来源：运联智库(ID：tucmedia)
作者：运联研究院吴蓉
导语：合同物流发挥价值的空间还很充足，仍然且持续会是一个独立的赛道。
1、2021年合同物流赛道“热搜”盘点
1.1“数字化”“一体化”频繁出现
我国近几年产业转型升级之迅速是有目共睹的。尤其在疫情无意地推动下，全球贸易格局发生了深刻变化，政策强势加持供应链上下游的整合及信息流的打通。
合同物流本身的强2B属性，使之受政策、技术等外部因素变化影响深重。“一体化”“数字化”一时间似乎成为所有玩家转型的主要方向，尤其是置身于产前供应链模型和短链销售供应链模型的企业。
1.2“大环境不好，增长难”
“合同物流很难实现增长”已经不是新话题了。运联研究院持续对合同物流企业保持关注，在长周期的观测和实地访谈过程中发现，绝大多数企业(尤其是腰部及以下玩家)很难实现超额增长。
(图：2021中国合同物流100强排名)
从100强榜单中也可以看出，今年大比例中小合同物流企业仍然没有实现可观的增长;大玩家营收有明显增长，但额外增量主要通过并购或衍生业务板块实现，严格意义上来说也尚未实现超额增长。
不过，由于区域间供需关系的短期变化形成的车价倒挂，也促成了华东很多整车合同物流企业赚了一大笔钱。过去10年，华东到华南的车价一直比华南到华东的车价贵。比如原来17.5m的挂车，上海出发到广东要1.2万，返程大致在0.8万;而今年由于贸易结构和工厂产能的变化，进出口货量形成特别明显的区域化差异，上海出发的车价降到了0.85万左右，华东做整车的合同物流企业毛利还是很可观的。
1.3新业态：合同物流的“合同物流”
近期，运联研究院发现了一个很有趣的现象，有些合同物流企业主动想将“绑定头部的大合同物流企业”作为商业模式。我们将这些合同物流企业称之为“合同物流的合同物流”。
为什么强调“主动”呢?是因为，当大头部企业(如京东物流、顺丰)竞标的时候，表面上有价格优势，会以低价获得大订单;但实操过程中，成本管控并达不到预期，风险和成本企业自身无法完全消化;所以，又再次转包给中小合同物流企业。
这种多层外包，不仅增加了无意义环节，还削薄了低阶企业的利润，综合来看其实不利于行业发展。
但是，站在中小合同物流企业的视角来看，这种模式似乎可以实现短期的业务稳定。于是，逐渐有玩家从“被动”变“主动”，有意想长期绑定头部(如顺丰、京东物流这类企业)做订单外包。基于此，企业的客户变成了大合同物流而非直接货主，也就成为了我们所谓的“合同物流的合同物流”。
1.4并购与上市的近期表现
1)上市：普遍的猛跌和极个别的猛涨
整体来看，做垂直合同物流的上市企业大多表现不太好。比如，挂牌已久的电子合同物流企业(如飞力达、华鹏飞)，与汽车合同物流企业(如长久物流、原尚物流)近两年股价下跌明显，市值跌落几十亿。更有几家之前100强榜上有名的企业今年已退市。
当然，也有极个别可圈可点的企业，比如密尔克卫。其市值管理颇有成效，市值升了百亿;再如三羊马，自今年11月30日上市以来，连续多日涨停。
2)并购：“面子”缝合了“里子”还差点儿意思
去年我们也有提到过，并购理论上来说，是快速实现企业规模扩张和业务覆盖的最经济的方法，海外有不少典型的案例，比如德迅、XPO等。
国内企业也在尝试，不过整体来看效果并不如预期。比如先后并购夏晖、DHL中国供应链业务以及嘉里物流的顺丰，都是各做各的，资源并不通用，看起来更像是“表面关系”。我们认为，造成这种局面的很大一部分原因，是国内“底盘”更复杂导致的融合难度更高。
2、为什么努力无果?
