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钱雪明博士，拥有 20 年商业化抗体发现和开发的经验。曾任北京盛诺基医药科技的高级副总裁兼研发主管、安进首席科学家，领导多个项目团队，发现新型的自身免疫性和代谢疾病(骨骼和肾脏)治疗用抗体药物。他是多项抗体专利的主要发明者。毕业于复旦大学生物物理学系，并分别在哥伦比亚大学和奥尔巴尼医学中心获得神经学与生理学硕士学位和神经学与药理学博士学位。
当前，中国的新药发展正逐步向原研和创新方向迈进。其中，大分子创新药是药物开发的主力。随着以恶性肿瘤为代表的慢性非传染性疾病负担加剧，大量未满足的临床需求涌现，驱动着行业发展进入快车道。中国大分子创新药行业发展环境向好，新产品不断涌现，行业已经涌现出许多优秀的临床期初创药企，共同构建起繁荣的行业生态。
创胜集团是中国创新药行业中已进入临床阶段的在生物药发现、研发、工艺开发和生产方面均具有较强能力的生物制药公司，目前开发管线已有十个治疗用抗体新药分子，涵盖肿瘤、骨科和肾病等领域。2021年9月29日，创胜集团在香港联合交易所主板上市。
「逸会厅」是富途企业服务富途安逸发起的深度访谈类栏目，希望通过对话新经济企业创业者、一二级市场专业投资者，探究不同视角对同一细分领域的发展现状及未来前景的多维解读。
近日，创胜集团首席执行官钱雪明做客富途「逸会厅」，就行业发展趋势及创胜集团的战略思考与业务布局等话题展开探讨。
富途企业服务：去年9月29日创胜集团(6628.HK)在港股上市。在上市之前，创胜集团的基石投资者名单就已经十分耀眼，创胜集团受机构投资者认可的原因有哪些?
钱雪明：机构投资人都是非常专业的长期投资人，他们普遍看好中国生物医药行业在未来30~50年的长期发展前景，也希望找到优秀的有潜力的创新创业团队。结合创胜集团的实际，我认为他们主要关注以下四点：
首先是持续创新能力。创胜集团有能力针对一些比较难开发的靶标进行研发，并且有机会做到世界一流水平，这样就可以避免高密度的竞争，靠创新取胜。当然，在高密度竞争中，我们可以靠能力和速度第一个冲出来。
看一家生物医药企业有没有创新能力，人是最关键的因素。因此我认为投资人首先看重的是我们的核心团队。创胜集团很多高管都有在国际大型制药厂或者生物制药企业15或者20年以上的工作经验，覆盖前期药物候选、药物发现和开发、CMC和工艺开发、生产和运营、药物临床、上市和商业化等方面。我们整个团队既非常互补，行业经验又非常丰富。
第二是生产成本在全球范围内具有竞争优势。我们采用的连续生产技术可以做到前期不投入太多资金建设工厂，同时保障药物供应，并且生产成本可以比传统技术工艺降低50%左右。
第三是具有国际化的产品开发策略。创胜集团致力于参与国际舞台竞争，而不仅仅待在中国本地市场。创胜集团的临床开发按照国际化标准和思路来布局，在中国和美国都建立了临床开发团队，现在这已经成为了创胜的优势。
第四是产品管线多样化和差异化。在过去几年中，我们已经建立起了专注在肿瘤、骨科和肾病等领域的丰富且差异化的、较为平衡的管线布局。
富途企业服务：创新药从研发、临床到商业化盈利需要长期耐心，而公司上市成为公众公司就意味着要面对要来自资本市场投资人对业绩的要求和压力，股价也不免受股市大盘震荡影响，在这种矛盾下，创胜怎样跟资本市场沟通，赢取投资人的长期信任?
