疫情给各行各业都带来了巨大的冲击。增长已经成为90%企业必须解决的大问题。
我们简单粗暴,给出逆境增长三步曲的底层逻辑:战略型增长、运营型增长、产品型增长,分别对应:企业家资源、运营式营销、结构化产品。
今天,我们重点来聊一下第一部分:战略型增长。
一、定义与内涵
什么是战略型增长?
所谓战略型增长,就是用企业家格局改变行业格局。
战略型增长,离不开企业家这种特殊的资源。只有把企业家资源,作为杠杆作用发挥出来了,才能真正实现战略型增长。
二、战略型增长之道
在道的层面,企业家资源的核心落在了创新两个字上。如果我们简单粗暴地,把创新分为两大流派:
一是逻辑型创新,代表人物是马斯克;
二是直觉型创新,代表人物是乔布斯。
那我们就要洞察三个问题:
他们有什么不同?
他们具备了什么样的企业家资源?
他们又是怎么促进创新与增长的?
当我们提到马斯克时,我们可能会联想到几个关键词,比如:疯子、量化、第一性原理等。
马斯克说:“第一性原理的思想方式是用物理学的角度看待世界,也就是说一层层拨开事物表象,看到里面的本质,再从本质一层层往上走。”
进而,马斯克在分析做电动车的逻辑时,是这么说的:供应商说电池组成本是600美元每千瓦时,而马斯克把电池拆解成钴、镍、铝等金属成分、一些聚合物和一个密封罐构成后,发现电池成本可以降到80美元每千瓦时。
从上面这段话,我们一下子就看到这三个词:疯子、量化、第一性原理。因为,为什么电池专业供应商做不到的事,马斯克能做到?马斯克决策依据是量化的,理论上可以从600美元千瓦时降到80美元千瓦时;马斯克是从物理学的底层逻辑来看待电池成本的。
当我们提到乔布斯时,我们可能会联想到另外几个关键词,比如:不同凡想(think different)、求知欲与初学者之心(stay hungry,stay foolish)、极简主义等。当乔布斯重新回到苹果时,他说:苹果最大的核心价值,就是发现激情可以改变世界。同时,他把苹果几十条产品线,一下子压缩成:消费级、专业级+台式机、便携机等四个伟大产品象限。乔布斯在斯坦福大学演讲时说:如果今天是我人生中的最后一天,我应该做些什么?(我不应该做什么?)
乔布斯总是从改变世界这个精神高度,去激励自我,激励员工,去打磨产品,不走寻常路。而这种精神高度,具体和一款智能手机之间的逻辑关系,其实是非线性的、非连续的、非因果的科学逻辑关系。
于是,我们会得出几个小结论:
1、马斯克是逻辑型创新,乔布斯是直觉型创新;
2、马斯克擅长拆解隐性交付能力,乔布斯擅长洞察隐性客户需求;
3、马斯克从科学视角抓第一性原理,重构供应链与成本。乔布斯从人文视角抓激情改变世界,引领社会需求。
我们再往下洞察底层逻辑,我们还会得出一个结论:马斯克是脑学,乔布斯是心学。
脑学的核心,是分别;
心学的核心,是攀缘。
比如,原子可以分为原子核和电子。这个是结构型分别;电池有镍电池、锂电池,这个是分类型分别;人类分为男人、女人,这个是统计型分别。
攀缘,则不同了。比如,一棵树上缠绕了一个藤蔓,这个是两个异物之间的简单连接;水果嫁接,是两个异物之间的深度连接;两个人组建一个新的家庭,是精神层面的深度连接;两个不同种族的人,生下一个混血儿,是血缘关系的深度连接。
所以,
分别,是沿着可以证伪的逻辑,不断地迭代与进步的。
攀缘,是沿着欲望和愿望,不断地从现实往想像延展的。
分别最大缺点,就是起了分别心。从此对外就有嫌贫爱富。
攀缘最大缺点,就是起了攀缘心。人就变成了欲望的奴隶。
好了,从脑学、心学的底层逻辑,我们再回到企业家资源上来。企业家是社会的稀缺资源,之所以伟大,其背后一定有着使其伟大的思维方式,而这种思维方式可以改变行业格局,可以加速社会进步。
三、战略型增长之术
企业家格局,怎么落地呢?有没有一个参照系或者对照表,我们经常可以进行反省和检查的?答案是有。
