过去一年，无论在相关产业界还是资本市场，都出现了对华熙生物的各种“解读”和“疑问”。但在此过程中，公司一系列调整的最终决策者—华熙生物董事长兼总裁赵燕女士却鲜少与外界交流自己的思考。近期，磐缔创投创始合伙人屈红林与董事长赵燕进行了深度交流，以下是双方交流的部分内容整理。
外界对华熙生物产业属性的理解一直存在着一些困惑，如果按收入结构去理解，其中最大的一个板块是消费品业务，具体说是功效护肤品业务，这个板块是近年来增长最快也是去年业绩波动最大的板块。从这个角度说，外界很容易把华熙生物理解为一家美妆产业公司;同时华熙生物又有医美业务，这个板块到去年增长得一直不错，所以外界也会把华熙划归到医美板块;同时原料活性物又占到华熙业务的重要组成部分。大家都注意到您一直不想强调华熙的美妆业务、医美或原料业务，而是强调华熙的生物材料、生物技术的属性，为什么要把华熙生物与其他美妆、医美和原料公司区隔开?
赵燕：做这样的描述并不是为了标新立异，业务定位首先有一种自我暗示、自我选择的约束作用，用哪个产业的基本逻辑去配置组织和人才资源，建立对自己业务怎样的观察和参照视野，优先学习建立哪些方面的能力都跟自我业务描述有关。
例如，如果我们强调我们是一家美妆公司，团队很容易去参照这个行业已有的方法，选择这个行业已有的人才，更少关注其他行业的技术对美妆行业带来的改变。这并不符合我们对未来的判断，也走不出一条华熙生物自己的道路。就像未来很多科技创新来源于跨学科的共创合作，未来的消费品业务、医美业务也会受到其他行业、其他领域越来越大的影响，我们的判断是最大的影响会来自于生物材料和生命科学的发展。
当然现在华熙生物有非常大的消费品业务，我们需要不断学习怎么把握不同时代的获客机制，怎么优化营销组织，但建立基于营销领先的组织不应该是华熙生物的基本底色。这就是为什么在把握流量切换和优化营销组织时，我一直要求不能走其他企业的老路。我们的底色要建立在生物技术和生命科学的基础上，这无关外界的理解，这是我们自己的取舍，关系到我们自己的业务和组织布局选择。
刚才您提到了消费品业务，大家都注意到华熙生物的C端业务在2023年出现了较大的波动，没有能延续前几年的增长势头。这个下滑是主动变革带来的，还是遇到了瓶颈?而且我们注意到华熙生物的业务下滑主要是C端业务带来的，B端业务和医美业务的增长都在既定轨道中，这代表了C端业务的什么问题?
赵燕：应该说原来的增长模式我认为存在一些问题，但这个问题存在，如果我们不去主动调整、变革，可能得到的收入数据还会沿着行业的增长惯性向前发展一段时间，问题不会在2023 年显露得那么的突出。但问题就是问题，摆在那里的，如果我们不主动变革，踩上一脚刹车，去解决存在的问题，积累下去会出现更大的问题，公司很难长远发展，我们的变革就是要从高速发展转向高质量发展。
其实任何业务都会有问题，只要发现问题，就有调整和优化的空间。企业的一号位不满足现状才能发现问题，比如我们的消费品业务，现在面临最大的问题或者说最大的增长空间还在于怎么独立于企业品牌发展出消费品品牌，过去我们尽管有2个品牌达到了5-10亿的规模，2个超过了10亿的量级，但这些品牌更大的关联还是华熙生物这个企业品牌的相关品牌。尽管各品牌在产品和独有技术上有了一些探索，但这些探索并没有彻底夯实。在营销生态、营销组织和科技沟通方面还有很大的改善空间，而这样的变革，需要严密的贯彻战略，需要夯实文化和团队，自然也会调整原有的流程和团队。
我们都知道华熙生物是透明质酸领域的龙头企业，产业界最近有这样一种声音：认为华熙生物最具优势的透明质酸领域有些审美疲劳了，但华熙生物因为对这一领域的固守错失了其他的风口，甚至有人认为华熙生物的故事讲到头了，那么华熙生物怎么研判未来的技术趋势和当下的市场风口?怎么做到走对方向同时又踏准现实节奏?