钱雪明：首先，我们有进一步加强团队实力。去年上市之后，我们新增加了对外的首席财务官翁晓路先生、负责投资者关系和资本市场的王惟女士，来跟投资人保持密切沟通。同时我们也希望能够借助富途的平台跟大家有更多及时、深入的交流，让大家可以更直接地了解创胜集团的发展动态。
第二，要向投资者展示公司实力，更重要的是靠业绩说话。上市前创胜就设定了很多目标，目前我们的很多业绩都赶超了之前设定的目标，比如我们今年会比以前设定的目标提早一年启动关键产品TST001的Ⅲ期注册临床。这样让大家能够意识到我们一直在努力赶超，并且超越自己设定的目标。
第三，我们跟国外大公司展开业务合作。比如与美国百时美施贵宝达成在研产品Claudin18.2人源化单抗TST001的全球临床试验合作，这对创胜在胃肠道方面的布局来说至关重要。我们的产品本身就有很好的单药疗效，同时又可以跟化疗连用，加上PD-1更是锦上添花，进一步增强了我们联合用药方案的潜力，可以拓展到更广的人群，让潜在病人得到更好的疗效。
在非肿瘤领域，比如骨科、技术平台方面，我们也已经和一些国外顶尖公司比如礼来、默克进行合作，充分利用各自专长来拓展我们的管线开发和技术升级。这些全球顶尖机构的合作也是第三方对创胜团队和产品的一种认可。
我们把这些进展和业绩及时传递给投资者，是非常重要的。在接下来的12个月，大家还会陆续看到一些跨越里程碑的增长和发展。
富途企业服务：您曾多次提到进行差异化创新才是突围之道。具体而言，创胜的差异化策略包含哪些内容?
钱雪明：任何一家公司的资源精力都是有限的，因此必须有所取舍。任何一家生物药企业不可能做所有东西，所以一定要深耕自己专注的领域。
对于创胜的定位，首先，肿瘤是我们的必争之地，我们的人才和战略是相互匹配的，创胜集团很多高管在肿瘤领域积累了非常丰富的经验。
第二，我们还布局骨科和肾病等非肿瘤领域。关注这些真正有巨大的治疗需求和市场且竞争较少的领域。
第三，我们的差异化还体现在生产能力的差异化。我们的连续化灌流生产技术可以让生产成本降低一半，这样利润空间就会比其他公司高很多。
最后，我们还有国际同步开发的差异化策略。例如，向美国FDA申报临床可能需要30天，但是在中国可能要60个工作日，也就是90天左右。创胜集团可以先在美国启动临床报批，同时也在中国开启临床，这样可以充分利用两边的优势来开发，这样创胜集团既有美国病人的数据，又能加快中国的临床开发，在商业方面进一步放大我们的优势。
富途企业服务：选择差异化是否意味着要往小而美这个方向来取舍?这样的策略背后是否会有产品线可能过窄的风险?
钱雪明：差异化并不一定等于小而美，差异化的背后也有非常广阔的前景。
举例来说，我们针对一线胃癌的产品，在中国有广大的患者人群，有非常大的市场潜力。同时我们也在其他肿瘤领域做探索，这样就在每一个适应症都有布局，随着适应症的拓展，产品潜力非常广阔。
在非肿瘤领域也是如此，例如TST002产品目前主要针对骨质疏松症，但实际上这个产品还有其他很多潜在的应用，包括成骨不全遗传病、手术治疗以后的愈合预防等等，所以这个产品也有很丰富的适应症，具有非常大的市场潜力。
因此，我们有非常丰富且差异化的产品管线，每一个产品都有非常广阔的潜力，美而不小。
富途企业服务：最近两年，国内行业领域政策变革颇多，例如集采的全面推行，也加剧了整个行业的竞争。在下一个阶段，中国制药企业应怎样面对外部环境的剧烈变化?
