摘要：授人以鱼，授人以渔，助人捕鱼。
对绝大多数中国科技互联网企业来说，2018年是一个转折点。
在此之前，消费互联网如火如荼，催生了一个个万亿级体量的互联网科技巨头；在此之后，一个冉冉升起的产业互联网时代大踏步走来。
细心的人会发现一个并不太显眼但却影响后来数年科技走向的变化——“数字化转型”已连续两年出现在政府工作报告中。这一年市场研究机构IDC对六大重点行业的100家大型企业调研显示，超过50%的中国制造企业的数字化进入单点试验和局部推广阶段。两年后，德勤发布的报告显示，已有超过六成的受访企业启动数字化转型，77%的受访企业表示新冠疫情将加速自身数字化转型。
闻风而动的科技巨头们也早早嗅到了新的风向。2018年9月，腾讯宣布实施战略升级，成立云与智慧产业事业群，一时间，“腾讯to B”成为媒体的头条。但真正指出“to B”深刻意义的，则是马化腾在当年一封公开信，其中提到：“我们认为……伴随着数字化进程，移动互联网的主战场，正在从上半场的消费互联网，向下半场的产业互联网发展。”
与腾讯总部同在一座城市、名为“萨摩耶云”的一家科技公司，也在这“下半场”的开局时展开了一场头脑风暴，试图理清下一个十年的发展路径。
“生死存亡”的选择
数年之后，已经位列中国独立云服务科技解决方案提供商三甲之一的萨摩耶云创始人、董事长兼CEO林建明回忆，2018年，三岁的萨摩耶云，在高层内部有过一场持续数月的思辩，核心就是探讨公司下一步该如何走。
从外部看，随着国家对互联网行业监管趋严，互联网业务高速增长的春天似乎一去不复返，过去以模式创新驱动的消费互联网产业也逐渐走向下坡路，国家和市场都呼唤着“硬科技”；而从内部看，大量研发投入、人力成本等也倒逼互联网科技企业迫切需要一场脱胎换骨般的变革。
因此，“战略转型”成为了萨摩耶云高管们在会议上屡次讨论到的话题。一些高管建议“出海”，这也当时许多公司选择的路径；还有些高管则提出转向全面的金融，但随着趋严的监管，这条路风险重重；还有一部分则提出走to B的技术外包服务。思考再三，林建明明确了态度：金融就是金融，科技就是科技，“我们要走科技的道路”。
“当时，我们在讨论中并非没有分歧和争议。”萨摩耶云的一位高管说。林建明不喜欢开大会讨论，但他有自己的方式来达成一致意见——以不断跟各个高管小范围沟通的方式讨论重大问题。到2018年下半年，高层已形成共识：“试着做一下（云）看看。”
后来成为萨摩耶云副总裁兼首席技术官的杜亚威赞成林建明的思路。杜亚威此前在腾讯技术部门工作，认同互联网已到“下半场”的理念，认为萨摩耶云在技术、商业积累上已有自己的优势。“产业互联网的规模（比消费互联网）更大。我们自身在技术上的优势，是可以复制到其他行业和客户上的。”杜亚威表示。
从更广泛的意义上说，杜亚威提到的“优势”并不完全局限在技术上，同时也包括萨摩耶云在金融服务领域的积累。这家以金融科技起步的企业，不少负责人来自中国零售银行之王——招商银行，因此他们对零售金融和金融科技有着深厚的理解；另一方面则是萨摩耶云本身在金融场景中的获客、风控有过丰富的实践，这既包括数据的积累，也包括策略的演进、模型的迭代。
说到数据和模型，这正是萨摩耶云的技术强项之一。萨摩耶云不仅具备了数据、算法、算力等AI三要素，还具备用“三要素”构建AI知识图谱、实现机器学习的能力。
如果说过去萨摩耶云是将零售经验、技术积累和运营能力直接变现，那么转型后的萨摩耶云则是在一个to B时代里将这些know-how传授给正急需数字化转型的企业和机构。