赵燕：首先华熙生物不仅在透明质酸领域具有全球领先地位，在很多生物活性物，例如依克多因、麦角硫因、GABA 等战略性物质都具有优势地位。这种优势需要体现在从小试、中试、到规模化量产是否能达到质量和总成本的综合领先，是否能实现这些物质在复杂场景中的功效解决方案等很多方面。选择哪个战略性物质进行发展并不是基于我们原来有什么，而是基于我们对技术和市场的综合判断。如果与美妆行业的其他企业做比较，我们在营销能力上可能还需要向他们学习，但在研发的广度和专利积累方面，华熙生物具有明显的优势，因为我们的视野在整个生物材料技术和生命科学的广阔天地里。
至于现在市场上的各种热点技术，几乎在所有主要的技术类别华熙生物无论是在自研还是在投资收购方面都有布局，但是否把一个方向作为我们品牌核心的技术主张， 我们是很谨慎的，这就是刚才我谈到的战略定位带来的自我约束，因为一个营销技术主张是否能成为一个长期可持续迭代的方向我们认为需要一些前提：
首先在这个技术主张上有一个全球的共识市场。我说的这个全球共识市场并不是某一个跨国公司针对中国市场做出的区域性动作。
其次，这是不是整个生命科学、生物技术会去的那个大方向，是不是全球主流企业争夺的技术制高点?我们认为这个制高点还是在诸如抗衰领域的这类方向上，比如衰老的信号机制和衰老标志物的锁定。最后，我们要看大方向能不能结合我们中国企业、我们华熙生物有优势的领域。
我刚才多次提到华熙生物的底色是关注整个生命科学的生物技术公司，这样的选择会让我们首先考虑一个营销技术主张是不是在整个生命科学领域站得住脚，这个技术方向是不是能在整个科学共同体获得共识。
我们很高兴地看到不少中国企业已经开始积极参与到监管机构的命名制定规则中，这种工作过去通常是跨国公司参与的比较积极。这说明我们开始掌握了更多的竞争工具。不过真正的决战主战场可能还是要在后面才慢慢拉开帷幕。
至于透明质酸有没有审美疲劳?科学的逻辑和一些红人希望换换营销概念的逻辑是不一样的。是为什么我一再强调对很多事情的选择如果发生了选择标准的矛盾，我们要基于科学的逻辑去选择战略性物质，而不能完全基于我们已经有什么或什么是风口，因为科学的逻辑才代表了长期趋势。纵观任何一个市场的商业形态，没有一个热点能永远的热下去，而且营销卖点、宣传热点，不等于产业真实的增长点，不等于技术的起步点和落脚点。作为一个被广泛应用的基础物质，人类对透明质酸这类多糖物质的很多应用的研究才刚刚开始，过去人们认为多糖类物质的功能就是储存能量，后来我们才知道多糖有复杂功效和信号机制，比如透明质酸对癌细胞的抑制作用，再比如功效护肤品中活性物质怎么穿透皮肤的角质层一直是个难题，当透明质酸将角质层的含水量提升50%时，活性物的渗透性可以增加 5 至 10 倍，这是为什么透明质酸一直被全球各大品牌作为一个基础物质，拥有一个全球的大市场，而这类基础物质的各种场景的基础研究和复配研究，还远未走到尽头。
华熙生物的视野需要关注整个生命科学，收入结构中营销十分内卷的美妆业务又占到超 60%的比例，着眼于技术，可能会清晰地看到某些做法几年以后没有前景。顾及现实，可能很多人又会建议说：老板，这里有机会，我们不能失去这个市场，这个可能的确考验决策的定力。考验决策力的可能还涉及B端业务和C端业务的协同发展问题，按MBA 案例的产业分工原则，一般来说做B端的国际公司原料企业很少涉足C端业务,做品牌的企业往上游延伸也很谨慎，华熙生物是很少有的从最上游的研发到 B端服务到C端消费者业务做全产业链布局的公司，而且在这个过程中曾经获得了高歌猛进的发展。是否担心过越界让C端的客户有合作顾虑?或者担心过战线过长导致精力和组织能力达到极限?