钱雪明：我认为竞争加剧会是一条必然之路，在中国之前，国外已经走过了这段路。如果大家都挤在同一座独木桥上，大家都只供给相同的东西，那么即使没有集采，大家利润也都会下降，每家企业都会很难，这也是我始终强调差异化发展的原因。
我认为，类似集采新政出台后，对行业的发展会有非常好的促进作用，可以防止大家挤在同一个适应症上，以价格去换取市场份额的现象。
比如一款新药获批后，假设它的疗效已经非常好了，那么作为后来者，如果你希望病人能花更多钱买你的产品，就需要你的产品比第一代药有更好的疗效、安全性，或者成本更低、使用更方便等。总之，你必须要有一些不同的优势，否则就没有必要再去开发同类的药物。
慢慢地，大家就得建立自己的产品序列，如果产品之间能够产生协同作用，联合治疗比单独治疗产生更好的疗效，患者才值得花更多的费用使用你的方案，这样你的回报就会越来越高，就不再是仅仅以价格去换市场份额，而是依靠给病人提供更好的疗效，更多的方便赢得市场。
富途企业服务：创新药行业人才竞争非常激烈，创胜如何吸引、留住人才，如何保持团队有持续的竞争力、创造力?
钱雪明：人才的引进是一项系统工程，能够走到一起的人往往都有共同的梦想，我们在选择人才方面首先要求他要认同我们共同的使命。在文化相近之上，我们寻找有互补专长和经验的人才，这样大家才能心灵相通。
同时，我们结合创胜发展的需求，为人才提供足够的灵活和便利，比如我们已在中美两地建立研发中心，这样团队可以不受地域影响，灵活地在中美两地开展研究工作。在国内，创胜集团的早期研发主要在苏州，工艺研发中心和生产中心主要在杭州，而临床除了在美国有布局，在北上广都有临床研发中心布局。这就让员工有机会实现工作和生活的平衡，可以灵活选择工作地点。
我们追求的人才策略是让大家觉得创胜不仅是可以施展才华的地方，同时也给员工创造更好的生活。具体体现在给员工非常有竞争力的薪资，灵活选择工作地点，让员工在生活质量上感受到提升。这是我们吸引和留住人才的一些心得。
富途企业服务：去年上市时招股书上提到了融资的一部分要去建设未来一个商业化开发的渠道。半年之后，在市场销售，商业化开发这方面，建设情况是怎样的?
钱雪明：从欧美公司的经验看，创新药的商业化并不是要等到药物马上要上市时才开始，而是在临床阶段就要开始非常系统的战略规划，并逐步高效执行。
因此，虽然现在创胜集团的产品还在临床阶段，但是我们已经开展了非常系统化的商业战略规划。
我们首先从了解市场需求开始，把市场需求反馈到临床方案的设计当中，包括如何选择靶点、先涵盖哪些适应症、如何选择临床终点、如何收集临床数据、是否要收集药物经济学相关的数据等等……这些都非常重要。以市场需求为导向，我们的临床方案、产品就能充分展现差异化的优势。
另外我们也要了解市场对疾病或药物有哪些认知，有哪些误解和盲点，并对此做市场教育，让病人和医生更多了解我们产品的价值。我可以举两个例子。
例如，我们目前研发的Claudin 18.2靶向治疗药物TST001是精准治疗Claudin 18.2表达的胃癌患者。这些患者可以通过创胜集团自主研发的伴随诊断试剂精准筛选，但很多癌症病人甚至医生，在做了临床诊断后，都非常急迫地想要开始治疗，恨不得马上用药，但我们需要告诉他们，如果希望精准治疗肿瘤，做检测和筛选是非常重要的，应该鼓励他们接受伴随诊断检测。目前来说，市场对此的认知度和了解都还具有局限性，我们必须长期坚持做宣传教育工作。
另一个例子是关于治疗骨质疏松症的TST002产品。现在大家对骨质疏松症的了解还很局限，很多老人认为腰酸背痛只是年纪大了，或是颈椎病腰椎病，其实他们不了解这就是骨质疏松症的征兆，他们会有一些误解，认为吃钙片喝骨头汤补钙就够了，但对一些严重的骨质疏松症来说，这是远远不够的，患者需要接受更好的药物治疗。在这种情况下，我们市场部就需要让大家知道骨质疏松症的严重性和广泛性，让病人充分了解到我们的药物能够提供的帮助。
随着我们临床进展的推进，我们会逐步建立自己的市场团队、医药事务、市场准入、市场运营和销售团队等。我们有非常丰富的肿瘤治疗管线，这些产品也有很好的协同性。对于非肿瘤领域，涉及的病人和医生范围就更广，我们也在考虑寻求跟国外企业在中国以外的市场进行商业合作。
富途企业服务：我们注意到公司愿景中格外强调创胜要做“可支付得起的产品”，这是非常充满人文关怀的愿景。创胜集团对可支付得起有哪些思考和理解，如何将愿景落地?