所有这些都将通过一个新型的数字化平台实现，它后来被命名为“数智萨摩云”。
技术和运营两大能力，使萨摩耶云既能授人以鱼，也能授人以渔，还能助人捕鱼。
从支持到引领，萨摩耶云的三步走
尽管自身确有能力优势，但在云这条路上，萨摩耶云只能算是后起之秀。
2018年的云服务虽炙手可热，但已不是新概念。按照业内的共识，中国云计算元年是2010年。很多人都记得那一年深圳的IT峰会上，BAT三巨头就曾共同讨论云计算的未来。当年11月工信部和发改委联合印发的《关于做好云计算服务创新发展试点示范工作的通知》，拉开了云计算的顶层设计大幕。
八年后的2018年，阿里云已经占据全国公有云市场份额的40.5%；与此同时，在垂直赛道的云服务商也逐渐崭露头角，比如做企业管理的金蝶和用友早在2015年到2016年期间启动了各自的云服务的转型脚步。到2019年年初，头部独立运服务商之一的微盟也在港股上市，号称“新经济SaaS第一股”。
虽然云服务市场已经有了很多玩家，但它并不拥挤。
过去十多年里，云计算一直是新瓶装新酒，常有常新。新的数字技术与商业需求之间不断发生耦合，总有商机像成熟的苹果那样不断落下。例如，2017年智能机器人“阿尔法狗”战胜中国围棋棋手，这一年被称为“人工智能元年”；2019年全球主要公有云厂商纷纷接受云原生技术，这一年也被称为“云原生理念和技术普及元年”。它们都无一例外地催生出新的商业机遇。
与此同时，云服务的商业模式也持续从早期的IaaS（基础设施服务）模式，逐渐进化出PaaS（平台服务）和SaaS（软件服务）模式。各路玩家凭借着自身的技术和商业积累从某个模式维度中切入，刻画出多层次的细分商业赛道。
2018年下半年，萨摩耶云基于公司原有的技术和商业积累，从SaaS赛道开启转型之路。得益于金融科技场景中的长期实践，萨摩耶云在智能金融科技服务方面深有心得。通过数据分析，实现“千人千面”的用户画像，进而将其应用于智能获客、风险识别、场景营销、产品运营。用杜亚威的话说，萨摩耶云将这一套“白盒”流程升级后，再手把手地交付给客户。
杜亚威把整个服务流程拆解为支持、共生和引领三个阶段。
“支持”阶段，萨摩耶云提供标准SaaS服务。这一阶段萨摩耶云的重点服务方向是解决客户精准营销、精细运营、智能风控和数据分析的问题。不论是金融机构还是其他行业，对于数字化转型的最早需求都是数据上云。而盘活数据这一新时代的生产要素，则有赖于云计算机构提供的基础设施条件。“先是数据的提取，然后是清洗……再接着是建立模型和模型的训练优化，最后是上线测试。”杜亚威解释说。
进入到“共生”阶段，萨摩耶云开始显示出与众不同。在这一阶段里，萨摩耶云的关键词是“决策智能”。
根据技术特点和应用领域的不同，AI对人的认知模仿可以分为递进的三个层次：感知智能、分析智能、决策智能。金融业务里的风险控制，就是决策智能的典型场景。整个路径是“将人的经验结合数学模型，将逻辑导入系统，由系统自动化进行分析和判断，给出决策性建议并自动予以执行。”一言以蔽之，这是在赋予机器“做选择”的能力。
萨摩耶云将决策智能引入产品和业务是它向云服务市场发展过程中的关键步骤。它以“决策”为切入口，以决策智能+云服务，通过“立足中台、嵌入前台”的方式支持和赋能企业客户的业务AI决策。经过从2017-2020近4年的研究，萨摩耶云将不同的业务模块嵌入到自研的智能策略体系中，形成“模型池”。然后不断迭代，使客户感到“总有一款适合自己”。