还没解决“如何走稳”就想实现“如何飞高”
2.1错误的归因：长期处于第二阶段的玩家，都在急着做第三阶段的任务
从国内三方物流发展的脉络和发展逻辑来看，可以将合同物流的发展归纳为三个发展阶段：第一阶段是做基础的运力外包，再延展到仓储外包;第二阶段是强调解决方案和资源管理的阶段;第三阶段则是能力的横向、纵向延展，比如今年频繁听到的“精益供应链”。
我们注意到，市场上很多企业都在重投入供应链服务能力的构建，相应地在“数字化”“一体化”上投入大量资源，最终看下来似乎并没有溅起什么水花。
从综合供应链升级实况和服务商能力水平来分析，运联研究院认为我国合同物流的发展现在正处于第二阶段，且将持续很长一段时间。并且，我们认为，只有少数的大品牌、多渠道的上游客户，是有精益供应链服务需求的，大部分客户的需求会定格在物流解决方案和资源管理上(甚至，很多客户将长期仅需要物流服务商执行任务，即需求停留在第一阶段)。
那么，第二阶段该做的事还没有做好，就想投入大量资源去高阶争抢稀有的大客户，多少有些盲目。
2.2核心价值没体现出来：“两张皮”的问题始终没有得到很好的解决
回过头来看，合同物流的真正价值在于解决方案和资源管理。这句话可以理解为，企业首先要有专业的解决方案，这决定企业“能不能”做这个服务的关键，是前驱，也是方向;其次是能不能有效地管理好资源，这决定企业这个服务做得“好不好”，是长期动力。
上文也说到，很多玩家第二阶段该做的事还没有做好，很大程度上也影响着整个合同物流赛道的价值体现。比如“两张皮”的问题——方案与落地不一致，目前看来没有很好地得到解决。再比如，没有实现真正意义上的资源“管控”。虽然有玩家认为这部分能力的构建受运力整合平台的阻碍，但我们认为这并不是玩家对资源把控性弱的真正归因。
2.3市场错分：传统的切分是商流逻辑，放在物流上太粗，解释力不够
对于服务属性和定制属性很强的合同物流来说，市场的正确切分非常重要。
现在相对主流的切分方式，是按照服务品类切分。此背景下，常规的细分市场包括如汽车零部件、电子、医药、服装等。但我们其实可以看到，这种偏重于商流逻辑的切分，落到物流上并没有很强的解释力。比如服装，资源和服务都没有太明显的壁垒，即使是头部的企业也突破不了5亿大关。目前看来这是个假赛道。
按照品类切分无法体现各企业的物流服务能力和服务深度，尤其在供应链加速变革的当下，这种切分逻辑显得更粗了，解释力明显变弱。同时，也无法以此为基准分析企业自身在所服务的供应链中的权重，来预判企业业务发展、做价值判断。
3、判断与建议：专注自身能力的构建，再考虑做“大而全”还是“小而美”
近期，运联研究院与多家合同物流赛道的代表企业进行了交流。交流过程中，我们总是免不了讨论壁垒和终局。在此我们也稍作小结。
首先，我们明确的是，虽然不断壮大的快递、快运、整车等群体获取直客的能力在快速提升，但结合合同物流的底层逻辑来看，合同物流还是区别于其他细分物流赛道的，且社会资源总体来看还是非常零散的。也就是说，合同物流发挥价值的空间还很充足，仍然且持续会是一个独立的赛道。
其次，从行业和规模两个维度来探讨，我们认为，赛道最终将是提供相对标准的通用服务的大巨头，与提供有资源或专业技术壁垒的定制化服务的中小三方共存的局面。
3.1正确的市场认知和有效的切分
近几年大品牌无效的价格战，一方面说明了头部在这个赛道并没有形成品牌溢价，竞争力最终还是落脚在方案质量上;另一方面，也佐证了合同物流赛道本身的独立性及长期价值。
从个体发展来看，未来合同物流企业一定是横跨多个细分商流市场的综合型大巨头，但肯定不会像快递市场如此集中，一定是多巨头存在的。并且，在一些具有壁垒性的特殊细分市场，仍会存在小而美的合同物流企业。所以，市场切分是辅助企业贴合商流发展，做能力构建和资源配置的基础前提;同时，也是资本对小赛道标的做价值判断的有效依据。
比如医药行业。从物流视角来看，医药仅是粗分就可分为冷链和普药，其中普药在资源专用性和服务深度上并没有差异化需求，目前看来并不是真正意义上的细分;而医药冷链又可二次切分为四个模块：生物样本、血液制品、疫苗以及生物药等。如果按照传统切分逻辑去评估做生物样本运输的玩家，会导致标的价值过分低估的现象(即以整个医药行业规模作为分母而非医药冷链中的生物样本规模)。
3.2模式的理性过渡：从客户到行业，再到供应链模型
虽然从供应链的价值点思路出发，未来的合同物流企业一定是具备全链解决方案能力的综合型企业。但要注意的是，如何理性地进行模式的过渡?
现在我们常看到两个极端现象，要么是缺乏总结提炼能力，一个客户一个方案，浪费资源;要么是资源和技术还没有掌握到位，就想实现一个方案想解决所有客户，异想天开。
实际上，我们应该从服务单一客户的经验中总结归纳为服务行业的经验，再从行业升级到供应链模型去做解决方案，并在此基础上，精简提炼，实现资源复用。
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