路由器、安全、光网络等全产线产品。而且后续计划已经想好，新华三还将通过打造“爆款”产品，带动多产品组成的解决方案销售，带动分销伙伴提供服务附加值。
“三个改变”顺势而行
上述就是新华三正在推动的“三个改变”。
分销业务沉不下去，根源在“成本”，新华三就想出四、五种办法，降低分销商跑出去的成本，推动“广度分销”转变为“深度分销”;分销秩序难管控管理，根源在于“人情世故”，新华三就将规则和流程固化在数字平台，推动从依赖“个体”转变为依赖“平台”;分销产品同质化，根源在没人去研究“个性需求”，新华三就设立独立产线，推出适配市场的SMB产品。
而文章最后，套用足球场的术语，也正好对上述“三个改变”进行总结——分销商的场上位置，正在从“后腰”改踢“前腰”，他们正更多地参与进攻，正在直接传出威胁球，他们“销”的是产品，但“分”的是服务。新一代分销商的未来，也一定就是服务商。
（免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。 ）