按照吴伟的说法，今天萨摩耶云的决策智能技术水平已经达到中高阶，即超越有限决策智能、接近完全决策智能的阶段。这就好比自动驾驶领域L4的水平，让驾驶室基本可以摆脱驾驶员的实时操控。
aPaaS智能中台是决策智能催生的产品之一，它将抽象于SaaS服务中的原理性、本质性的东西，标准化、可视化、工具化。在萨摩耶云2021年向港交所提交的招股书中，对“aPaaS”的解释是“让开发商在互联网构建应用程序的平台及环境的一类云计算服务”。利用aPaaS平台，客户可以根据自己的需求，即使是没有数学建模专业基础的“小白”，也可以用拖曳的方式轻松实现二次开发。这意味着，萨摩耶云具备了决策智能赋能客户的能力。
基于此，萨摩耶云不仅推出服务金融、信用行业的金融云和信用云解决方案，还推出了服务零售、互联网、虚拟商品等多个行业方向的产业云，实现了“跨界”。
萨摩耶云的客户清单中，覆盖了从通信运营商、互联网大厂、电商平台、影音传媒，到餐饮咖啡、文旅酒店、商超卖场在内的领域。
“引领”阶段，其实更像是萨摩耶云在表达它对在本行业内发展的雄心。这一阶段主要的工作是以数智萨摩云为支撑，构建一个“开放、集成、完整的闭环生态系统”。它的典型特征是集成了包括众多小微商户和消费者、数据提供商、互联网平台、大中型企业以及金融机构在内包罗万象的行为主体。在数智萨摩云平台上发生互动，萌生内生动力，实现相互哺育和闭环生长的生态圈。
这便是萨摩耶云服务转型的看得见的果实。据招股书数据，截至2021年4月底，包括7370万家小微商户及消费者、1470个互联网平台、530家企业、70个数据提供商和50家金融机构在内的参与者进入了数智萨摩云的大循环。如今，这一数据仍在快速增长。
种下成功的三个基因
数据证明了转型的成功，似乎也可以证明，萨摩耶云骨子里的一些基因、传统和经验，确实如愿发挥出了高管们之前所期待的作用。
基因之一来自于萨摩耶云此前的金融科技赛道和to C经验基础。To C为萨摩耶云带来了对用户需求和体验的深刻洞悉。使之在转向企业服务时能够从客户角度思考产品的设计和架构。例如，普惠金融领域中中小微商户对信贷的需求是“短、小、频、急”，一个商户在一天之内可能多次拆借多笔小额款项。通过软件设计满足金融机构在这一条件下开展业务的需求，萨摩耶云“决策智能”正好发挥其特长。
此前萨摩耶云是直接面对消费者和商户，开发有APP“省呗”，建起了私域流量池。现在它已经成为满足终端用户的虚拟权益、在线商城、信用管理、金融信息等消费需求的一站式平台。萨摩耶云在招股书中介绍的“B2B2C”商业模式，就是这样搭建起来的。
基因之二是技术和人。林建明是IT出身，曾担任招商银行信用卡系统总架构师，在十年前移动互联网刚刚兴起时，就提出了二维码支付的系统性构想。他还参与研发商业银行实时智能决策分析体系，并获得人民银行总行科技发展二等奖，这为萨摩耶云种下了决策智能的技术基因。此外，公司其他高管和员工也多来自腾讯阿里华为等大厂。“在我们人工智能部，有近二十位专家都是极客,他们对数字敏感，有技术情怀。”姜岸称。
第三个基因是萨摩耶云几乎与生俱来的战略耐心，还有它对底层技术和经验积累的重视。互联网企业总是强调“说干就干”，想要做什么就立刻上马，并美名其曰“超强的执行力”。
但大起大落，不是萨摩耶云的风格。2018年下半年萨摩耶云开始转向云服务时，林建明此前已用了整整一年的时间进行思考和沟通。在萨摩耶云副总裁姜岸的回忆里，“我们做任何事情的时候都是走一步看三步。我们一贯的打法是，顺势而为、勤能生巧、素颜待客、越位思考、底线思维、小步快调。”
“先有实践，后有理论归纳。”姜岸对此总结道。