这里,我们给出战略型增长的8个增长参数,分为四组:
第一组是需求导向型和竞争导向型,
第二组是成本领先型和解决方案型,
第三组是流量驱动型与用户驱动型,
第四组是数据驱动型和认知驱动型。
我们来一一解释一下:
第一组是需求导向型和竞争导向型。
需求导向型(增量竞争):最好的竞争是远离竞争,不断地开拓新市场,等别人跟上来的时候,我又进入下一个新市场。增量竞争是最好的竞争,因为别人始终在追随,而商家是引领需求的。它的缺点是研发成本偏高,失败概率增大。
竞争导向型(存量竞争):当整个行业需求小于供给时,市场渐渐进入红海。商家必须要在某一方面比对手做得好,同时还要把这个比较优势传递给客户,客户认可就来买单,这叫存量竞争。它的缺点是研发成本不高,容易同质化进入价格战。
第二组是成本领先型和解决方案型。成本领先型(运营竞争):同样一个产品,我的综合成本比别人低,一定是商家在运营上有know how(技术诀窍),或者商业模式上出现了创新,或者打穿了特殊的价格带。所以我卖这个价格还有利润,别人卖这个价格要破产。这不是一个简单低价竞争策略,所以它的缺点就是要重运营才能形成竞争壁垒。解决方案型(技术竞争):解决方案型往往是你有一招鲜,一个技术型抓手,对手卖产品卖服务,我卖解决方案。因为方案往往是个性化的,可替代性低,于是在价格层面可比性也低。这样就某种程度上远离了价格战,产品就可以卖得更贵一些。它的缺点是解决方案可能一句两句讲不清,需要顾问式营销,营销成本要增大。
第三组是流量驱动型与用户驱动型。
流量驱动型(公域竞争):流量可以简单地理解成免费公域流量以及一部分付费商域流量。如果商家流量成本比别人低,即使转化率没有别人高,但是整体业绩还是有保障的。它的缺点是流量没办法存储,随着规模化增大,流量成本可能会居高不下。
用户驱动型(私域竞争):用户可以简单地理解成付费私域流量以及一部分付费商域流量。用户驱动,更在意的是用户生命周期内带来的长期价值,而不是一个流量的转化率。因此,它是可存储的,养鱼式的,把客户当成资产来运营的。它的缺点是养鱼的成本会比较高,同时要重运营。
第四组是数据驱动型和认知驱动型。
数据驱动型(价值竞争):数据与商业如果融合在一起了,就会发挥出巨大的商业价值。比如,7-11的数字化SKU,就能把一个小店2000-3000个SKU的运营效率提升到极致。某种程度上讲,数据就变成了商业新能源。这也是为什么马斯克的第一性原理,除了逻辑拆解,很重要的一步就是找到数字决策依据。它的缺点是数字化成本是相对比较高的,从数据转化成商业成果的难度是比较大的。
认知驱动型(格局竞争):投资就是认知变现。本质上说,如果商家和对手看到都是客户显性需求,那产品就容易同质化。我们无法赚到认知范围之外的钱。如果我们不断地改变看问题的角度,不断地探索客户隐性需求,渐渐地我们和整个行业的常识看法就不一样了,甚至成了异类。就像当年乔布斯推出苹果手机时,微软CEO就大笑不止:谁会买一个500美元一会就没电的玩具屏呢?它的缺点就是有可能认知太过创新,而没法取得规模化的商业成果。
有了上述8种增长战略,我们就有了战略型增长的标尺和对照表。这8种可以形成多种策略组合,在术的层面上,承上启下,把战略和执行有机地衔接起来。
四、战略型增长小结
总之,战略型增长高度依赖企业家资源。企业家最大的资源,就是企业家精神与思维方式。这种与众不同的精神和思维,最终通过企业这个组织形式,不断地生产出引领社会需求的、解决社会难题的一系列创新产品出来。
优秀的企业家,本身就是一种杠杆。可以想像,登上火星的一小步,就是人类的一大步。
关于作者:曹升 灰度认知社创始人。认知营销总教练,擅长认知拆解与重构,专注后互联网时代的营销战略,帮助大格局企业实现业绩倍增。
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