赵燕：用过去的经验预测边界在哪里， 用企业基因去理解业务冲突是留给商学院教授做的事情，中国企业的现实运作可能不是MBA案例很好解释的，中国企业也不可能按照西方企业的剧本发展。
例如，中国的很多消费品品牌包括美妆品牌都是经销商创立的，那么这些经销商是不是应该守着自己的基因把经销做得更专业就行了，让当年的品牌商没有顾虑地跟自己在上下游协同?那中国的工厂是不是都好好按订单做好代工就行了?幸好现实没有按这样的剧本发展，否则很多由中国的经销商、制造商创立的品牌不会诞生，中国市场也永远不会有自己的品牌诞生，今天的很多上市公司都不会存在。
至于边界，不去探索怎么会知道自己的组织边界、文化边界能发展到哪里?我认为，作为创一代要跟上时代，不断学习、主动迎接挑战，要在不确定性中找到确定性，比如现在正在做的管理变革。
中国产业生态的另外一个特点是：一旦这个产业跟国际客户对接过，这个产业的上游的力量通常会强过下游，也就是说研发和制造所能拿出来的软件和硬件都可能会超过国内C端品牌企业的承载力。这个时候上游企业要说服下游企业去共同依靠新技术打开一个市场是非常困难的。
这种找不到生态合作伙伴的困境我们遇到过，阿里也遇到过，华为这家在 B端成长起来的企业在手机和汽车业务中也遇到过。其实遇到这种情况大家的选择都是一样的，都会沿着产业链做延伸。这方面全球的趋势是趋同的，在技术和市场稳定的时期大家会相对稳定在自己的核心领域， 一旦出现变化和动荡，融合和相互渗透会加强。在国际市场上品牌端的企业也在通过投资和共同研发增强对上游的影响力。
西方企业也不是天生做品牌的，我始终相信包括华熙生物在内的大批中国企业会依托自己强大的研发能力和供应链能力发展出优秀的品牌业务，这就像中国研发、中国品牌最终一定会起来一样难以阻挡。
这几年合成生物技术在国内非常火热，各地的产业引导基金、投资机构都支持了大量的合成生物技术企业。但也有一种观点认为这些企业大多围绕制造业展开，技术上并没有拉开代差，业务的本质跟原来的制鞋和服装没有差异，而下游市场就这么大，这样下去很容易产能过剩。华熙生物有比较全的产业链科研、产业化和品牌化布局，也在国内外有很多合作，您怎么看中国生物产业的现状和未来?
赵燕：合成生物学、合成生物技术、合成生物技术驱动的生物制造产业是三个不同的概念，也是三个不同的维度。如果与美国相比，目前我们合成生物技术产业最大的优势并不在合成生物的基础研究、合成生物技术的原创性研究，而在工程化能力方面，如中试成果转化等中试和规模化量产这部分，很多研发必须有中试基地和工厂、工程师的人才队伍才能展开，还需要有消费应用场景才能提高选品和研发的深度，华熙生物的布局也是基于对全产业链的理解。
如果缺乏上游的研发，缺乏对各种应用场景中新的解决方案，缺乏全产业链的的探索能力，一开始很容易天真地期待依靠放低价格争取现有客户，进入存量市场，这样的确很容易把合成生物技术驱动的生物制造产业做成另一类的制鞋，制衣产业，最终导致产能过剩，现在的产能的确已经过剩了。那些在关键细分市场缺乏全球品牌，在上游的研发和下游的应用端都缺乏管理感觉，又缺乏中试和规模化放大能力和全产业链探索能力的企业会越来越难，最终肯定会有一批企业会离开这个市场。
合成生物技术只是获取功能性生物材料的手段，具体的研究，无论是早期的研究，还是后期的应用场景探索都需要跨学科，跨产业链上下游的共创，现在还需要很多计算生物学和AI的介入，这需要企业家在全球范围内组织专业资源，并将这种资源跟中国的制造能力和统一大市场形成协同，这样很多创新产品都可以在中国先行先试，然后推动到全球市场。
怎么把这个生态早日建立起来是留给华熙生物这一批中国企业的课题，守住自己的优势，同时又在上游的研发和下游的产品品牌方向进行全产业链延伸是我们华熙生物的探索方向。一个好的生态建成了，我们的原创性科研、产业转化、生产和消费才能更好地实现良性循环，大家才能各在其位，发挥各自的优势。我希望华熙生物的发展不仅仅是给股东创造了价值、给企业的同事创造了发展的平台、给合作伙伴带来了新的资源，也希望最终为建设成这样一个优良的生态贡献了我们的探索。
到那时我们可能可以告诉大家哪些方面的探索我们不算成功，哪些方面的探索我们走出了持续发展的闭环。最终，我希望可以说：跟这个国家一样，我们没有接受某些教科书式的命运安排，我们写出了自己的剧本，推动出了这个产业生机勃勃的生态!(文：磐缔创投，作者：屈红林)
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