实践一直没有停下来过。2018年，随着高管们达成共识，萨摩耶云很快就推出了部分SaaS产品。萨摩耶云副总裁吴伟记得，到2019年公司已建立起比较完备的云服务体系：SaaS+aPaaS的服务架构搭建起来，秒级响应的能力建立起来，每两周完成一次关键产品的迭代，用时一个月到数月来帮客户搭建符合业务需要的中台……就这样，数智萨摩云按照“小步快调”的原则被有条不紊地搭建起来。
“2019年下半年我们这个效果就出来了，你可以明显地看到收入在增长，利润在增长。”林建明说。尽管并不缺少耐心，但他语气中还是明显流露出业务起飞时的兴奋。
一次危机测试
但是，谁也没有预料到2020年新冠肺炎疫情。
2020年5月，九省通衢的武汉。即使在解除封城一个月后，林建明仍然感到城市里空荡荡的，“没有人气”。但是他已经等不及了。武汉是疫情的重灾区，也是萨摩耶云客户最集中的城市之一。萨摩耶云急需了解市场的讯息，了解客户需求。于是，当武汉刚刚解除封城，林建明就选择把武汉作为第一个外出拜访客户的城市。
在2020年2月疫情初起时，全员居家办公，好在萨摩耶云在春节前便做好了为客户远程服务的预案。这本来是为应对春节假期部分客户开工率不足的特殊情况而准备的，疫情把预案的作用发挥到了极限。
然而，“我们都感到了一种恐慌情绪在蔓延。”姜岸说。
恐慌并不是因为失去客户，而是“经济发展的节奏在变慢，客户的需求在萎缩”。林建明说。这种整体环境的变化，使林建明必须要到武汉，感知一线客户的切身处境。此时，千里之外的深圳总部，萨摩耶云上下做好了“背水一战”的准备，包括压缩非必要开支。
尽管有所担心，但萨摩耶云内部并未将“背水一战”上升到2018年的“生死存亡”的地步。无论深圳还是武汉，很快都有了积极的转向。“5月份我出去之后，看到业务开始往上增长。”林建明说。随后扶持小微企业的新政策出来，减税降费政策出台，经济运行解冻。
用高管们的话来说，这是一次对危机的测试，萨摩耶云撑住了。
实际上，这次疫情是中国企业数字化转型进程中非常关键的转折点。企业的数字化转型明显加快，用户的行为习惯从线下转为线上，这些都为萨摩耶云迅速恢复和增长奠定了良好的基础。萨摩耶云还取得了一个意想不到的正面效果：由于其事先对开工不足的状况有预案，因此服务的客户在疫情初起时最大程度地减少了损失——某客户在萨摩耶云的远程办公预案协助下，复工率达到了80%——萨摩耶云和客户之间的信任程度得到了强化，口碑也建立起来。
当然口碑的建立需要极大的付出。比如林建明决定去武汉时，就做好了被迫滞留武汉的准备；曾有萨摩耶云员工到外地某客户驻场，原定去一周，结果因疫情突发，最终在那里滞留了三个月。2021年年底西安遭遇疫情突起，在那里驻场的员工也不得不长期滞留。
“我们年底的年会时跟他（滞留驻场员工）视频连线，呈现在镜头里全是乐观的笑脸，”林建明说。顿了一顿，他补充道：“真的很不容易。”高管们都说萨摩耶云能挺住是因为“管理上的弹性”和“价值观的驱动”。
2020年疫情之战让高管们坚定了两个战略决心，第一是以云为基座提供服务的决心，第二是以决策智能引领业务和产品方向的决心。
“首席增长官”和“微笑天使”
疫情让萨摩耶云感受最深的一点，是客户对于服务的持续需求。这种需求的深度和广度，并不是SaaS模式中依靠产品和服务租赁可以满足的。