钱雪明：对于我们的产品，首先要关注的始终是疗效。如果药物疗效非常好，患者的支付意愿会更强。
患者都希望用最好的治疗方案，所以我们跟百时美施贵宝建立合作或是自己开发III期临床方案，都是希望让患者可以得到最佳的治疗手段。
同时，我们也希望应用最先进的技术，降低生产成本，省下来的费用可以最终惠及病人，为此我们也投入了大量的资金，把最先进的连续化生产技术应用到所有产品的生产中。比如TST001产品，我们的生产成本比用传统技术生产降低50%左右。在这一块，我们不仅自己投入很多，也吸引了德国默克跟我们长期合作，开发连续化生产设备。
另外一处创新意义在于降本增效。如果现在的药企需要扩大产能，很多公司会去建一个更大的厂，从2000升增加到6000升增加到2万升。这样做的成本很高，最终生产成本都会转移到产品的定价上去。
创胜的做法是利用模块化的生产设施，我们不用建一个新厂也能灵活地拓展产能。其中原理非常简单，我们增加一个POD就能实现产能翻倍，这样也不会因为需要做工艺变更而要花10~12个月去等监管机构的变更批准，从而大大降低经济和时间成本。最终我们可以把价格定得更加接近老百姓支付得起的边界，让他们得到更高性价比的药，让患者的需求得到最大的满足。
富途企业服务：要降成本，最终是依赖核心科技实力。创胜公司名字寓意“创新致胜”，在您看来，优秀的创新药企该是什么样子，如何定义胜利?
钱雪明：产品上市是第一步，我们做药人引以为傲的，是能够把一个产品从概念变成产品，进入市场，惠及患者。
成功的商业化则是第二步，这样就能有更多资金持续投入到研发中来，吸引更多的人才，并与更多投资人建立长期合作关系，给公司带来长远的发展契机。
第三步是希望能够更多地履行社会责任，能够做一些原先受资源限制而做不到的事。做药的最终目的是造福病患，给病人更多的希望，但是我们也不能忘了公司的员工。员工能够有更好的生活，更好的回报，才能够更齐心协力把公司推上一个台阶。如果我们产品成功商业化，有条件去承担更多社会责任，让公司推动社会发展，让更多人受益，我觉得就是更进一步的胜利。
另外，最早时投资人来问我“你想把创胜做成一家什么样的公司?”，我表示希望把创胜集团打造成一个在国际舞台上有竞争力的公司，希望创胜这个名字将来能够在国际舞台上被认可，被广泛传颂。现在大家耳熟能详的国际药企有安进、辉瑞、默克、罗氏等，希望将来这些名字当中多一个叫创胜的公司。
创胜集团是一家临床阶段的在生物药发现、研发、工艺开发和生产方面具有全面综合能力的生物制药公司。
创胜集团总部位于苏州，已成功搭建了全球的业务布局：在苏州设有药物发现、临床和转化研究中心，创胜集团总部及以连续灌流生产工艺为核心技术的生产基地也正在建设中。在杭州拥有工艺与产品开发中心以及药物生产基地，在北京、上海、广州和美国普林斯顿分别设有临床开发中心，并在美国波士顿、洛杉矶设立了对外合作中心。创胜集团的开发管线已有十个治疗用抗体新药分子，涵盖肿瘤、骨科和肾病等领域。
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