萨摩耶云副总裁兼CMO赵丽娟服务过一位很有代表性的客户。该客户总觉得“这个系统也挺好，那个系统也挺好”，什么都想要。萨摩耶云对客户评估之后认为，需要放下最有价值的方案，先做最可行的。大家在一起开上一个星期的闭门会，最后才说服客户把需求、功能解耦成若干期项目。“先上第一期，独立上线，跑起来，看出了效果，逐渐再把整个业务拉起来。”然后逐渐形成“全链路全流程服务”。以服务金融机构为例，萨摩耶云提供了“共享获客云+智能决策云+开放银行云”的全链路服务，覆盖了金融机构提供现代普惠金融服务的全流程。
过去，做生意的方式是一手交钱一手交货。但现在，萨摩耶云认为云服务商和客户之间的关系出现了蜕变：云服务商为客户做数字化转型，重心是帮助客户革新业务形态、转变经营思维、重塑商业和盈利模式。
这意味着，它不仅是帮客户提高“效率”，更重要的是帮客户提高“效益”，让客户感受到业务增长；它不是只站在客户后面提供工具或武器，而是要走进客户的生产一线提供能立即投入战斗的解决方案。
客户只有通过数字化盘活存量实现增长，才给云服务商提供业务增长的机会。一锤子买卖不复存在。对于一家商户来说，最需要的不是如何智能化地统计报表、管理消费者信息，而是要解决“消费者从哪来”、“怎么让消费者留下来、喜欢在这里消费”。
只有通过创新，才能提升客户与云服务商之间的这种共生关系。2018年，萨摩耶云试水业内独特的收费模式：按效果付费，由萨摩耶云和客户双方协定，在一个特定时间周期内萨摩耶云向客户提供相关的产品和服务并负担前期费用。产品和服务能够多大程度上转化为客户的业务增长，则由双方事先确定的规则进行计算，收费跟服务效果挂钩，“相当于把一条生产线搬给了客户” 。
按效果收费对于客户算得上是友好的费用结算模式，省去了它的前期投资，但却把资金投入的风险转移到了萨摩耶云身上。按照高管们的介绍，这一业务回本周期可能会长达一年，公司内部不乏争议。2020年疫情期间，“效果”大打折扣，“按效果收费”也受到了质疑。好在时间最终证明了它不仅可行，而且增加了用户粘度，长期来看自身的盈利能力也可以更佳。最终，以SaaS+aPaaS模式运行的数智萨摩云实现了订阅付费和“按效果收费”两条腿走路的稳定平衡。
在“按效果付费”稳定之后，萨摩耶云把自己的使命定位为“首席增长官”——这是借用了可口可乐在2017年设立的“首席增长官”（CGO）一词，但在内涵上却有所区别。可口可乐更多地是尝试通过架构和组织改革，寻求业务增长和响应消费者，立足点在自身。萨摩耶云强调的更多是“成为客户的‘首席增长官’”，“增长”的关注点在客户。这本质上是以客户业务的实际增长为前提，进而带动自身业绩增长。
这种回报已经在萨摩耶云的财务中开始显现。2020年萨摩耶云实现扭亏为盈。从2018年到2020年，萨摩耶云业务的复合年增长率达到102.6%。而这一势头并未停止，在2021年继续保持增长的基础上，2022年开始它把更多的资源投入在了产业云，并将视线投向跨境电商，试图构建新的增长极。
随着数字化进程的深入，服务商与客户形成了一种更加持续共生的关系。
作为萨摩耶云的创始员工，赵丽娟经常需要回答客户同样一个问题：“你们公司为什么叫萨摩耶云？”
通常她会回答：“萨摩耶作为一个狗狗品牌，又被称为‘微笑天使’。我们希望给客户带来亲切和温暖的感觉。”就像“省呗”，它用一个简单的“省”字告诉人们，“不因节制，放弃美好”。
这也是林建明创建这家公司的初心，它凝聚着团队的信念，也指引着前行的灯光。
一个越来越明显的感受是，to B的时代，已经在奖励那些深扎一线、吃苦耐劳的科技公司。而这样的公司，也会越来越多。
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